【正文】 九千三百萬(wàn)瓶可口可樂(lè)。搜索“拓展公司”）（心理學(xué)中叫“放松”“摘掉面具”目的是為了緩解緊張的工作壓力，有助于員工的“心理健康”）。能有效將一個(gè)人的智慧（職業(yè)經(jīng)理人、總裁講課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)）轉(zhuǎn)化成集體的智慧！。（措辭！）聯(lián)系！我想這也是此一產(chǎn)品具有旺盛生命力的主要原因之一！因?yàn)榭晒镜漠a(chǎn)品帶給人們（消費(fèi)者）是歡樂(lè)，是激情！（措辭！）　　下面就幾個(gè)問(wèn)題探討可公司的企業(yè)文化！　　據(jù)資料。28放眼全球，始于足下29追求神奇的效果企業(yè)文化的目的是建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，由于時(shí)間的關(guān)系及種種原因，無(wú)法得到關(guān)于可公司的詳細(xì)資料，只能從企業(yè)文化原理的角度來(lái)探討這一問(wèn)題！從“外部環(huán)境”的范圍內(nèi)討論可的企業(yè)文化的“基本規(guī)律”！　　在我研究可口可樂(lè)公司的企業(yè)文化過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)有趣的現(xiàn)象，一個(gè)是可公司的產(chǎn)品可樂(lè)的生命周期現(xiàn)象；一個(gè)產(chǎn)品的生命周期大致分這樣幾個(gè)階段；投入期；成長(zhǎng)期；成熟期；衰退期。21必要時(shí)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。12．吸引普通人的欲望。6．要讓人人都買得起。 1．出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。很多品牌看似崇尚某種文化，但卻沒(méi)能說(shuō)目的是要為了培養(yǎng)消費(fèi)者一種什么樣的情感，最終這個(gè)品牌文化一定不成功。在西式茶里沒(méi)有綠茶的概念里，可口可樂(lè)打破了這種規(guī)矩。本土化本身就基于更貼近本土風(fēng)土人情的理念?？煽诳蓸?lè)品牌的所有者一直認(rèn)為：“我們成功的原因在于我們創(chuàng)造出的友善的氛圍，消費(fèi)者實(shí)際上是想與可口可樂(lè)融為一體。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺(jué)形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。　　責(zé)任到位、協(xié)作順暢 可口可樂(lè)公司上述工作產(chǎn)生的綜合效應(yīng)，表像是責(zé)任到位、協(xié)作順暢，內(nèi)涵是培養(yǎng)了廣大員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。　　團(tuán)隊(duì)精神　　自豪感 作為可口可樂(lè)員工人人都有一種自豪感，它來(lái)自于對(duì)公司實(shí)力的堅(jiān)信和對(duì)發(fā)展前景的看好。如對(duì)于新的業(yè)務(wù)員，由老的業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）在本單位內(nèi)定期或不定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)于老業(yè)務(wù)骨干（業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）則分批到上層管理部門（稱為可口可樂(lè)管理學(xué)院）參加培訓(xùn)，不斷從實(shí)踐的總結(jié)和理論的指導(dǎo)上提高業(yè)務(wù)技能。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優(yōu)良品率，故從原材料進(jìn)廠門到生產(chǎn)全過(guò)程再到產(chǎn)成品出廠門實(shí)行不間斷嚴(yán)密監(jiān)控?！　∥?、營(yíng)銷工作組織　　機(jī)構(gòu)　　市場(chǎng)部：主要功能是統(tǒng)一策劃產(chǎn)品品牌的宣傳與企業(yè)形象的樹(shù)立、促銷方法的思路集萃與方案設(shè)計(jì)、宣傳與促銷費(fèi)用預(yù)算的制定和執(zhí)行督查。　　店面裝潢與店內(nèi)陳設(shè) 為了引起人們對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品經(jīng)銷點(diǎn)的注意力，增加光顧和購(gòu)買的機(jī)會(huì)，在店面裝潢上選用刺激性強(qiáng)烈的大紅色調(diào)設(shè)計(jì)，并定期進(jìn)行維護(hù)更新；店內(nèi)陳設(shè)更需煞費(fèi)心機(jī)，如一定要將產(chǎn)品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)三個(gè)品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標(biāo)向外；在大的商場(chǎng)、超市、賓館、飯店設(shè)置低溫貨柜展示；在人口密集區(qū)域的售點(diǎn)上設(shè)置現(xiàn)調(diào)機(jī)等等?！　