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沃爾瑪我國營銷策略分析-在線瀏覽

2024-09-06 17:23本頁面
  

【正文】 流系統(tǒng)。沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機, 以保持為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪?shù)牟少徯枨罅糠浅4? 這增長了供應(yīng)商的生產(chǎn), 因而其供應(yīng)商都具有一定的實力。這樣的價格使得其“天天低價”的戰(zhàn)略得以更好的實施, 對競爭對手而言也是一個巨大的沖擊。整整十年, 沃爾瑪在華的銷售額僅約10億元。沃爾瑪今天在中國的困境源自其進軍中國時的戰(zhàn)略考慮不周, 及對傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴。中國的人力資源比較廉價, 且中國并不發(fā)達的基礎(chǔ)設(shè)施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同, 其選址的指導(dǎo)思想不適用。而沃爾瑪經(jīng)營方式上比較講究控制, 無法做到快速反應(yīng)。(3)海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn)。機會:我國零售業(yè)的對外開放始于1992年。到目前為止, 世界10大商業(yè)巨頭中已有6家在中國內(nèi)地落戶( 沃爾瑪、麥德龍、凱馬特、家樂福、大榮、伊藤洋華堂) 。中國入世后, 零售商業(yè)將在更大程度上對外開放。中國入世后, 許多國外品牌都紛紛涌進中國巨大的市場, 中國相應(yīng)的政策對沃爾瑪來說十分有利。沃爾瑪?shù)牡蛢r策略給周邊零售店造成了巨大的威脅, 一旦“十公里死亡策略”出現(xiàn), 就是沃爾瑪收購機會的到來。隨著中國高等教育的大發(fā)展, 以及近年來熱門專業(yè)的興起, 中國的零售領(lǐng)域高級人才快速增加, 給沃爾瑪在人才資源方面提供了很好的機會。第3章 沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念 天天低價“天天低價“已經(jīng)成為了連鎖業(yè)基本的經(jīng)營理念。當人們走進沃爾瑪?shù)拇箝T,第一眼看到的一定是“天天低價,始終如一”的標語,就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@一句,可見這句話對沃爾瑪?shù)闹匾?。分析價格的形成過程,將中間的成本費用進行有力的控制,以求將成本費用控制的最低程度。沃爾瑪為“顧客第一”的經(jīng)營理念做出了許多服務(wù)顧客的準則:顧客永遠是對的如果對此有疑義,請參照第一條執(zhí)行。沃爾瑪多業(yè)態(tài)并舉,有折扣店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區(qū)店等形式,由總公司直接控股,直營連鎖。 數(shù)字化經(jīng)營對每一個企業(yè)來說,要想在市場競爭中獲勝,就要不斷地去獲取新的競爭力。沃爾瑪是最早使用電腦系統(tǒng)進行管理的企業(yè)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\用了兩項最新的物流技術(shù)“交叉作業(yè)”和“電子數(shù)據(jù)交換”(EDI)。沃爾瑪在21世紀開始之際也投入了大量資金建造自己的網(wǎng)絡(luò)銷售站,它出臺了一系列的計劃,重塑自己在電子商務(wù)領(lǐng)域的地位。關(guān)注員工個人,關(guān)注顧客,關(guān)注供貨商。員工:在沃爾瑪,公司員工不被稱作員工,而是合伙人。公司照顧好員工,讓他們感覺像是在一個大家庭里,努力地使手中的股票增值,體現(xiàn)自身價值,這樣才能團結(jié)起來,發(fā)揮集體力量,為沃爾瑪貢獻一份光、一份熱。第一條 顧客永遠是對的。老沃爾頓的一番話為這一理念做了最好的注解——“顧客能夠解雇我們公司的每一個人,他們只需要到其他地方去花錢,就可做到這一點”。沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工:“當顧客走到距離你三米的范圍內(nèi)時,微笑著看著顧客的眼睛,鼓勵他們向你咨詢和求助。今天的工作必須在今天日落之前完成,對于顧客的要求要在當天予以滿足,做到日清日結(jié),絕不延遲。這就是沃爾瑪公司的日落原則。曾有一位德國顧客,下午在所住酒店向沃爾瑪公司訂購兩種當?shù)孛麅?yōu)特產(chǎn),準備帶回去送給親朋,要求公司在晚上九點送到酒店。按理說,公司只要向顧客實情相告,顧客也會理解,或者可建議他另選其他商品。 比滿意更滿意原則  要向每一個顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)。顧客對公司提供的超過期望的服務(wù)贊不絕口。許多時候,顧客們寫信表達謝意僅僅是因為一個微笑,或是公司員工記住了他們的名字,或是幫他們提送了買的東西。 十步服務(wù)原則  在沃爾瑪公司,有一條十步服務(wù)原則:無論何時,只要顧客出現(xiàn)在自己的十步距離范圍內(nèi),員工就必須看著顧客的眼睛,主動打招呼,并詢問是否需要幫忙。沃爾頓發(fā)現(xiàn),如果每件商品進貨是80美分的話。事實上,在沃爾瑪公司的企業(yè)文化中,許多原則并非該公司首創(chuàng),但很少有公司將它們運用得如此之好,如此之有特色。第4章 沃爾瑪4P策略 產(chǎn)品策略零售業(yè)來講,賣場是顧客接觸商品的第一線,加上沃爾瑪?shù)慕?jīng)營規(guī)模巨大,它擁有大量品種繁多的商品,對商品進行科學(xué)化的分類,規(guī)范化管理就是商品策略中的重點。