【正文】 息，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪對于人才吸收是十分重視的。沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面給予極大的重視和巨大的投入。沃爾瑪在阿肯色大學(xué)有自己一個(gè)專門的沃爾瑪學(xué)院。杜麗敏中國深圳的一個(gè)普通的員工。這期間她不斷了解零售行業(yè)，并獲得了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會。在工作中不斷學(xué)習(xí)，杜麗敏有關(guān)零售分銷方面的知識越來越豐富，這個(gè)給她的晉升打開了方便之門。 在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實(shí)于公司的事業(yè)，其原因無疑建立在公司與員工分享利潤計(jì)劃的基礎(chǔ)上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。公司的其他福利計(jì)劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎(jiǎng)學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎(jiǎng)等。 沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“破舊”從理論上看, “一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅與機(jī)會, 接下來就是選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。在公司經(jīng)營戰(zhàn)略理論研究中, 將競爭戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個(gè)主要實(shí)體角色———公司本身(Corporation) 、顧客( customer) 和競爭對手(Competitor) ,合稱為“戰(zhàn)略三角形”。具體到上面的戰(zhàn)略三角形, 好像并不存在什么問題。所以, 筆者提出“相對低成本戰(zhàn)略”。相對的含義不僅包含對競爭對手與目標(biāo)顧客兩個(gè)要素的考慮, 而且使“相對成本”戰(zhàn)略的選擇更具有動態(tài)性、針對性、操作性與實(shí)效性。只有自己認(rèn)真研究目標(biāo)顧客, 才能找到適宜的戰(zhàn)略與策略, 這時(shí)候“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”就有很大的操作性與實(shí)效性。從這個(gè)意義上說, 以“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”去開拓新市場有十分重要的指導(dǎo)意義。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。 “農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的失效自1962年山姆這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。作為第一個(gè)被中國政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時(shí)利用這一優(yōu)勢，提前占領(lǐng)市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福。其次，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？?，這對已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠(yuǎn)發(fā)展無疑是很大的危機(jī)，對沃爾瑪花十年時(shí)間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。當(dāng)感覺到國外商業(yè)巨頭的競爭壓力后, 使用的竟?fàn)帉Σ叨鄶?shù)是快速開店, 搶占門店資源。誤區(qū)之二是, 認(rèn)為家樂福的遍地開店、分店采購擴(kuò)張戰(zhàn)略是最合理的擴(kuò)張戰(zhàn)略, 進(jìn)而紛紛仿效。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對供應(yīng)鏈的控制, 是具有由現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的多店鋪, 大范圍條件下的物流配送能力, 以及先進(jìn)的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。但天下沒有免費(fèi)的午餐, 從以往的經(jīng)驗(yàn)看首先, 沃爾瑪會對供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則, 并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。比如隨著農(nóng)業(yè)的準(zhǔn)人和開放, 各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐漸增多,農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問題將日益引起消費(fèi)者的關(guān)注。首先, 應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā), 建立起同供應(yīng)商互惠互利、長期共同發(fā)展的“ 雙贏”關(guān)系。對國內(nèi)零售業(yè)而言, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 制定可行的戰(zhàn)略, 才能不成為別人陷阱中的“ 獵物”。從沃爾瑪在我國的發(fā)展?fàn)顩r, 我們可以得出以下啟示。面對來自國外零售商的競爭, 我國零售商目前最大的問題是與外國零售商巨大的實(shí)力相差太遠(yuǎn)。我國的一些零售商缺乏市場競爭意識, 對來自國外零售商的激烈竟?fàn)幉]有采取積極的和最大限度的應(yīng)對舉措。它在美國的企業(yè)文化、物流信息管理系統(tǒng)、營銷策略都位于國際前茅。本文只是從從沃爾瑪?shù)谋韺訉λ谥袊l(fā)展作了淺析的簡潔，不夠深入，還需進(jìn)一步的研究和探討。沒有指導(dǎo)老師給予我多次的機(jī)會，我不能這樣完成論文，是她讓我有動力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會作好鋪墊,更好地走向社會的道路。用一些事情，總會看清一些人。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時(shí)，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。我的論文得到順利的完成特別感謝管理學(xué)系梁麗君老師的悉心指導(dǎo)。通過沃爾瑪?shù)陌咐治?，我們大概了解到中國零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強(qiáng)大，很大程度上取決于中國零售巨頭能否盡快超越基礎(chǔ)ERP建設(shè)階段，面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而快速進(jìn)入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設(shè)階段。其次, 要注意培育自身的核心競爭力和競爭優(yōu)勢, 運(yùn)用適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略和運(yùn)營策略, 在未來的競爭中謀求充分的發(fā)展。同時(shí), 我國零售商還要注重發(fā)展自身的運(yùn)營規(guī)模, 增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。我國零售商在很多經(jīng)營與管理上都比較落后, 應(yīng)加強(qiáng)向國外零售商的學(xué)習(xí)和借鑒, 而后進(jìn)行消化和吸收, 有機(jī)地運(yùn)用到自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營當(dāng)中來。而我國的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。一些大型連鎖經(jīng)營企業(yè), 應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地, 這樣不僅可以解決并確保自己的貨源, 而且還可帶動農(nóng)業(yè)發(fā)展, 協(xié)助國家讓中國的農(nóng)民走上富裕之路, 繼而啟動真正的潛在戰(zhàn)略市場?？梢灶A(yù)見, 在不遠(yuǎn)的將來, 將爆發(fā)一場圍繞資源性貨源的爭奪戰(zhàn)。