∩鷦?dòng)化沖擊 可口可樂(lè)公司在整個(gè)年度中促銷工作是不間斷的，有進(jìn)度計(jì)劃圖示參照推進(jìn)落實(shí)。　　促銷策劃　　廣告的有效性 可口可樂(lè)公司在產(chǎn)品促銷工作上舍得高投入，全部促銷策劃都是以嚴(yán)格、有效性為前提，組成每一項(xiàng)費(fèi)用分解策劃，都是由市場(chǎng)策劃人員在充分征求業(yè)務(wù)人員意見(jiàn)的基礎(chǔ)上提出的?！　〗y(tǒng)一視覺(jué)形象 注重視覺(jué)形象的統(tǒng)一是加強(qiáng)、加速和加深宣傳效果的有效辦法?！　∷摹⑵放菩麄鳌　∑髽I(yè)形象設(shè)計(jì)　　突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠(yuǎn)走高飛。業(yè)務(wù)員的日常工作由業(yè)務(wù)主任督查，由于業(yè)務(wù)主任都是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員提拔的，管理起來(lái)得心應(yīng)手，大都靠抽查就可管好；由時(shí)，業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)與問(wèn)題又直接影響業(yè)務(wù)主任的切身利益，所以，業(yè)務(wù)主任對(duì)業(yè)務(wù)員的要求也是近乎苛刻的。對(duì)于已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要有：了解昨日銷售情況、落實(shí)補(bǔ)貨需要量、聽(tīng)取消費(fèi)者反映與商家建議等，還要特別注意親自動(dòng)手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴(kuò)大銷量。　　樹(shù)立模范客戶 對(duì)于能夠協(xié)助公司在售點(diǎn)上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時(shí)、銷量較多的客戶，公司將其樹(shù)立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照、公開(kāi)推舉表彰、經(jīng)影響其他客戶?！　＼囁瓦_(dá) 辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補(bǔ)貨需要量訂單，通知倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達(dá)。但大面積實(shí)現(xiàn)直銷非一日之功，仍時(shí)常需要與批發(fā)商打交道。減少銷售環(huán)節(jié)，必然節(jié)省銷售費(fèi)用，從而為實(shí)施產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)擴(kuò)大了空間，可以更大力度地調(diào)動(dòng)銷售瞇的積極性、在與同類商品競(jìng)爭(zhēng)中奠定勝局?！　∪?、營(yíng)銷策略及方式　　渠道深耕　　直銷取向 可口可樂(lè)公司認(rèn)為，只有實(shí)現(xiàn)直銷，一來(lái)才能把握市場(chǎng)信息的真實(shí)性。其中，辦事處及以上機(jī)構(gòu)有常駐人員、處所及倉(cāng)儲(chǔ)，直銷點(diǎn)由辦事處業(yè)務(wù)員按照分工負(fù)責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個(gè)區(qū)域的直銷點(diǎn)發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟(jì)劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營(yíng)業(yè)所、分公司。實(shí)質(zhì)上，此進(jìn)該點(diǎn)的業(yè)務(wù)量已經(jīng)足以能夠支撐該點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用了。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機(jī)制，加上上述日進(jìn)度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂(lè)公司的淘汰更新機(jī)制是嚴(yán)酷的。整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)各點(diǎn)每日進(jìn)度表當(dāng)日下午五時(shí)前后傳真至公司總部，由總經(jīng)理閱示?！　I(yè)務(wù)員更新　　招募新人一進(jìn)公司就從事業(yè)務(wù)員工作，可培育其以外勤為主的工作意識(shí)和習(xí)慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業(yè)務(wù)員，不歡迎加盟。