企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的含義-閱讀頁
2024-08-16 12:51本頁面
【正文】 ，第三，如果組織設(shè)計實施的方案中有參與者的意見，他們會感覺到實現(xiàn)計劃所根據(jù)的價值觀與理想是他們所熟悉和理解，就會減少阻力。 本章案例討論題參考解答試評價云南白藥集團(tuán)改革的不足之處，如何改進(jìn)？云南白藥集團(tuán)在外部環(huán)境的競爭加劇的情況下，進(jìn)行了薪酬制度的改革，總體來說，云南白藥集團(tuán)的薪酬設(shè)計的實現(xiàn)是成功的。 組織設(shè)計實現(xiàn)的成本包括組織成本和個人成本。 對組織成本的評估有助于企業(yè)在未來進(jìn)行組織設(shè)計和實施時，對改革所需要的資源做出更準(zhǔn)確的估計。云南白藥集團(tuán)是如何克服改革的阻力的？你認(rèn)為還可以采取的克服阻力的措施有哪些？ 在準(zhǔn)備階段，云南白藥通過個體訪談、集體座談會和大規(guī)模調(diào)查問卷的方式了解員工的想法，傳遞改革的信息，讓員工對改革的必要性、改革的目的和步驟有清醒的認(rèn)識。來自 .... 中國最大的資料庫下載在協(xié)調(diào)機(jī)制方面，云南白藥不僅進(jìn)行薪酬制度的改革，與之同時完善了人力資源的基礎(chǔ)工作——工作分析與崗位評價，還進(jìn)行了考核的改革，隨后對招聘和晉升制度都進(jìn)行了調(diào)整?？傮w來說，云南白藥集團(tuán)的薪酬設(shè)計的實現(xiàn)是成功的。對員工進(jìn)行培訓(xùn)教育等，讓員工掌握新的技能以配合企業(yè)的改革，等等。目前主營標(biāo)準(zhǔn)件加工制造和銷售、物業(yè)管理，在職職工1500人，離(退)休職工2000多人。勞動力結(jié)構(gòu)不合理，人員老化，文化水平偏低，綜合技能和素質(zhì)不高，職工收入水平低。一、 改制的提出和類型 在B集團(tuán)的歷史上曾有過幾次資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)的改革，由于都是在國家所有制前提下的調(diào)整，并沒有涉及的產(chǎn)權(quán)制度的改變。按照有關(guān)文件 B 集團(tuán)改革的指導(dǎo)思想概括為“整體改制，有序退出”。所謂“退出”就是B集團(tuán)制造業(yè)中的國有資產(chǎn)依據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策、相關(guān)法律、法規(guī)有組織、有計劃、有步驟地從一般競爭性行業(yè)中退出。 B集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層對于改革的目標(biāo)、方向、計劃和具體方案已進(jìn)行了長時間的探討和研究。二、 調(diào)查研究 由于改制處于解凍期，對這個案例的研究就主要是了解員工對變革的期望和態(tài)度，也就是員工在改制中的行為和態(tài)度，因此采取了調(diào)查問卷的方式，對基層普通員工的思想行為狀況進(jìn)行調(diào)查，問題涉及員工工作情況和流動情況，員工的工作態(tài)度與工作激勵，職工整體績效狀況和歸屬感參與企業(yè)變革的程度，員工意愿等。樣本數(shù)約占集團(tuán)職工總數(shù)10％左右。從表1可以看出B集團(tuán)公司的員工目前工作積極性不高，如果有自由進(jìn)出的機(jī)制，有條件職工的流動比率會非常高。 表1員工工作情況與流動情況序號問題主要內(nèi)容選項比重1你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干2你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干3你愿意繼續(xù)留到企業(yè)工作嗎不留的可能性大/堅決不留4你愿意繼續(xù)留到企業(yè)的主要原因別無出路只好留下同時，職工對企業(yè)前途缺乏信心，對自己的工作收入、工作性質(zhì)以及級領(lǐng)導(dǎo)的滿意度較低，同時職工利用長期的缺勤和遲到、降低努力程度方式以及退出的方式表達(dá)不滿。上述這些問題描述了變革的解凍期典型的一些問題。%的員工認(rèn)為應(yīng)該改革，%的員工贊成應(yīng)進(jìn)行徹底改革。 而對改革方案的制訂和執(zhí)行管理層和基層員工存在嚴(yán)重溝通障礙和認(rèn)識偏差員工普遍認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)對改革的成敗起著最關(guān)鍵的作用（%）；其次是改革思想(%)和員工的支持（%）。訪談中高層人員思想中的改革方案的制訂應(yīng)該是從上而下的想法與員工調(diào)查中得到的信息產(chǎn)生了極大的沖撞，這種關(guān)系處理不好，將嚴(yán)重的影響改革的進(jìn)行。