【正文】 九千三百萬瓶可口可樂。搜索“拓展公司”）（心理學(xué)中叫“放松”“摘掉面具”目的是為了緩解緊張的工作壓力，有助于員工的“心理健康”）。能有效將一個人的智慧（職業(yè)經(jīng)理人、總裁講課，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)）轉(zhuǎn)化成集體的智慧！。（措辭?。┞?lián)系！我想這也是此一產(chǎn)品具有旺盛生命力的主要原因之一！因為可公司的產(chǎn)品帶給人們（消費者）是歡樂，是激情！（措辭?。　∠旅婢蛶讉€問題探討可公司的企業(yè)文化！　　據(jù)資料。28放眼全球，始于足下29追求神奇的效果企業(yè)文化的目的是建立員工對企業(yè)的忠誠度，由于時間的關(guān)系及種種原因，無法得到關(guān)于可公司的詳細資料，只能從企業(yè)文化原理的角度來探討這一問題！從“外部環(huán)境”的范圍內(nèi)討論可的企業(yè)文化的“基本規(guī)律”！　　在我研究可口可樂公司的企業(yè)文化過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個有趣的現(xiàn)象，一個是可公司的產(chǎn)品可樂的生命周期現(xiàn)象；一個產(chǎn)品的生命周期大致分這樣幾個階段；投入期；成長期；成熟期；衰退期。21必要時擴大經(jīng)營。12．吸引普通人的欲望。6．要讓人人都買得起。 1．出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。很多品牌看似崇尚某種文化，但卻沒能說目的是要為了培養(yǎng)消費者一種什么樣的情感，最終這個品牌文化一定不成功。在西式茶里沒有綠茶的概念里，可口可樂打破了這種規(guī)矩。本土化本身就基于更貼近本土風(fēng)土人情的理念?？煽诳蓸菲放频乃姓咭恢闭J為：“我們成功的原因在于我們創(chuàng)造出的友善的氛圍，消費者實際上是想與可口可樂融為一體。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺形象，公司巨額的廣告費投入以及在世界消費者心中的成功形象塑造，是不斷取得進步的基礎(chǔ)?！　∝?zé)任到位、協(xié)作順暢 可口可樂公司上述工作產(chǎn)生的綜合效應(yīng)，表像是責(zé)任到位、協(xié)作順暢，內(nèi)涵是培養(yǎng)了廣大員工對公司的忠誠度?！　F隊精神　　自豪感 作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自于對公司實力的堅信和對發(fā)展前景的看好。如對于新的業(yè)務(wù)員，由老的業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）在本單位內(nèi)定期或不定期進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干（業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理）則分批到上層管理部門（稱為可口可樂管理學(xué)院）參加培訓(xùn)，不斷從實踐的總結(jié)和理論的指導(dǎo)上提高業(yè)務(wù)技能。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優(yōu)良品率，故從原材料進廠門到生產(chǎn)全過程再到產(chǎn)成品出廠門實行不間斷嚴密監(jiān)控?！　∥?、營銷工作組織　　機構(gòu)　　市場部：主要功能是統(tǒng)一策劃產(chǎn)品品牌的宣傳與企業(yè)形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設(shè)計、宣傳與促銷費用預(yù)算的制定和執(zhí)行督查。　　店面裝潢與店內(nèi)陳設(shè) 為了引起人們對可口可樂產(chǎn)品經(jīng)銷點的注意力，增加光顧和購買的機會，在店面裝潢上選用刺激性強烈的大紅色調(diào)設(shè)計，并定期進行維護更新；店內(nèi)陳設(shè)更需煞費心機，如一定要將產(chǎn)品擺放在有利位置并占有充足的空間；可樂、雪碧、芬達三個品種必須按照3：2：1的比例陳列并將中文商標(biāo)向外；在大的商場、超市、賓館、飯店設(shè)置低溫貨柜展示；在人口密集區(qū)域的售點上設(shè)置現(xiàn)調(diào)機等等。　　生動化沖擊 可口可樂公司在整個年度中促銷工作是不間斷的，有進度計劃圖示參照推進落實?！　〈黉N策劃　　廣告的有效性 可口可樂公司在產(chǎn)品促銷工作上舍得高投入，全部促銷策劃都是以嚴格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在充分征求業(yè)務(wù)人員意見的基礎(chǔ)上提出的?！　〗y(tǒng)一視覺形象 注重視覺形象的統(tǒng)一是加強、加速和加深宣傳效果的有效辦法?！　∷摹⑵放菩麄鳌　∑髽I(yè)形象設(shè)計　　突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠走高飛。業(yè)務(wù)員的日常工作由業(yè)務(wù)主任督查，由于業(yè)務(wù)主任都是優(yōu)秀業(yè)務(wù)員提拔的，管理起來得心應(yīng)手，大都靠抽查就可管好；由時，業(yè)務(wù)員的業(yè)績與問題又直接影響業(yè)務(wù)主任的切身利益，所以，業(yè)務(wù)主任對業(yè)務(wù)員的要求也是近乎苛刻的。對于已經(jīng)銷本公司產(chǎn)品的客戶，巡訪的內(nèi)容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產(chǎn)品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示柜等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量?！　