他們認(rèn)為：當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員一是熟悉本地商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買習(xí)慣等等，能使可口可樂(lè)的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的親朋都會(huì)受其工作的影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員在本地家庭條件完備，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力去做?！　∨c消費(fèi)者見(jiàn)面 鋪貨的基本要求是能夠在售點(diǎn)上直接與消費(fèi)者見(jiàn)面，而決非滯留在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)里?！　澐重?zé)任區(qū) 可口可樂(lè)青島公司的銷售區(qū)域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區(qū)，分別以青島、濟(jì)南兩下?tīng)I(yíng)業(yè)所為中心向周圍幅射；每一銷售區(qū)又分為12個(gè)銷售片，設(shè)立辦事處；每一銷售片再進(jìn)行細(xì)分，直至指定專人負(fù)責(zé)?！　∈袌?chǎng)分析　　區(qū)分層次，選擇重點(diǎn) 在取得詳盡的調(diào)查資料基礎(chǔ)上加以分析，按照購(gòu)買力、營(yíng)銷能力、市場(chǎng)潛力等因素測(cè)算出綜合指數(shù)，據(jù)此確攻擊重點(diǎn)。為了減少調(diào)查對(duì)象不配合而無(wú)法取得的信息，如負(fù)責(zé)人（或聯(lián)系人）姓名及有關(guān)情況、聯(lián)系電話、銷貨量等，則在問(wèn)卷設(shè)計(jì)和調(diào)查任務(wù)布置時(shí)做了適當(dāng)放寬考核要求的考慮。餐飲業(yè)、娛樂(lè)場(chǎng)所、家庭、學(xué)校、單位購(gòu)買受季節(jié)性影響低微。 也許簡(jiǎn)單地模仿這些做法對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是愚蠢的，但是它無(wú)疑會(huì)在某種程度上啟發(fā)我們：如何讓一種飲料成為一種生活方式，一種揮之不去的情懷，一種歷史和一個(gè)文化象征?；蛟S這能給那些苦心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家們帶來(lái)更多的啟示。 1949到1950兩年間，法國(guó)人擔(dān)心本民族的文化很快會(huì)被美國(guó)同化，曾經(jīng)將可口可樂(lè)作為一種改變下一代人的消費(fèi)模式和意識(shí)形態(tài)的產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行抵制。 “二戰(zhàn)”后，美國(guó)極力吹捧資本主義，可口可樂(lè)則在美國(guó)“胡蘿卜+大棒”政策的掩護(hù)下，悄然進(jìn)行著企業(yè)文化的擴(kuò)張侵略。 從這一意義上說(shuō)，美國(guó)資本主義政府和政治更迭史實(shí)際上都是大企業(yè)、大資本家們?yōu)閷ふ移淅娲匀说臍v史，而總統(tǒng)們所握的國(guó)家賦予的權(quán)力往往都是和類似可口可樂(lè)這樣的公司利益勾結(jié)起來(lái)，達(dá)到“完美與和諧的統(tǒng)一”?！榜R歇爾計(jì)劃”也并不是蔭庇他國(guó)，而是政府借機(jī)為可口可樂(lè)這樣的美國(guó)企業(yè)做強(qiáng)有力的宣傳。 眾所周知，美國(guó)各州政府、國(guó)家的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上是一些大財(cái)團(tuán)和大資本家利益代言人，即所謂的“富人俱樂(lè)部”。這些關(guān)鍵人物伴隨著可口可樂(lè)發(fā)展和成長(zhǎng)的歷史，同時(shí)也經(jīng)歷了頭號(hào)資本主義大國(guó)——美國(guó)——的成長(zhǎng)史：鍍金時(shí)代，革新時(shí)代，爵士時(shí)代，二戰(zhàn)時(shí)代，電視時(shí)代，激進(jìn)時(shí)代，冷戰(zhàn)時(shí)代…… 在這樣的歷史中，可口可樂(lè)的企業(yè)文化從最初的出自江湖醫(yī)生的含可卡因的興奮劑飲料發(fā)展到現(xiàn)在這樣的跨國(guó)公司，經(jīng)歷了很多比印度“殺蟲(chóng)劑”危機(jī)還要嚴(yán)重的危機(jī)，走到現(xiàn)在依然充滿活力，如果僅僅將這歸結(jié)為企業(yè)危機(jī)公關(guān)手段高超的話，視野可能就太狹窄了。彭德格拉斯特為可口可樂(lè)公司和它的企業(yè)文化文化撰寫的一部百科全書式的歷史。 在可口可樂(lè)公司的努力下，2003年8月的“殺蟲(chóng)劑”事件最終得以平息。在印度北部城市阿拉哈巴德，一群印度教民族主義者甚至摔碎可樂(lè)飲料瓶，毀壞可口可樂(lè)分銷商的財(cái)物。至今還沒(méi)有任何資料顯示可的產(chǎn)品進(jìn)入...什么樣企業(yè)的企業(yè)文化可以成為一個(gè)國(guó)家歷史和文化的重要組成部分？閱讀可口可樂(lè)的企業(yè)文化可以給你這樣的啟發(fā) 前不久，“可口可樂(lè)飲料中可能含有殺蟲(chóng)劑”的說(shuō)法在印度民眾中引起軒然大波。 