【正文】 于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。d、一般說，把亞文化當(dāng)作焦點強調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。f、文化差別對于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所影響，因此應(yīng)主動地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運作。，團隊是一個基本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識的人們的活動。要想在未來的組織中使團隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。②“團隊”具有工作群體的所有特點，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。①質(zhì)量圈(QC)小型員工群體，聚在一起，以解決與質(zhì)量有關(guān)的問題，如質(zhì)量控制降低成本，生產(chǎn)計劃，甚至產(chǎn)品設(shè)計。③自我管理的團隊也被稱為自治性工作群體。特指直接向CEO報告的職能性或分支性的經(jīng)理們，集體地承擔(dān)COO在管理運作上的角色，并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系。② 當(dāng)工作對個體說來有結(jié)構(gòu)時，個體和公司都有大量優(yōu)勢。關(guān)鍵過程包括溝通、影響、任務(wù)和維持職能、決策、沖突管理，氛圍和情緒問題 (b)邊界管理團隊確定其邊界，辨識關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。一旦你更多地了解到團隊過程是什么，以及怎樣觀察它，你就更能控制它，以便更好地實現(xiàn)團隊有效性。團隊過程觀察聚焦于這些個體以及他們彼此合作的方式。啟發(fā)性的訴求 。 交換 。 (b)可能遇到的基本問題：身份、目標(biāo)和需要、親密性 (c)在對這些問題做反應(yīng)時可能表現(xiàn)的破壞性行為：斗爭和控制、撤離、依賴性和反依賴性。a、啟動(a)確定問題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有機會表達對目標(biāo)和活動范圍的期望、談判共同目標(biāo)。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團隊、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競爭者等。二、外向性的聯(lián)系：把團隊與其組織聯(lián)系起來，管理外部環(huán)境——“邊界管理”，其他研究者一直在考察，團隊怎樣影響績效。、在不同方面專門化一樣，它們也似乎開發(fā)管理其邊界及與組織其余部分配合的獨特方式。它們把大使式的活動和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動的龐大層次結(jié)合起來了。顯然，這些是擅長于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團隊，最令管理層失望，因為曾對它們抱過高期望。這樣的團隊用外部的需求平衡內(nèi)部的績效。，問他們：期望從團隊得到什么?真正愿意團隊生產(chǎn)什么?團隊的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團隊定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。第四部分 “新”組織的內(nèi)外部管理(模塊7和模場9)模場7 勞動力管理：變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動力管理：模塊概論 本模塊討論的是：在由舊組織形式向新組織形式演變時，管理一支勞動力隊伍所遇到的挑戰(zhàn)。?當(dāng)成員處于流動中時，經(jīng)理們怎樣才能保持雇員對公司的及雇員對團隊的忠誠?：+各個層次上更多雇員將能接近對決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項目。?經(jīng)理們怎樣才能既尊重差異而又以公平和一致的方式向多樣化的委托人負(fù)責(zé)?：+菜單上將會加上應(yīng)付包括多種利益相關(guān)者的新方法。 ①“雇傭關(guān)系”——描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實踐——正在變化。臨時的工作經(jīng)常意味著苛刻的條件、低工資、無津貼。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個變化。 (a)雇傭：長期與短期。 (d)報酬：個人性的與團隊取向性的③靈活性a、靈活性的優(yōu)點：選擇、平衡、有趣 (a)靈活的空間：“跳槽”、“在家上班”、“虛擬辦公室”、“靠職” (b)靈活性的時間安排和任務(wù)分配：“彈性工作時間”、“非全時性的工作”、“工作分擔(dān)”、“縮短工作周”、“縮短工作日”b、靈活性的缺陷：不確定性、焦慮、士氣低落、忠誠心降低、訴訟 (a)靈活性的勞動力規(guī)模 (b)靈活性的工作類型 (c)靈活性的受益人三、新雇傭關(guān)系應(yīng)考慮更多變量、技術(shù)和社會所導(dǎo)致的壓力的一個辦法——這是一種不可避免和不幸的新發(fā)展，而不是一種選擇。，也就是說，組織外部的“社會演員”、特別是其他的組織，對組織的生存和成功是非常重要的。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個過程的資源，邁克爾b、波特模型基本上是對“機會和威脅”的描繪；組織配置模型別是對“關(guān)系”的描繪。①象波特模型一樣，它也關(guān)注輸入/輸出配置的“規(guī)模”，即：在這些配置中，有多少組織?它們是如何被集中的?②它也關(guān)注配置的“多樣性”：有多少種不同類型的組織?它們之間有什么不同?③它也關(guān)注配置的“穩(wěn)定性”和“可預(yù)測性”：在此配置中的組織變化有多快?④它也關(guān)注“網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成”：組織配置中的各成員是怎樣與該公司鏈接的?它們相互之間又是如何鏈接的?又如何被鏈接到與組織配置成員相互作用的“越界人”身上的。管制機構(gòu)也常與專門的組織單位發(fā)生相互作用。尋求自治的舊模型于是讓位于承認(rèn)組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。：員工、顧客、供應(yīng)商、股東、債權(quán)人、政府、地方社區(qū)甚至一般公眾。，分析傾向于聚焦的主要變量是：①利益(每一配置的利益相關(guān)者想要什么?其利益如何清晰界定?對其利益有無優(yōu)先性?優(yōu)先性能改變嗎?)②權(quán)利和影響：每一配置的利益相關(guān)者的權(quán)利和影響的基礎(chǔ)是什么?—環(huán)境關(guān)系中，利益相關(guān)者模型所聚焦的主要過程是組織與其利益相關(guān)者之間的“協(xié)商”和“聯(lián)盟建立”：內(nèi)部利益相關(guān)者求助于各種外部利益相關(guān)者以支持其議題和議程；反之亦然“新”組織中，利益相關(guān)者超越了組織邊界，結(jié)成了更緊密的網(wǎng)絡(luò)。四、組織領(lǐng)域方法：文化視角—環(huán)境相互作用的方法是建立在文化視角的假設(shè)之上的?！彼舶▽I(yè)或貿(mào)易的協(xié)會、工會、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們在塑造關(guān)于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用。②同型化(isomorphism)：意味著結(jié)構(gòu)的類似化，包括這樣一個過程：通過它，領(lǐng)域內(nèi)的組織變得彼此類似。在商業(yè)公司中間，這種同型化最常見。(multibusiness mulitnatioual Corporation MNC)?！ㄟ^與其他國家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進行收購。，它們面臨兩種不同的環(huán)境壓力。第五部分 用政治視角考察“新”組織（模塊13）模塊13 談判和爭端解決系統(tǒng)“由于爭端—差異確實存在，我們無法回避它，所以，我認(rèn)為，我們應(yīng)該利用它。近來，經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到，談判和爭端解決是大范圍的管理活動方面的關(guān)鍵技能。