淞⒛７犊蛻?對于能夠協(xié)助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結(jié)算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模范客戶，將受到公司的優(yōu)先關(guān)照、公開推舉表彰、經(jīng)影響其他客戶?！　＼囁瓦_ 辦事處根據(jù)當(dāng)日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，于次日早晨派專車前往送達。但大面積實現(xiàn)直銷非一日之功，仍時常需要與批發(fā)商打交道。減少銷售環(huán)節(jié)，必然節(jié)省銷售費用，從而為實施產(chǎn)品價格戰(zhàn)術(shù)擴大了空間，可以更大力度地調(diào)動銷售瞇的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。　　三、營銷策略及方式　　渠道深耕　　直銷取向 可口可樂公司認為，只有實現(xiàn)直銷，一來才能把握市場信息的真實性。其中，辦事處及以上機構(gòu)有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業(yè)務(wù)員按照分工負責(zé)的區(qū)域頻繁接觸；當(dāng)某個區(qū)域的直銷點發(fā)展到一定數(shù)量，根據(jù)經(jīng)濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續(xù)升格為營業(yè)所、分公司。實質(zhì)上，此進該點的業(yè)務(wù)量已經(jīng)足以能夠支撐該點運營的費用了。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要機制，加上上述日進度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機制是嚴酷的。整個營銷網(wǎng)絡(luò)各點每日進度表當(dāng)日下午五時前后傳真至公司總部，由總經(jīng)理閱示?！　I(yè)務(wù)員更新　　招募新人一進公司就從事業(yè)務(wù)員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習(xí)慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業(yè)務(wù)員，不歡迎加盟。他們認為：當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員一是熟悉本地商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員在本地家庭條件完備，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力去做?！　∨c消費者見面 鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發(fā)商倉庫里?！　澐重?zé)任區(qū) 可口可樂青島公司的銷售區(qū)域限定在山東少，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區(qū)，分別以青島、濟南兩下營業(yè)所為中心向周圍幅射；每一銷售區(qū)又分為12個銷售片，設(shè)立辦事處；每一銷售片再進行細分，直至指定專人負責(zé)?！　∈袌龇治觥　^(qū)分層次，選擇重點 在取得詳盡的調(diào)查資料基礎(chǔ)上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數(shù)，據(jù)此確攻擊重點。為了減少調(diào)查對象不配合而無法取得的信息，如負責(zé)人（或聯(lián)系人）姓名及有關(guān)情況、聯(lián)系電話、銷貨量等，則在問卷設(shè)計和調(diào)查任務(wù)布置時做了適當(dāng)放寬考核要求的考慮。餐飲業(yè)、娛樂場所、家庭、學(xué)校、單位購買受季節(jié)性影響低微。 也許簡單地模仿這些做法對任何企業(yè)來說都是愚蠢的，但是它無疑會在某種程度上啟發(fā)我們：如何讓一種飲料成為一種生活方式，一種揮之不去的情懷，一種歷史和一個文化象征。或許這能給那些苦心經(jīng)營的企業(yè)家們帶來更多的啟示。 1949到1950兩年間，法國人擔(dān)心本民族的文化很快會被美國同化，曾經(jīng)將可口可樂作為一種改變下一代人的消費模式和意識形態(tài)的產(chǎn)品來進行抵制。 “二戰(zhàn)”后，美國極力吹捧資本主義，可口可樂則在美國“胡蘿卜+大棒”政策的掩護下，悄然進行著企業(yè)文化的擴張侵略。 從這一意義上說，美國資本主義政府和政治更迭史實際上都是大企業(yè)、大資本家們?yōu)閷ふ移淅娲匀说臍v史，而總統(tǒng)們所握的國家賦予的權(quán)力往往都是和類似可口可樂這樣的公司利益勾結(jié)起來，達到“完美與和諧的統(tǒng)一”。“馬歇爾計劃”也并不是蔭庇他國，而是政府借機為可口可樂這樣的美國企業(yè)做強有力的宣傳。 眾所周知，美國各州政府、國家的各級領(lǐng)導(dǎo)人實際上是一些大財團和大資本家利益代言人，即所謂的“富人俱樂部”。