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系, 從來就沒有過真正的“ 蜜月期” , 互相之間的矛盾沖突時(shí)有爆發(fā)。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購中心對中國供應(yīng)商帶來了重大影響。實(shí)際上家樂福自己也開始調(diào)整長期以來的競爭, 開始把控制供應(yīng)鏈作為中國市場戰(zhàn)略的核心。當(dāng)國外零售商進(jìn)人中國市場后開始開設(shè)店鋪,造成的直接表象是市場競爭驟然升溫, 以吸引國內(nèi)零售業(yè)的注意力, 而其背后卻把競爭的重點(diǎn)向縱深推進(jìn)。本土零售業(yè)在同國際商業(yè)巨頭競爭時(shí), 所選擇的競爭戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。 雇員培訓(xùn)的地方差異化在對雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對員工培養(yǎng)出一種類似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對沃爾瑪?shù)匿N售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。但是在沃爾瑪，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。中國零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國來說其競爭激烈程度更高。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國市場的第一據(jù)點(diǎn)，此后的網(wǎng)點(diǎn)布局也在延續(xù)這一路線，在長達(dá)5 年的時(shí)間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強(qiáng)排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。第6章 沃爾瑪在中國面臨的困難以及中國市場戰(zhàn)略的對策思考 沃爾瑪在中國面臨的困難從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。事實(shí)上, 企業(yè)競爭的至高境界, 首先是文化競爭, 其次是品牌競爭, 再次是產(chǎn)品競爭。而對于“天天低價(jià)”這個(gè)實(shí)際操作應(yīng)如何參照競爭對手, 卻是一個(gè)難題。這個(gè)競爭戰(zhàn)略模型的基本思想是: 企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構(gòu)架中考慮競爭對手與目標(biāo)顧客, 而且還要在戰(zhàn)略實(shí)施中, 尤其是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施中,要認(rèn)真分析目標(biāo)顧客的具體情況, 注重研究目標(biāo)顧客對產(chǎn)品成本的接受能力與認(rèn)知水平。事實(shí)上, 任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競爭對手, 更要考慮顧客對成本的理解與認(rèn)知, 尤其對中國這個(gè)文化環(huán)境而言, 沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。例如, 低成本的分銷系統(tǒng)、嚴(yán)格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)膿p耗平均達(dá)到實(shí)際銷量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數(shù)量大，總量也是相當(dāng)可觀的。 1972年，沃爾瑪開始實(shí)施一項(xiàng)員工購股計(jì)劃，屬于職工福利，但又是自愿的。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會員店的總經(jīng)理。而對商品分類則是后來她在五金部學(xué)到的。她在剛剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，只是一名普通的現(xiàn)金辦主管，在負(fù)責(zé)前臺服務(wù)的同時(shí)，與同事們一起負(fù)責(zé)山姆會員店的會籍推廣工作。 晉升階梯 在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機(jī)會，才能意識到自己在企業(yè)中存在的價(jià)值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競爭氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關(guān)鍵?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓(xùn)課，采用經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動活潑的游戲和表演為主。沃爾瑪“校園人才發(fā)展規(guī)劃”放眼未來成為主線，不斷壯大其人才隊(duì)長，增強(qiáng)在中國本土的競爭力。 人才吸收 山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。而解決資金問題的最佳方法就是股票上市。“工廠認(rèn)證”包括了對報(bào)酬、工時(shí)、自愿、童工、歧視等各方面的要求。目前沃爾瑪在全球的采購方法就是通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI）采購。此外，沃爾瑪還不斷開發(fā)自有品牌。 高效的營運(yùn)管理 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。第5章 沃爾瑪在中國的運(yùn)營策略 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營通過以上對沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認(rèn)組織應(yīng)當(dāng)開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機(jī)會的交集, 即組織的機(jī)會, 也就是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。國內(nèi)已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)使用。　　1．電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個(gè)規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個(gè)配銷中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)．在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。1983年，沃爾瑪用了2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)商、就拿深圳的幾家沃爾瑪商場來說，公司電腦與總部相連，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，可以隨時(shí)查貨、點(diǎn)貨。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊(duì)是其配送系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行??！　?0年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。　　在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系?！　≡谛畔⒓夹g(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。 物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆．沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識到：管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)。沃爾瑪首推綠色供應(yīng)鏈，不僅要物美價(jià)廉，還要環(huán)保、節(jié)能和透明，這是全球最大的零售商美國沃爾瑪百貨公司（以下簡稱沃爾瑪）對1萬多家中國供應(yīng)商提出的新要求。1996年進(jìn)軍深圳的沃爾瑪目前在此已開設(shè)了6家連鎖分店。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。在沃爾瑪，