【正文】 用一種當(dāng)?shù)氐母刹菥幰环N草席，那個草席很舒服，圓圓的香香的，商人發(fā)現(xiàn)這是個商機。不是每一個部門每一個人都可以換，比如讓一個很內(nèi)向的人去做銷售部經(jīng)理那就不合適了，所以有的能換有的不能換。第八講二、處理組織內(nèi)部沖突（1）我們要了解沖突、正視沖突人各有不同，意見無法達(dá)成一致，非常正常，這叫做了解沖突。（3）在組織內(nèi)部要進行跨部門溝通的培訓(xùn)幫助他們?nèi)绾稳ッ鎸e人，如何去換位思考和學(xué)習(xí)EQ、AQ。要避免這個沖突只有修改考核制度，品管部經(jīng)理既要考核質(zhì)量也要考核產(chǎn)量，制造部經(jīng)理既要考核產(chǎn)量也要考核質(zhì)量，這個時候就不會有沖突。有三個要點：①　清楚地表達(dá)觀念的能力；②　聆聽別人意見的能力；③　解決問題的能力。（4）鼓勵他人提出多樣化的觀點，不要過早地對觀點作判斷（5）客觀的評價觀點，不意氣用事（3）學(xué)會提問（1）鼓勵你的同事改進各種類型的溝通（2）注意：善于溝通的人更善于管理（3）在努力克服與他人之間的障礙時要力求客觀（4）盡量使溝通媒介與信息內(nèi)容相配（5）盡可能面對面進行溝通管理是通過他人的自發(fā)性的協(xié)助和努力達(dá)到預(yù)先的目的，用討論的方式、商量的方式總比恐嚇的方式效果好。 面對下屬—怎樣與下屬溝通（上）l 傾聽下屬的聲音，隨時表揚激勵下屬請每星期表揚每一名下屬一次。A、B、C類都要表揚，而且最應(yīng)該表揚的是C，C做到65分就開始表揚，表揚以后做到75分時，再表揚，以此類推。198。｛案例｝2003年的3月8號，在電視上看到一個欄目在采訪一位新新女性，這位女性服裝公司的女老板，32歲，一般私企的老板一周工作七天，一天工作10幾個小時以上，但是那位女老板，一周只工作兩天，每天8小時?！背艘酝獾乃惺虑榻皂毟鞴軋蟾妫虎邸∪绻纤驹郊壷笓]或者還有其他上司指揮你，第一時間報告主管。 給別人的自主權(quán)寧可多一點，書面指示的規(guī)定不應(yīng)過細(xì)，要讓下屬有發(fā)揮的余地。（3）了解員工的情緒主管不了解員工的情緒，會造成很惡劣的后果。：1）在規(guī)定時限內(nèi)完成演講，不要拖延。5）可能的話，邀請著名演說家參加研討會或大會。三、如何責(zé)罵、表揚與批評下屬l 責(zé)罵什么事情要明確指出l 把事情搞清楚后再責(zé)罵l 不可當(dāng)眾人之面責(zé)罵人l 只就事論事，不搞人身攻擊l 不可罵粗話，不可傷人自尊心l 暴怒時最好不要責(zé)罵下屬、批評注意要點①　表揚時，人越多越好。l 間接的說服有時更有效，通過“第三者” l 說服必須簡單扼要。①　協(xié)助部下完成業(yè)績；②　讓部下了解事情的全局；③　命令要明確；④　以身作則，用實踐來管理。l 確實看出他人之長處。l 贊揚應(yīng)發(fā)自內(nèi)心（真誠）。要觀察員工的情緒變化，如果員工的情緒有失控的跡象，應(yīng)在失控之前將其控制住。作為主管此二者皆要學(xué)習(xí)，尤其是后者，可以幫助避免一些事情的發(fā)生，比如罷工事件?！安涣紲贤ā眑 開會不用數(shù)據(jù)，誰大聲誰就對l 吹毛求疵，雞蛋里挑骨頭l 只用員工的勞力，不鼓勵發(fā)言l 主管不好好教下屬，或更根本不教l 交待工作說話太快，交待不清l 屬下有意見，不肯聽固執(zhí)已見有效的會議是中國企業(yè)和組織中一個最大的難題。與如何高效率地召開會議同樣重要的是，如何傳達(dá)會議內(nèi)容、如何制訂工作方案并使其能夠在工作中得到很好的貫徹實施。劉翔的悟性很高，他把負(fù)動作和零動作改掉，拍了改，改了又拍，經(jīng)過不停的重復(fù)訓(xùn)練，把零動作負(fù)動作全部改完，剩下的全部是正動作，再加上體能訓(xùn)練。如果停止做這項工作發(fā)現(xiàn)有不好的后果發(fā)生，那么這項工作就是正工作，然后可重新恢復(fù)；如果停止做這項工作什么后果都沒有，那么是零工作，不要做；如果停止做這項反而有好的后果，那么是負(fù)工作。第四個When：對會議時間如何、是否很好地遵循時間進行確認(rèn)。（4）選定參加者會議時間的增加與參加人數(shù)成正比。目的是解決遇到的一個或幾個問題；第二種，制定計劃型會議。第四種，利益調(diào)整型會議。但是規(guī)定制定出來的第一次會議，董事長就遲到了。一、會議主持者與參加者須具備的條件（1）開會前確定好會議所需事項①　會議提綱；②　會議結(jié)束的時間；③　會議參加人員。（5）會議結(jié)尾后在為提高所決定事項的事實效率而不斷跟進。 （1）使會議氣氛活躍首先，有必要思考一下“為什么會這樣”。 （3）認(rèn)同并尊重對方如果總是抓住別人話里的漏洞不放，那么誰也沒有興趣發(fā)表意見，相反還會造成小心謹(jǐn)慎、保持沉默的氣氛。 傾聽的要領(lǐng)：（1）真誠的傾聽（2）做出傾聽的身體語言。