但沒有幾個組織自覺地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計組織過程來促進和管理談判和爭端解決系統(tǒng)。為了維持各自的身份和實現(xiàn)各自的目標(biāo)，這些組織和利益集團必須合作。6. 某種程度上的爭端和緊張對完成任何背景下的變革都是必要的。大多數(shù)管制商業(yè)活動的法律皆旨在限制市場失敗或組織在公平解決利益差異上的失效給大眾或個人造成代價。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。這就要求對個人的談判風(fēng)格和解決爭端的方法，以及涉及單個特別情形的關(guān)系本質(zhì)有較好的理解1) 個人風(fēng)格在談判和處理爭端時，個人傾向于發(fā)展自己的個人風(fēng)格和方法，在開始談判前，識別出這些自己的、他人身上的個人傾向是很有用的。由于各方的目標(biāo)彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實現(xiàn)每個人的目標(biāo)的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來再談或繼續(xù)長時間的互動，還是一個一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們在某個維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標(biāo)點和抵制點”和BATNA（對一項已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標(biāo)更具體化。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場許多問題/過分強調(diào)開始時的立場 ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒有最終立場信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點—不考慮長期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创樱鲜綉?zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場的角度看待任務(wù)。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。三． 跨文化談判和爭端解決1. 關(guān)于談判和爭端解決的假設(shè)在文化與文化之間會有不同。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。3. 工作場所爭端解決系統(tǒng)的設(shè)計原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個人問題4) 包含解決爭端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補充7) 涉及代表勞動力人口統(tǒng)計構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識9) 提高評價并保證不會招致報復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。6. “巡按”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭端。8. 有時，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭端也得不到解決。如果政府機構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護權(quán)利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過程”的標(biāo)準(zhǔn)。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。12. 無論一個組織中有沒有一個正式的機構(gòu)或是法律要求的程序，工作場所的爭端都會繼續(xù)出現(xiàn)。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。它也許最好能夠被想成每個人的人格或性格的一個相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實未被固定化的——部分。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對相互對照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個群體和一個組織的東西做一種正確評價。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語言，以及對認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個體持一種真正的欣賞態(tài)度?？?． 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個小部分，對它的功能和測量的理解尚不完全。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個體，在實踐上和倫理上都不恰當(dāng)?，F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過人格測試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。例如，認(rèn)知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實不是所有的——個人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動特點的沖突提供一個相對健全和非判斷性的假設(shè)。隨著一個人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。隨著組織擴大并跨越國界，多樣性也變成了勞動力的主要特征。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛爾蘭的沖突）。未來的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時必須面對的第一項挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個人視角。2． 但是，即使在一國的國內(nèi)，大多數(shù)國家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價值的源泉方面，也存在著文化差異。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點之一的“多樣性”。常見的智慧是：個體越能更好地彼此相處，其互動的產(chǎn)物也越好。它可以為談?wù)搨€體差異在工作場所所扮演的角色提供一套術(shù)語和概念，它也可以提供一種比較性地考察個體自己看世界的視角和方法。甚至在特定類型和工作績效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。更加挑剔地看，依靠認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測，即使不說是不可能，至少也是相當(dāng)困難的。個人的成長和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。在個體的層次上，認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動的方式。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個社會單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。從最廣的角度看，認(rèn)知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個視角。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個體差異在這個模塊中，我們所關(guān)心的是個體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運作中扮演角色。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個更微妙的、無言的管理人際和個人—組織間的關(guān)系的過程。10. 在一個全球化的公司里，管理個人間的和組織內(nèi)的爭端以及設(shè)計爭端解決系統(tǒng)要求對當(dāng)?shù)氐暮退?