企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的含義(文件)
【正文】 被抽樣員工統(tǒng)一集中，現(xiàn)場發(fā)放、筆答并回收問卷，發(fā)出問卷84份，收回84份，回收率100％。另外通過對主管的中層管理者的訪談得知，正式職工的缺勤率較高，臨時職工的流動常強，生產(chǎn)效率很低。從員工對變革的態(tài)度看，大多數(shù)充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。但B集團在制訂改革方案時，在采納員工意見方面做得卻不好， %的人選擇了較差和很差，而對前段改革的評價則是無效和失敗居多（%）。上面這種溝通困境使改革中個人目標(biāo)和企業(yè)長期目標(biāo)的嚴(yán)重不一致就很自然了在員工看來，改革的最重要目標(biāo)應(yīng)該是在不太長的時期內(nèi)收入有較大提高，而不是領(lǐng)導(dǎo)層向他們描繪的美好的未來藍圖中的遙遠不可及的空中餡餅。正是因為員工對改革的期望和對自身利益的關(guān)注，與領(lǐng)導(dǎo)層在改革措施的制訂和實施中的不一致，在職工思想和行為上引起了波動，也造成了公司在經(jīng)營管理上的不協(xié)調(diào)。年齡處于 2635 歲之間骨干力量的流失必將進一步的對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不良影響，與此同時，愿意留下來的職工，大部分也是別無出路只好留下的素質(zhì)相對低下的員工。（1）經(jīng)濟因素造成的阻力 經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。（3）組織文化 案例中可以看出企業(yè)的原有文化和價值觀都不支持變革，如B集團反映出的是態(tài)度上的支持，而行動的滯后恰恰反映了原有價值觀在管理層身上的體現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺，準(zhǔn)備階段的另一方面是清楚的表述組織的未來，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計的實現(xiàn)的正面預(yù)期。A組織的優(yōu)勢 B組織的核心意識形態(tài) C生動的未來前景 D 基準(zhǔn)企業(yè) E 核心價值觀 為了保證組織的整體轉(zhuǎn)變，同是又保證組織正常的向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，組織在變革實現(xiàn)的過程中應(yīng) （ ） A 制定行動計劃 B建立協(xié)調(diào)機制 C 辨別利益相關(guān)者 D 獲取資源支持 E 影響利益相關(guān)者 對組織結(jié)果的兩類評價方法是（ ）A 效果的權(quán)變評價法 B沖突價值評價法 C 目標(biāo)評價法 D效果的平衡評價法 E 利益相關(guān)者評價法在對組織結(jié)果進行評價時，（ ）包括識別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標(biāo)。達夫特．組織理論與設(shè)計．清華大學(xué)出版社．2003年版． [4] 彼得科特，丹卡明斯，克里斯托弗．組織發(fā)展與變革．清華大學(xué)出版社，2003年． [6] 約翰A 沖突價值評價法 B 資源評價法 C 目標(biāo)評價法D 內(nèi)部過程評價法 E 利益相關(guān)者評價法 組織設(shè)計實現(xiàn)的組織阻力有（ ）A 組織慣性 B 資源限制 C組織使命 D 組織間協(xié)議 E組織文化 在克服組織轉(zhuǎn)變的阻力時，提出用力場分析法來克服阻力的管理學(xué)家是（ ）A 維爾頓 B 盧因 C 科林斯 D 帕里斯 E 奎因 10 、你認為下面哪些策略是控制組織設(shè)計實現(xiàn)阻力的有效策略（ ）A 教育與溝通 B 參與與投入 C 談判與獎勵 D 操縱與拉攏 E 強制 測試題參考答案 ACD 2ADE 3BC 4B 5 AD 6 C 7 D 8 ABDE 9 B 10ABCDE參考文獻[1] 孫耀君．西方管理思想史．山西人民出版社，1987 年版． [2] 芮明杰．管理學(xué)：現(xiàn)代的觀點．上海人民出版社，1999年版． [3] 理查德 本章測試題組織設(shè)計的前提條件，即3P4S實施原則有三個與人相關(guān)的軟工作，它們是（ ）。管理者也沒有給予持續(xù)的關(guān)注，這直接影響變革的效果，致使改制還沒有真正開始 但員工已經(jīng)對變革失去信心了。它都會在整個企業(yè)中擁有深刻的影響，在深層左右人們的行為。這要求 B 集團的改革決策者們在制訂方案是一定要采取必要的措施，將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效的結(jié)合起來。思考題 分析B集團改革中所遇到的阻力類型。高達80%的職工不能兢兢業(yè)業(yè)的工作，近35%的職工已經(jīng)產(chǎn)生離職的想法。這三個目標(biāo)的實現(xiàn) 對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期內(nèi)由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。 訪談中也了解到除了宣傳八字指導(dǎo)思路的大討論外，B 集團缺乏必要的交流途徑和方法，基層沉淀下來的想法和意見 很難有正常的渠道反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。訪談的高層管理人員也對改革的必要性進行了充分的肯定，這說明，B 集團不太理想的經(jīng)營情況和在改革解凍過程中所做的大討論工作使公司上下層對企業(yè)改革已有了較高的認同度。 表2員工的工作態(tài)度序號問題主要內(nèi)容選項比重1提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式收入提高2可能造成你離職的原因?qū)ζ髽I(yè)前景感到悲觀 3你對企業(yè)未來前景是否有信心較少信心/毫無信心4你認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度如何較差/很差5你認為自己的才能在目前崗位上是否得到發(fā)揮完全沒有發(fā)揮/有些方面沒有發(fā)揮在改制過程中，企業(yè)職工群體的士氣低落(%的人選擇比較低落和極其低沉) ，對企業(yè)的感情變得疏遠 %，職工的等待觀望情緒彌漫，凝聚力較差。此外，還對中高層管理人員進行了訪談，其中包括４位直接參與改革的核心領(lǐng)導(dǎo)，訪談主要了解中高層管理干部對公司改制的了解程度和參與情況，對公司改制的總體感受，對改制成功與否的信心，以及對公司改制的理想結(jié)果的預(yù)期并且與員工調(diào)查的進行對照。從2001年4月至今，除了通過三次大討論宣傳改革重要性和必要性，以及對部分附屬次要產(chǎn)業(yè)進行小范圍的變動外，B 集團并沒有正式公布其他實施方案，因此可以說仍處于改革的前期解凍期。所謂“整體改制”是指B集團作為一個法人主體，享有法人財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)，通過全公司通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃， 有進有退，整體改制，實現(xiàn)投資主體多元化和資產(chǎn)多元化，完成產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司制企業(yè)。2000年B集團職工年平均工資70008000元，大大低于市社會平均工資水平(15000 元)。案例分析Ｂ 集團改制①王雪莉．影響中國企業(yè)組織變革成功因素研究．清華大學(xué)博士論文，2003．案例的主角是Ｂ集團，集團是1990年由12個分公司、6個子公司、4個主要歸口企業(yè)、1個研究所、1個技校及31個三產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點組建而成的全民所有制企業(yè)，其歷史可追溯至1954年，曾經(jīng)是全國四大標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)企業(yè)之一，全國機械工業(yè)骨干重點企業(yè)之一。這一系列的改革都使其內(nèi)部的管理體系更為協(xié)調(diào)一致。忽視成本的評估容易導(dǎo)致企業(yè)對新方案收益的高估， 因此，云南白藥集團對改革的成本進行評估，以便指導(dǎo)下一次的改革方案。 但不足之處是僅僅對薪酬結(jié)果進行評估，沒有對薪酬改革過程本身進行評估，沒有衡量這次改革的成本
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