我們利用此四大原則，開會時借助電腦繪制一張表格，用電腦在表格中直接填寫每一個部門發(fā)生的問題、原因、結(jié)果、責(zé)任人，有沒有橫向展開教育給其他群眾，改善措施是什么。經(jīng)過半年的開會我們就列出了幾十個問題，最后把這些文字累積起來做成一個冊子，這個冊子就是事業(yè)部常見問題的分析與解決，以后碰到的某個問題可根據(jù)手冊中的內(nèi)容直接解決。會議是溝通的一個很重要的環(huán)節(jié)，也是檢討我們企業(yè)效率的一個很高的環(huán)節(jié)。要注意聽對方談話的真正用意、對方顧忌說的話、對方真正想要說的話等。即使對方發(fā)表的意見違背了社會常識，也要尊重其意見，要鼓勵大家發(fā)言。記住：會場不是戰(zhàn)場；在會議中爭論絕對不合適，鼓勵思想沖突，制止感情沖突。二、有效會議的注意事項（3）會議中①　給予參加者均等的發(fā)言機會；②　創(chuàng)造使所有參加者能夠自由發(fā)言的氣氛；③　在對等立場上順利地相互交流；④　對部分參加者的長時間發(fā)言、爭論或者題外話采取措施；⑤　切實遵守討論順序并進行議案時間控制。第二次會議時很多人開始遲到，他不但示范了一個開會遲到的例子，還示范了一個例子——碰到事情找理由。（6）合理分配會議時間第一，一定要準(zhǔn)時開始開會要想準(zhǔn)時開會不是一件很容易的事情，但是若有一次不準(zhǔn)時開始會議，后面就很難有效執(zhí)行。第三種，信息傳達(dá)型會議。最重要的方法就是對要參加會議的人一一設(shè)問，這個人能夠?qū)h做出哪些貢獻(xiàn)？召集真正必要的人，不要讓不相關(guān)的人參加。第五個How：對如何得出符合議題的結(jié)論進行討論。第二個What：對議題是否符合會議目的進行檢查。我們的很多會議就是負(fù)工作。即便是細(xì)小的事情也毫無遺漏地進行準(zhǔn)備，這不僅給召集并主持會議的領(lǐng)導(dǎo)者帶來召開會議的自信感，而且提高了會議參加者的滿足感和滿意度，從而輕而易舉地達(dá)成團隊的目標(biāo)。一、會議的三種原則（1）會議前的三種思考第一，要不要開會？能不能由自己決定？有沒有更好的方式？第二，多少人參加，多長時間的會議？能不能減少會議頻率、時間和資料？能不能進行更為妥帖的運作？第三，能否與其它會議一起召開？能不能通過權(quán)限委托來解決？加入其他會議中就不是好的內(nèi)容嗎？（2）開會的三個原則①　確定不召開會議的工作日；②　確定會議時間，將會議時間設(shè)定為1小時，最多不超過1個半小時；③　整理成一張紙的會議記錄。l 設(shè)定共同的目標(biāo)，盡量讓團隊內(nèi)每一個人參與。員工的很多事情如果你發(fā)現(xiàn)得早，就不會因小失大，特別是引發(fā)的群體事件。l 讓贊揚更具隱蔽性通過“第三方”傳遞。l 說服的場合必須舒適和安靜。 面對下屬—怎樣與下屬溝通（下）善于發(fā)問可以引導(dǎo)下屬，扳回下屬的思路；通過發(fā)問觀察和傾聽，了解下屬的真實想法、疑慮和問題。7）詢問其他經(jīng)理是否愿意在會上發(fā)言。3）如果讓聽眾提問，會使演說速度減慢，那么，你可以問聽眾有何問題。2．與下屬單獨溝通（1）注意做好準(zhǔn)備，特別是面對比較難溝通的部下做好沙盤推演，跟部下溝通時準(zhǔn)備得越充分，效果就越好。 確定越級報告和越級指揮事項。 作為中層干部，溝通中不能出賣上司和部下198。她在辦公室，誰有事就去找她，沒事就沒人找她，下午五點半以后，女老板人間蒸發(fā)了，誰都找不到她，下個星期一再回來。授權(quán)也是一種溝通。 領(lǐng)導(dǎo)具有的兩種心態(tài)：第一種心態(tài)：只管員工現(xiàn)在好好干工作，不管員工的將來；第二種心態(tài)：真心想讓員工在工作中學(xué)到本領(lǐng)；這兩種心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)講的話是一樣的，“各位努力工作，為了你們將來”。B類下屬，70分。要想做一個好領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常問自己一個問題：“憑什么下屬會接受我的領(lǐng)導(dǎo)，我有何德、何才、何能？”與下屬進行有效溝通的要點：l 優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，一定要能與下屬進行有效溝通l 應(yīng)尊重下屬并相信他們有朝一日會超過自己l 應(yīng)看到下屬的長處，特別是自己不具備的技能l 應(yīng)站在下屬的立場去想問題日本有一個八、十六、二十四原則：作為員工，八小時想到工作就是一名非常優(yōu)秀的員工，作為干部要十六小時想工作，作為老板要二十四小時想工作，這就是不一樣的地方。 通過對重要問題進行提問的方式，就能逐漸揭示出支持各個觀點的理由