【正文】 采取會員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò)，鞏固市場。如每個(gè)業(yè)務(wù)員每日巡訪客戶不得少于35戶，每日早會后，業(yè)務(wù)員便各自在在自己負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)開始了日復(fù)一日的巡訪，并必須于當(dāng)日下午將巡訪記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統(tǒng)限定每個(gè)管理人員的管轄人數(shù)最多不超過6人，并且是誰用人誰選人（無確定人權(quán)，有否定人權(quán)）。三是收支兩條線，業(yè)務(wù)員及各銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷貨額必須及時(shí)全部交回公司財(cái)務(wù)部門，所需費(fèi)用由公司總經(jīng)理批示財(cái)務(wù)部門撥付，不允許坐支。所以一般說來，這種體系主要用來做強(qiáng)勢品牌下的中高端產(chǎn)品，通過專營店或?qū)９竦男问?，玩高成本高價(jià)格的游戲?！　?yīng)當(dāng)說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達(dá)能引資就可以看出他的“眼光”，而樂百氏則由于對此認(rèn)識不夠而成為犧牲品。　　“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后對此似乎信心十足，但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為，而是娃哈哈要進(jìn)軍服裝業(yè)做“童裝”。有鑒于此，據(jù)說可口可樂干脆在十幾年前就嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。56%的跨國公司認(rèn)為自己高估了中國市場，大多數(shù)跨國公司認(rèn)為人力資源約束是他們勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙，“兩樂”高層在這十多年真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”。為什么百事在中國的20年一直在虧損經(jīng)營？對此，百事中國區(qū)總裁朱華煦提出三點(diǎn)解釋：第一是中國在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒能與國際慣例接軌，比如說設(shè)廠必須經(jīng)過中央政府而不是地方政府審批，審批時(shí)的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規(guī)模效益問題，目前百事在中國的灌瓶廠只有14家，遠(yuǎn)不能滿足市場的需要；第三是支出花費(fèi)，付給明星廣告費(fèi)用、播出制作費(fèi)耗資巨大。這兩個(gè)因素使不少行業(yè)的競爭格局被扭曲了。相應(yīng)的，“兩樂”也需要對中國政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國四個(gè)飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個(gè)灌裝廠要裝30%以上國產(chǎn)牌號飲料；三、兩公司各贈送共計(jì)1200萬美元給輕工總會?！　∵@兩個(gè)結(jié)論不僅對我們認(rèn)識跨國公司的“中國戰(zhàn)”水平有幫助，同時(shí)也對加入WTO前出現(xiàn)的一批中國著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認(rèn)識?！　∥蚁胝f的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨(dú)秀不可能成就百年大樹。他的電子郵件是：jack＠可口可樂:員工是企業(yè)靈魂人才招聘九道檻 人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富?！睋?jù)可口可樂大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹，“其實(shí)這還是最基本的原則。因此，公司在錄用新員工時(shí)非?？粗厍舐氄叩臐撡|(zhì)。在人事部門的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化。業(yè)務(wù)主管進(jìn)行的這一輪面試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力是否符合這一工作。另外，主要考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過去的背景及對未來的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展，是否與我們的崗位相適合。 據(jù)介紹，可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個(gè)方面。同時(shí)更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅(jiān)持學(xué)習(xí)的態(tài)度。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實(shí)際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。正是因?yàn)檫@些培訓(xùn)，公司的市場營銷工作才開展得非常出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。據(jù)介紹，可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座。通過進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服。 縱觀可口可樂公司的發(fā)展來看，可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。因此，在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。通過本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益和社會效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長盛不衰。二十幾年來，可口可樂（中國）有限公司取得了卓越的成績，已成為軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標(biāo)本和典范?！∑髽I(yè)的發(fā)展離不開社會的發(fā)展，近年來隨著公益活動越來越受到人們的關(guān)注，贊助公益活動已經(jīng)成為“活廣告”，而且在贊助公益事業(yè)的同時(shí)，可以為企業(yè)樹立一個(gè)負(fù)責(zé)、積極的社會公民形象，是提升企業(yè)品牌形象和品牌價(jià)值的主要途徑。