畢竟，普通員工是改革中最大的利益群體，如何考慮他們的利益是一個實實在在的問題。 表3 改革中職工對自身利益的關(guān)注序號問題主要內(nèi)容選項比重1衡量企業(yè)改制成功的重要標(biāo)準(zhǔn)職工收入有較大提高2提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式 收入提高3 企業(yè)最需要改進(jìn)方面（薪酬） 薪酬制度4現(xiàn)階段你最關(guān)心的問題是什么 自己的前途從訪談中了解到B 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)所確定的改革目標(biāo)有三，一是要完成產(chǎn)權(quán)制度的平穩(wěn)過渡；二是要完成治理結(jié)構(gòu)的重新架構(gòu)；三要實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。這要求 B 集團(tuán)的改革決策者們在制訂方案是一定要采取必要的措施，將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效的結(jié)合起來。員工們因為對改革中種種現(xiàn)象的不滿以及得不到解決，已經(jīng)對正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了消極影響。 而經(jīng)過相關(guān)性分析，這部分職工高達(dá)75%。 這大概是國有企業(yè)改革中普遍存在的一個嚴(yán)重問題，改革的過程變成了一個“去其精華，只留糟粕”的過程，與改革的初衷背道而馳。從案例所提供的資料來看，B集團(tuán)改制中所遇到的阻力主要來自3個方面。B 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)所確定的三個改革目標(biāo)的實現(xiàn)對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期內(nèi)由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。（2）擔(dān)心失敗的風(fēng)險性造成的阻力改革的成功有很大的不確定性，這也是客觀上造成組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力的原因之一。企業(yè)文化支撐著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進(jìn)的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。 討論B集團(tuán)改制過程中的準(zhǔn)備階段工作應(yīng)如何改進(jìn)？ 答：在準(zhǔn)備階段，在 B 集團(tuán)案例中，通過三次大討論整個組織內(nèi)外對變革的必要性是有一致的認(rèn)識，企業(yè)的員工對待改革普遍持積極態(tài)度，但從調(diào)查中可以看出， B 集團(tuán)似乎是“雷聲大，雨點小”，除了討論與宣傳外，看不出有何投入。來自 .... 中國最大的資料庫下載個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設(shè)計的實現(xiàn)的程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。B集團(tuán)如何把組織的未來清晰的描繪出來，是目前的一個主要工作，而不是簡單的“八字”方針。A 領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行 B 有力的執(zhí)行制度 C 全體員工認(rèn)可 D 上級領(lǐng)導(dǎo)支持 E 有效得激勵機(jī)制 組織設(shè)計實現(xiàn)的三個步驟是（ ）A 準(zhǔn)備階段 B創(chuàng)造愿景 C 評估階段 D 制定行動計劃 E 實施階段 根據(jù)科林斯和帕里斯的研究表明，愿景可以由兩部分組成，它們是（ ）。A內(nèi)部過程評價法 B 資源評價法 C 目標(biāo)評價法 D 沖突價值評價法 E 利益相關(guān)者評價法 在對組織結(jié)果進(jìn)行評價時， （ ） 是通過組織內(nèi)部的健康狀況和效率來衡量組織效果的。L圣吉．變革之舞．東方出版社．2001年版． [5] 托馬斯P科恩等．變革之心．機(jī)械工業(yè)出版社，2003年版． [7] 王雪莉．影響中國企業(yè)組織變革成功因素研究．清華大學(xué)博士論文，2003．[8] 周暉．企業(yè)組織變革研究——基于變革對象的組織變革理論．上海財經(jīng)大學(xué)博士論文，2003年． 來自 .... 中國最大的資料庫下載 31 / 31
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