談到企業(yè)文化，可口可樂(lè)公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時(shí)也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對(duì)教育機(jī)會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開(kāi)發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵。... ：娃哈哈與可口可樂(lè)的企業(yè)理念 將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競(jìng)爭(zhēng)的工具（術(shù)）”，作為一種像獎(jiǎng)金一樣可以激勵(lì)員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點(diǎn)”與動(dòng)力源，這種做法在中國(guó)大部分企業(yè)家身上可以視為常例。 那... ，這樣做市場(chǎng)營(yíng)銷工作 可口可樂(lè)，市場(chǎng)營(yíng)銷工作如此出色，且與國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)形成如此大的反差，奧妙何在？經(jīng)過(guò)一番對(duì)可口可樂(lè)青島公司市場(chǎng)營(yíng)銷工作的深入調(diào)查，并以國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)銷售工作與之對(duì)比，最深切的感受概括地說(shuō)，就是許多國(guó)內(nèi)飲品企業(yè)還沒(méi)有真正步入適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的工作套路、甚至還沒(méi)有搞清在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場(chǎng)上關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的主要工作該做什么、如何去做，這就是國(guó)內(nèi)飲品企業(yè)百思不得其解、百做不見(jiàn)其效的癥結(jié)所在，相信可口可樂(lè)的市場(chǎng)行銷... ：9種素質(zhì)一個(gè)都不能少 招聘把關(guān)九重門 作為一個(gè)世界級(jí)的品牌，可口可樂(lè)在中國(guó)采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國(guó)各地共有33個(gè)裝瓶廠，員工2萬(wàn)多名?？煽诳蓸?lè)的企業(yè)文化可口可樂(lè)理念：老朋友無(wú)時(shí)無(wú)處不在你身邊 開(kāi)欄語(yǔ)：感悟跨國(guó)品牌 在經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中國(guó)市場(chǎng)愈來(lái)愈多地涌動(dòng)著世界著名品牌的身影。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。員工始終是可口可樂(lè)的心臟與靈魂?？煽诳蓸?lè)與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說(shuō)微軟是憑著無(wú)人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂(lè)又是憑什么超過(guò)微軟成為天... :員工是企業(yè)靈魂 人才招聘九道檻 人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。 同時(shí)，可口可樂(lè)本公司在中國(guó)的員工確實(shí)“精益求精”，全國(guó)只有500多名，作為大 中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工。 將一個(gè)花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂(lè)為什么會(huì)這樣行事？ ... （提綱） 企業(yè)文化的目的是建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，由于時(shí)間的關(guān)系及種種原因，無(wú)法得到關(guān)于可公司的詳細(xì)資料，只能從企業(yè)文化原理的角度來(lái)探討這一問(wèn)題！從“外部環(huán)境”的范圍內(nèi)討論可的企業(yè)文化的“基本規(guī)律”！ 在我研究可口可樂(lè)公司的企業(yè)文化過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)有趣的現(xiàn)象，一個(gè)是可公司的產(chǎn)品可樂(lè)的生命周期現(xiàn)象；一個(gè)產(chǎn)品的生命周期大致分這樣幾個(gè)階段；投入期；成長(zhǎng)期；成熟期；衰退期。隨后，印度議會(huì)停止供應(yīng)這兩種飲料。接下來(lái)，可口可樂(lè)公司迅速進(jìn)行政府公關(guān)，并請(qǐng)印度衛(wèi)生部長(zhǎng)斯瓦拉杰(Sushma Swaraj)在新德里對(duì)國(guó)會(huì)申訴，印度兩家政府實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)的可口可樂(lè)12種品牌飲料全部符合目前該國(guó)政府有關(guān)瓶裝水的安全標(biāo)準(zhǔn)，均可放心飲用。