大分類的主要標準是商品特征,如畜產(chǎn)、水產(chǎn)、果菜、日配加工食品、一般食品、日用雜品、日用百貨、醫(yī)藥用品、家用電器、園藝品等。日制品可分出:牛奶、豆制品、冰品、冷凍食品等。小分類小分類是中分類的進一步細化出來的。價格較適合、使用周期長。 銷售作用分類主力商品主力商品是指在商場經(jīng)營中,無論是銷售金額或銷售數(shù)量均占主要部分的商品,該商品符合“二八原則”。輔助性商品是主力商品的補充,襯托出主力商品的優(yōu)點,成為顧客選購商品的比較對象,而且還可以克制商場商品的單調(diào)性。顧客選擇分類(1)便利品(2)沖動購買品(3)寬廣度、中深度的商品組合重視商品的高周轉(zhuǎn)性以便利品為主,適當配售選購品以中檔商品為主,適當兼顧高檔和低檔商品(4)自有品牌 零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律從一般品牌開始的,但在形成規(guī)模效應(yīng)后,自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮自己品牌效應(yīng)的必由之路。沃爾瑪在創(chuàng)立自身品牌中,特別注意同著名企業(yè)聯(lián)婚。由于顧客對沃爾瑪和通用電氣的高度信任,使品牌的質(zhì)量和價值令其他品牌無法與之相比。 價格策略任何一個企業(yè)開展的營銷策略都是在它的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下開展的,沃爾瑪經(jīng)營理念中的“天天低價”正是其價格策略的表現(xiàn)。主要是指可以反映購買頻率高的大眾日常消費品以及廠家在媒體上大肆宣傳的促銷商品,一般來說消費者對這種商品的價格記憶深刻,非常容易對此進行比較。一般商品。對這類商品,沃爾瑪一般采取正常經(jīng)營加成本加適當毛利定價,但以不高于市價為原則。表現(xiàn)在保健品、護膚品、禮品、休閑娛樂品等上面,由于這類商品市場定位有別,價格彈性大、敏感度低,消費者難以比較。量販定價法這是沃爾瑪?shù)纳侥窌T為加大顧客購買批量,用加大商品包裝進而定價的一種方法。促銷商品定價法沃爾瑪為達成某種促銷目的,有時會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度的降價活動,甚至不惜把價格降至成本價之下,這被稱為促銷商品定價法。 低價滲透策略低價滲透策略指以較低的產(chǎn)品價格打入市場,引起轟動效應(yīng),以至獲得較高的市場占有率。折價滲透策略指的是新連鎖店以折扣價格打入市場,吸引眾多顧客的光顧。 促銷策略沃爾瑪運用的促銷策略主要有:服務(wù)促銷為顧客提供滿意服務(wù)是沃爾瑪從它的第一次店鋪開始就采用的促銷策略,也是沃爾瑪經(jīng)營理念之一。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米,有近400個免費車位,而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。沃爾瑪將糕點房搬進了商場,設(shè)有“山姆休閑廊”,所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都為顧客提供在購物勞頓之余以休閑享受。店內(nèi)應(yīng)聘專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄象機及相關(guān)用品的有關(guān)情況,有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心,可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。一次購買滿2000元或以上,沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù),在指定范圍內(nèi)收廉價的費用。收銀時要符合七個要求,包括說“您好,謝謝”。迎賓員為沃爾瑪所獨創(chuàng)。委屈獎。 渠道策略 供應(yīng)鏈系統(tǒng)沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源。之所以重視采購網(wǎng),是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時,提高中央采購系統(tǒng)能力并借此與供應(yīng)商侃價以實施零售傾銷戰(zhàn)略,擠壓競爭對手。沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前,是其擴張戰(zhàn)略的核心部分,隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域,開店速度必然加快,店鋪網(wǎng)也將構(gòu)建起來,沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散,而自成一體,整體發(fā)力,后發(fā)制人。據(jù)介紹,沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增,中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)國之一。  在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃,在深圳設(shè)立全球采購中心,意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價格等方面均具競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,而且深圳順暢、便捷的物流系統(tǒng)及發(fā)達的海陸空立體運輸網(wǎng)絡(luò),特別是華南地區(qū)連接世界市場的樞紐港地位,將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間,帶來更多的便捷。 “如果你賣給我一雙球鞋,希望你能告訴我這雙球鞋是在哪里加工完成的,有哪些承包商參與其中;當這雙鞋有毛病時,你能準確找出問題的根源。麥道克表示,沃爾瑪?shù)哪繕耸堑?012年消除因產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)而發(fā)生退貨的現(xiàn)象。如:某種商品在沃爾瑪?shù)纳痰昀镆还灿卸嗌伲可现艿匿N售量呢?昨天呢?去年呢?訂購了多少商品?什么時候可以到達?在管理信息系統(tǒng)應(yīng)用之前,這樣的工作必須通過大量的人工計算與處理才能得到。要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴大經(jīng)營規(guī)模,只有密切追蹤信息處理技術(shù)的進步。1974年,公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制。1984年,沃爾馬開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng),這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營銷產(chǎn)品組合。這一切的優(yōu)勢都來自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中最重要的一環(huán)就是它的配送管理。其獨特的配送體系,大大降低了成本。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成:1.高效的配送中心。配送中心則負責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。2.迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪可以保證貨品從倉庫運送到任何一家商店的時間不超過48小時,相對于其它同業(yè)商店平均兩周補發(fā)一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。3.先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端,并通過衛(wèi)星與總部相連,在商場設(shè)有專門負責(zé)排貨的部門。沃爾瑪各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)完美無缺。 信息管理系統(tǒng)沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。沃爾瑪中國有限公司的管理信息系統(tǒng)來自強大的國際系統(tǒng)支持。公司總部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。這樣的信息支持能夠使采購員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰;好銷的品種每次進多少才能滿足需求,又不致積壓。Telxon終端是一個無線掃描槍,它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。它大小如一本32K書,商場員工使用它掃描商品的條形碼時,能夠顯示價格、架存數(shù)量、庫存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷售數(shù)量等?! ?.電腦系統(tǒng)給供應(yīng)商的資料:與提供給采購員的數(shù)據(jù)相同,這樣詳實的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細致地了解哪些規(guī)格、哪種顏色的產(chǎn)品好銷,然后按需組織生產(chǎn)。低成本運作模式、品牌價值、企業(yè)文化等方面是沃爾瑪主要的優(yōu)勢。所以, 其總體發(fā)展戰(zhàn)略是增長戰(zhàn)略, 并可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化及多元化來實現(xiàn)。沃爾瑪對它旗下的連鎖店實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制,下設(shè)四個事業(yè)部,分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。從供應(yīng)商處訂貨后,供應(yīng)商就會按訂單將商品送到配送中心,然后會有沃爾瑪?shù)臋z驗部門運用多種技術(shù)手段,對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗。目前,沃爾瑪?shù)淖杂衅放圃谄溥B鎖店中已經(jīng)占到20%~25%。 標準的采購運作實行連鎖經(jīng)營的最大優(yōu)勢就是產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。通過這樣的采購系統(tǒng),沃爾瑪可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺向它在全世界的近4000家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單,并向全球2000多家商場供貨。對供應(yīng)商的管理,沃
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