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學(xué)，100多個(gè)希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成立兩個(gè)江西可口可樂希望之星高中班，并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農(nóng)村大學(xué)生?！⊥ㄟ^贊助公益事業(yè)，可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認(rèn)真、積極、負(fù)責(zé)”的企業(yè)形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產(chǎn)生的防御心理，增強(qiáng)了品牌美譽(yù)度，同時(shí)也使企業(yè)品牌價(jià)值得到進(jìn)一步的提升?！】煽诳蓸?中國)有限公司董事長陳奇?zhèn)フJ(rèn)為，一個(gè)好的公司文化不僅是寫出來，更要做出來。離開企業(yè)利益就不會有社會公益 很多企業(yè)在談到公益事業(yè)的時(shí)候總希望與企業(yè)經(jīng)營分開來談，希望公益活動高雅化，其實(shí)這種說法根本就講不通。我從來沒有看到那些自稱為了社會利益而從事貿(mào)易的人做了多少好事?！∑駷橹梗煽诳蓸分袊到y(tǒng)已參與了涉及教育、體育、環(huán)。正如亞當(dāng)斯密對企業(yè)為何做社會責(zé)任進(jìn)行過這樣的闡述：有一只看不見的手引導(dǎo)它去促進(jìn)一種目標(biāo)，而這種目標(biāo)決不是它所追求的東西。事實(shí)也證明，良好的企業(yè)文化會帶來高績效。其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都有一套在基本的社會道德和法律框架之下的自己的價(jià)值觀和原則，它們決定什么行為可以接受，什么行為不可以接受。誠如可口可樂中國有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)會上所講，可口可樂將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分?！榱怂茉臁捌髽I(yè)公民”的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力?？煽诳蓸饭驹谌蛴幸粋€(gè)明確的長期承諾：就是讓每個(gè)可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益。可口可樂公司于1927年進(jìn)入中國，因故撤出后于1979年重返中國，并且成立了可口可樂（中國）有限公司。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。 員工本土化策略 據(jù)介紹，可口可樂公司的用人策略，最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。 有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)”。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧，來促進(jìn)公司利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機(jī)會，從而提高工作成效。” 可口可樂公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗(yàn)系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等。據(jù)了解，可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個(gè)大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個(gè)人成長。接下來，業(yè)務(wù)部門會與人事部門一起商量，敲定最后的人選。另外，還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力?！? 為了更好地考察應(yīng)聘者的能力，“面試中每個(gè)求職者會經(jīng)歷多次（至少三次）的面試，由不同主管從不同的角度來考查求職者。” 郭明稱，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂?？煽诳蓸饭驹谥袊难杆侔l(fā)展很重要的一個(gè)原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才?！　〗晗椤　”本┐髮W(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理。道理很簡單，中國經(jīng)濟(jì)終將“國際化”和“WTO規(guī)則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非?？蓸放c可口可樂或百事可樂之間的競爭，只不過是一個(gè)序曲，中國優(yōu)秀企業(yè)與跨國公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始。當(dāng)灌裝廠不是按照“利潤格局”，而是“政府審批格局”建立，當(dāng)灌裝廠建立之后必須分裝對手的產(chǎn)品，中國飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個(gè)扭曲的格局，這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了，“兩樂”的高層在這十多年一定真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”。在“兩樂”進(jìn)入中國時(shí)，有關(guān)部門批準(zhǔn)它們在國內(nèi)建立20個(gè)灌裝廠，作為發(fā)展我國飲料產(chǎn)業(yè)的基金(可口可樂6000萬美元，百事可樂5000萬美元)。從可口可樂與百事可樂在美國飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”，我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競爭優(yōu)勢時(shí)，事實(shí)上是在談兩個(gè)方面：第一是行業(yè)競爭格局，即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競爭的結(jié)果；第二是談企業(yè)競爭格局，即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費(fèi)群上競爭的結(jié)果。