喝出來(lái)的政治，讀出來(lái)的歷史與企業(yè)文化 《上帝 國(guó)家 可口可樂(lè)》一書，是馬克 在整本書中，忠誠(chéng)、險(xiǎn)惡、友誼、欺騙、真理等等迷云蘊(yùn)涵其中，而與之相對(duì)應(yīng)的則是一位位個(gè)性極度鮮明并代表一個(gè)個(gè)時(shí)代的人物：發(fā)明家潘泊頓，獨(dú)裁者坎德勒，智者伍德羅夫，等等。 作為一個(gè)幾乎與美國(guó)歷史一起發(fā)展的品牌，可口可樂(lè)同樣也折射和反映著民主、獨(dú)立、勾結(jié)、侵略、罪惡的因子，只是它更隱蔽，更多的是潛移默化的文化侵蝕。馬歇爾仍然沒(méi)有忘記命令將武器彈藥和可口可樂(lè)一并運(yùn)往前線。而美國(guó)后來(lái)的歷任總統(tǒng)如肯尼迪、約翰遜、卡特等人則與可口可樂(lè)公司及其董事長(zhǎng)伍德羅夫、奧斯汀等有著密切的關(guān)系，甚至他們的競(jìng)選資金有相當(dāng)一部分都是可口可樂(lè)公司出的。無(wú)疑，作為美國(guó)文化的代表者，可口可樂(lè)在美國(guó)的擴(kuò)張過(guò)程中充當(dāng)著文化先行者和侵蝕者的角色。當(dāng)然，可樂(lè)文化的侵入并不是一帆風(fēng)順的，在其剛開(kāi)始進(jìn)入這些國(guó)家時(shí)，都相應(yīng)遭到了抵制。作為一家有著100多年歷史的企業(yè)，它的運(yùn)作細(xì)節(jié)或許更值得我們仔細(xì)體會(huì)，因?yàn)檎沁@些高效的經(jīng)營(yíng)手段支撐著可口可樂(lè)走過(guò)了這么多年。該書作者所推崇和總結(jié)的30條可口可樂(lè)經(jīng)營(yíng)管理法則是該公司在100多年的商業(yè)運(yùn)作中積累和沉淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)?！　∠M(fèi)特點(diǎn) 初次為沖動(dòng)性購(gòu)買；使用后若留有好感則習(xí)慣性重復(fù)購(gòu)買；對(duì)品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購(gòu)買?！　?wèn)卷設(shè)計(jì) 內(nèi)容包括銷售點(diǎn)名稱、地址、規(guī)模、特性、人流量、銷售方式等若干項(xiàng)目，其中銷售方式等大項(xiàng)目下不究出若干小項(xiàng)目。每次調(diào)查資料參照期為2年?！　∈袌?chǎng)細(xì)分　　潛力與現(xiàn)實(shí) 根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)全部售點(diǎn)數(shù)量、人口密度及購(gòu)買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場(chǎng)潛力測(cè)算出來(lái)加以列示；現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點(diǎn)及銷量一一對(duì)應(yīng)列示，加以對(duì)比，使市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)從總體到各個(gè)分區(qū)域都一目了然?！　《⑹袌?chǎng)網(wǎng)絡(luò)培育　　鋪貨　　目標(biāo)：買得到、買得起、樂(lè)意買 以“三買”（3A）為營(yíng)銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個(gè)批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個(gè)地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過(guò)培育擁有市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)才能完成?？煽诳蓸?lè)的網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。如濟(jì)南營(yíng)業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔(dān)任外，百余名業(yè)務(wù)員均為當(dāng)?shù)厝耍斯?jié)省大筆宿舍費(fèi)用外，每人跑點(diǎn)的交通工具全用自行車，每月僅補(bǔ)助幾拾圓。一來(lái)可掌握目前進(jìn)度占月份或年度計(jì)劃的比重，二來(lái)可在一紙昭示下相互競(jìng)賽。早會(huì)的主要內(nèi)容是對(duì)昨日營(yíng)銷工作進(jìn)行講評(píng)，包括銷量、貨款回收、客戶開(kāi)發(fā)、工作認(rèn)真努力等等，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，不斷增強(qiáng)大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，同時(shí)起到了檢查和加強(qiáng)組織紀(jì)律觀念的作用。當(dāng)業(yè)務(wù)（客戶）增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠(yuǎn)