美日企業(yè)管理模式比較知識(shí)和決策權(quán)的視角12(文件)
【正文】 樣而廣泛的知識(shí)，這樣形成了組織的分權(quán)體制。同時(shí)由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設(shè)計(jì)模式是類(lèi)似的，因此員工在工作中形成的知識(shí)能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動(dòng)。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設(shè)計(jì)導(dǎo)致員工的流動(dòng)性減弱，具有更多的崗位決策權(quán)。員工只對(duì)本工作范圍以?xún)?nèi)狹窄的工作職責(zé)負(fù)責(zé)，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識(shí)，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。相反，在日本的管理模式中，員工的工作劃分是非常模糊的。在日本的管理模式中，由于每個(gè)員工都具有大量的專(zhuān)用知識(shí)和信息，管理者不得不將大量的例外決策權(quán)下放至員工。而在日本質(zhì)量圈的管理模式中，員工同時(shí)兼有生產(chǎn)和維修機(jī)器的責(zé)任。在美國(guó)企業(yè)中我們可以看到通常設(shè)立了很強(qiáng)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)來(lái)進(jìn)行跨部門(mén)和跨專(zhuān)業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)。相反，日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)和背景知識(shí)。而在美國(guó)管理中，生產(chǎn)工人和維修工人的責(zé)任完全獨(dú)立分明。青木昌彥 (1988)將美國(guó)和日本不同的信息溝通方式歸納為縱向信息結(jié)構(gòu)和橫向信息結(jié)構(gòu)。因此說(shuō)，現(xiàn)實(shí)中美國(guó)和日本企業(yè)的管理模式日益處于一種融合的階段。我們惟一的研究目的只是在于尋找出不同模式的不同特點(diǎn)和相應(yīng)的適用范圍。這樣的管理模式主要適用于外部環(huán)境快速變化的企業(yè)。例如，在環(huán)境快速變化的信息產(chǎn)業(yè)，美國(guó)模式占據(jù)了主導(dǎo)地位。這樣的企業(yè)一般采用質(zhì)量圈、員工參與、模糊工作定義為代表的日本式管理。90年代美國(guó)在高科技行業(yè)中的崛起某種程度上也得益于其管理模式。其他企業(yè)的穩(wěn)定雇傭政策，也會(huì)使得企業(yè)的人才流失非常嚴(yán)重。20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)的興起，以通用知識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為特征的美國(guó)模式日益占據(jù)上風(fēng)。傳統(tǒng)的采邑制度表現(xiàn)為知識(shí)的高度專(zhuān)有化，且往往在少數(shù)以血緣關(guān)系為紐帶的群體之間流動(dòng)。另一條是以專(zhuān)用知識(shí)為基礎(chǔ)的，依靠集體主義和共同價(jià)值觀(guān)擴(kuò)散知識(shí)的宗法制，即日本的管理模式。按照上文的分析框架，這符合環(huán)境、技術(shù)和勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)知識(shí)和決策權(quán)的影響。這在一些傳統(tǒng)行業(yè)，如汽車(chē)、石化、機(jī)械中尤其得到體現(xiàn)。這種采邑制度可以沿著兩條方向進(jìn)行改革。Boisot amp。這種制度與制度之間的耦合性使得同一國(guó)家或地區(qū)中企業(yè)與企業(yè)的管理制度之間具有趨同性，而不同國(guó)家與地區(qū)之間的企業(yè)制度具有差異性。在一個(gè)大多數(shù)企業(yè)采取日本式管理的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)中，企業(yè)如果不采取相同的管理模式則很難生存。這時(shí)，企業(yè)發(fā)展通用知識(shí)能夠保證其參與到市場(chǎng)合作分工中去，并且獲取市場(chǎng)的人才。 2．行業(yè)特征 如果我們將整個(gè)產(chǎn)業(yè)籠統(tǒng)分為傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)的話(huà)，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中通常采取的管理方式也是不一致的。另外，人員的高流動(dòng)能夠保持企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和技術(shù)更新。其需要的人力資源一般都是標(biāo)準(zhǔn)化的，因此可以通過(guò)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取。有的美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)門(mén)知識(shí)的應(yīng)用，而有的企業(yè)重視一般知識(shí)的應(yīng)用。實(shí)際上，從20世紀(jì)90年代以后，隨著美國(guó)學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理模式研究的深入，美國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)的差別已經(jīng)在急劇縮小。因此，日本模式中通常以發(fā)展工人的背景知識(shí)為基礎(chǔ)，直接將協(xié)調(diào)的責(zé)任下放在工人身上。為了培訓(xùn)員工橫向溝通的能力，發(fā)展員工的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，因而企業(yè)需要不斷地進(jìn)行崗位輪換，并且通過(guò)穩(wěn)定雇傭制度鼓勵(lì)員工發(fā)展企業(yè)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。而一旦出現(xiàn)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)則主要通過(guò)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通、企業(yè)各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)以及美國(guó)企業(yè)中設(shè)立的各種委員會(huì)來(lái)進(jìn)行。 3．縱向信息溝通與橫向信息溝通 在美國(guó)企業(yè)中，由于主要實(shí)行的是專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)內(nèi)部的溝通方式主要實(shí)行的是部門(mén)內(nèi)部上級(jí)和下級(jí)之間的溝通，以及專(zhuān)業(yè)人員之間的溝通。管理者的角色也相應(yīng)地從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)。由于員工的工作劃分模糊，因而員工在工作中往往是通過(guò)干中學(xué)形成的專(zhuān)用知識(shí)。由于專(zhuān)業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，因而例外決策的權(quán)力一般掌握在管理人員手中，員工一般只從事簡(jiǎn)單的例行決策。在美國(guó)管理模式中，專(zhuān)業(yè)化管理是其重要的特征。通過(guò)員工的在崗學(xué)習(xí)，員工能夠培養(yǎng)更多的針對(duì)于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。因此，狹窄而規(guī)范的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于有限的決策權(quán)匹配，而寬泛的工作內(nèi)容往往對(duì)應(yīng)于較多的決策權(quán)匹配。具體而言，美日企業(yè)由于知識(shí)類(lèi)型和分布不同而導(dǎo)致的決策權(quán)分布差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1．規(guī)范和模糊的崗位設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)至少需要考慮下面兩個(gè)因素：(1)員工完成工作任務(wù)內(nèi)容的多少，以及由此帶來(lái)的員工形成專(zhuān)門(mén)知識(shí)的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權(quán)以保證工作的完成。相反，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)用知識(shí)的開(kāi)發(fā)
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