娃哈哈、樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點(diǎn)的“偉大創(chuàng)舉”，但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗(yàn)固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈，轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”，沒有清醒地認(rèn)識到一個(gè)基本的事實(shí)：這就是跨國公司在中國實(shí)際并沒有進(jìn)入“真正實(shí)力”的階段?！　∫苍S娃哈哈是對的，但我建議娃哈哈認(rèn)真分析一下可口可樂的多元化經(jīng)驗(yàn)?？傊还芪磥淼慕Y(jié)果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”，在于將這一模式用來做中低端產(chǎn)品，用量而不是“質(zhì)”，靠經(jīng)營經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產(chǎn)品的大量銷售。 　　這一體系的關(guān)鍵點(diǎn)是廣告，只有廣告將市場預(yù)期做起來，“價(jià)差”才存在；價(jià)差存在，才能使經(jīng)銷商有信心去爭取后面的“激勵(lì)獎(jiǎng)金”，第一點(diǎn)做不起或做得不夠好，后面的經(jīng)銷增值體系就會動搖。二是業(yè)務(wù)訂單與實(shí)物送達(dá)分人負(fù)責(zé)，前者由業(yè)務(wù)員去做，后者由運(yùn)輸司機(jī)（也是業(yè)務(wù)員）去做。對于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶，由于早已根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果列入市場開拓計(jì)劃并已分工落實(shí)了責(zé)任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情，力爭早日將本公司產(chǎn)品打入?？蛻粢残枰源藖聿┤∈袌龉芾聿块T的信任和消費(fèi)者的好感，擴(kuò)大其聲譽(yù)及銷貨額?！　齑嫔唐吠掏铝鲿?辦事處由于能夠每日準(zhǔn)確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當(dāng)?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。所謂深耕，是指與批發(fā)商打上交道之后，決不是到此為止，而是隨即注意查詢該批發(fā)商的下一層銷售渠道，查到之后便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的上層淡化，待耕至直銷點(diǎn)，公司才真正鞏固了市場份額、市場占有率，完全掌握了自己在市場上的命運(yùn)。因此，即使在某地銷售先起步于批發(fā)，向直銷努務(wù)的方向與趨勢也堅(jiān)定不移。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標(biāo)示的營銷網(wǎng)絡(luò)中，4個(gè)檔次的機(jī)構(gòu)分別以藍(lán)、黃、桔紅、紅顏色標(biāo)出，顏色更換就標(biāo)志著機(jī)構(gòu)已升格，如濟(jì)南、青島周圍黃、桔紅色的點(diǎn)較密集，說明該地域業(yè)務(wù)量發(fā)展較快，需要設(shè)常駐點(diǎn)；魯南廣大地區(qū)僅有較為稀疏的藍(lán)色點(diǎn)，說明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少，暫不必設(shè)常駐點(diǎn)。反之，當(dāng)業(yè)務(wù)滲透不足時(shí)，主觀定點(diǎn)是不存在的，那樣會因設(shè)點(diǎn)費(fèi)用等問題難以長久支撐下去。能夠做上去的業(yè)務(wù)員，確實(shí)練就了吃苦、頑強(qiáng)等優(yōu)秀品質(zhì)和機(jī)智、口才等業(yè)務(wù)能力；做不上去的業(yè)務(wù)員，一段時(shí)間后大都主動提出離職要求。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。濟(jì)南營業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也占有相當(dāng)比例。這些先天優(yōu)執(zhí)外來人無法比擬。尤其是對于保質(zhì)時(shí)效要求苛刻的飲料商品更是如此。如一個(gè)濟(jì)南市又分為12片，每片都有專人負(fù)責(zé)。如濟(jì)南營業(yè)所調(diào)查發(fā)現(xiàn)該市有飲料銷售點(diǎn)8000余個(gè)，經(jīng)過分析，從中選取出2500個(gè)作為重點(diǎn)，由各片業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)全力攻克?！　≠Y料搜集 一是由民政、規(guī)劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展到具體任務(wù)落實(shí)的基本參照物?！　∈袌稣{(diào)研　　　走進(jìn)社區(qū) 可口可樂銷售公司或營業(yè)所初建時(shí)，調(diào)查工作雇用學(xué)生或?qū)I(yè)調(diào)查公司來做，此后由業(yè)務(wù)代表（業(yè)務(wù)員，下同）去做。一、市場調(diào)查　　商品定位　　商品特征 可口可樂綜合各層面人士意見認(rèn)定，其飲料產(chǎn)品屬于清涼型，適銷的空間與時(shí)間范圍大；更屬于興奮型，適用于各個(gè)年齡、職業(yè)群體及社會生活各種場合。第二天，當(dāng)人們一走進(jìn)商場，便看到了紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)的金罐：可樂可樂與你一同喝彩，見證中國申奧成功。　　可口可樂是改革開放后第一個(gè)進(jìn)入中國大陸的國際消費(fèi)品。品牌實(shí)際上是公司文化的表現(xiàn)。我們把這叫做３Ｐ策略，代表３個(gè)英文字。我們公司非常重視市場，公司的副董事長上月剛到過北京，上午下飛機(jī)，下午就去走市場。在央視做的一項(xiàng)調(diào)查中，中國最受歡迎的五個(gè)飲料品牌中，我們公司占了四個(gè)?！　]有品質(zhì)，沒有質(zhì)量，就沒有信譽(yù)，也就沒有品牌。　?。隆　?品牌是廠家對消費(fèi)者的一種承諾，你那么愛我，我不會辜負(fù)你。人們一想喝飲料，就想到可口可樂。但另一方面，它不光是個(gè)飲料，也代表著一種文化。聽聽可口可樂（中國）公司對外事務(wù)總監(jiān)李小筠怎么說的吧。在全球最有價(jià)值的品牌調(diào)查中，可口可樂已連續(xù)多年雄踞霸主地位，可謂名副其實(shí)的全球第一品牌。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。　　以上是本文主要框架，我不具備學(xué)術(shù)論文的基本訓(xùn)練，所以隨心所欲 1可口可樂如何“凝聚人心”？根據(jù)可口可樂公司的記錄，一八八六年可口可樂成立時(shí)，可口可樂平均每天賣出九瓶，而今天，全世界一百五十五個(gè)國家的顧客，平均每天喝掉三億