這些關(guān)鍵人物伴隨著可口可樂發(fā)展和成長的歷史，同時也經(jīng)歷了頭號資本主義大國——美國——的成長史：鍍金時代，革新時代，爵士時代，二戰(zhàn)時代，電視時代，激進時代，冷戰(zhàn)時代…… 在這樣的歷史中，可口可樂的企業(yè)文化從最初的出自江湖醫(yī)生的含可卡因的興奮劑飲料發(fā)展到現(xiàn)在這樣的跨國公司，經(jīng)歷了很多比印度“殺蟲劑”危機還要嚴重的危機，走到現(xiàn)在依然充滿活力，如果僅僅將這歸結(jié)為企業(yè)危機公關(guān)手段高超的話，視野可能就太狹窄了。彭德格拉斯特為可口可樂公司和它的企業(yè)文化文化撰寫的一部百科全書式的歷史。 在可口可樂公司的努力下，2003年8月的“殺蟲劑”事件最終得以平息。在印度北部城市阿拉哈巴德，一群印度教民族主義者甚至摔碎可樂飲料瓶，毀壞可口可樂分銷商的財物。至今還沒有任何資料顯示可的產(chǎn)品進入...什么樣企業(yè)的企業(yè)文化可以成為一個國家歷史和文化的重要組成部分？閱讀可口可樂的企業(yè)文化可以給你這樣的啟發(fā) 前不久，“可口可樂飲料中可能含有殺蟲劑”的說法在印度民眾中引起軒然大波。 談到企業(yè)文化，可口可樂公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對教育機會及經(jīng)濟發(fā)展的渴求。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達的關(guān)鍵。... ：娃哈哈與可口可樂的企業(yè)理念 將企業(yè)的文化理念當(dāng)成“競爭的工具（術(shù)）”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業(yè)家身上可以視為常例。 那... ，這樣做市場營銷工作 可口可樂，市場營銷工作如此出色，且與國內(nèi)飲料企業(yè)形成如此大的反差，奧妙何在？經(jīng)過一番對可口可樂青島公司市場營銷工作的深入調(diào)查，并以國內(nèi)飲料企業(yè)銷售工作與之對比，最深切的感受概括地說，就是許多國內(nèi)飲品企業(yè)還沒有真正步入適應(yīng)市場經(jīng)濟的工作套路、甚至還沒有搞清在市場經(jīng)濟的戰(zhàn)場上關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的主要工作該做什么、如何去做，這就是國內(nèi)飲品企業(yè)百思不得其解、百做不見其效的癥結(jié)所在，相信可口可樂的市場行銷... ：9種素質(zhì)一個都不能少 招聘把關(guān)九重門 作為一個世界級的品牌，可口可樂在中國采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國各地共有33個裝瓶廠，員工2萬多名?？煽诳蓸返钠髽I(yè)文化可口可樂理念：老朋友無時無處不在你身邊 開欄語：感悟跨國品牌 在經(jīng)濟一體化的今天，中國市場愈來愈多地涌動著世界著名品牌的身影。你羨慕也罷，嫉妒也罷，它們就是要更多地吸引人們的眼球，分享更多的青睞。員工始終是可口可樂的心臟與靈魂?？煽诳蓸放c微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂又是憑什么超過微軟成為天... :員工是企業(yè)靈魂 人才招聘九道檻 人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。 同時，可口可樂本公司在中國的員工確實“精益求精”，全國只有500多名，作為大 中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工。 將一個花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂為什么會這樣行事？ ... （提綱） 企業(yè)文化的目的是建立員工對企業(yè)的忠誠度，由于時間的關(guān)系及種種原因，無法得到關(guān)于可公司的詳細資料，只能從企業(yè)文化原理的角度來探討這一問題！從“外部環(huán)境”的范圍內(nèi)討論可的企業(yè)文化的“基本規(guī)律”！ 在我研究可口可樂公司的企業(yè)文化過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個有趣的現(xiàn)象，一個是可公司的產(chǎn)品可樂的生命周期現(xiàn)象；一個產(chǎn)品的生命周期大致分這樣幾個階段；投入期；成長期；成熟期；衰退期。隨后，印度議會停止供應(yīng)這兩種飲料。接下來，可口可樂公司迅速進行政府公關(guān)，并請印度衛(wèi)生部長斯瓦拉杰(Sushma Swaraj)在新德里對國會申訴，印度兩家政府實驗室檢測的可口可樂12種品牌飲料全部符合目前該國政府有關(guān)瓶裝水的安全標(biāo)準(zhǔn)，均可放心飲用。喝出來的政治，讀出來的歷史與企業(yè)文化 《上帝 國家 可口可樂》一書，是馬克 在整本書中，忠誠、險惡、友誼、欺騙、真理等等迷云蘊涵其中，而與之相對應(yīng)的則是一位位個性極度鮮明并代表一個個時代的人物：發(fā)明家潘泊頓，獨裁者坎德勒，智者伍德羅夫，等等。 作為一個幾乎與美國歷史一起發(fā)展的品牌，可口可樂同樣也折射和反映著民主、獨立、勾結(jié)、侵略、罪惡的因子，只是它更隱蔽，更多的是潛移默化的文化侵蝕。馬歇爾仍然沒有忘記命令將武器彈藥和可口可樂一并運往前線。而美國后來的歷任總統(tǒng)如肯尼迪、約翰遜、卡特等人則與可口可樂公司及其董事長伍德羅夫、奧斯汀等有著密切的關(guān)系，甚至他們的競選資金有相當(dāng)一部分都是可口可樂公司出的。無疑，作為美國文化的代表者，可口可樂在美國的擴張過程中充當(dāng)著文化先行者和侵蝕者的角色。當(dāng)然，可樂文化的侵入并不是一帆風(fēng)順的，在其剛開始進入這些國家時，都相應(yīng)遭到了抵制。作為一家有著100多年歷史的企業(yè)，它的運作細節(jié)或許更值得我們仔細體會，因為正是這些高效的經(jīng)營手段支撐著可口可樂走過了這么多年。該書作者所推崇和總結(jié)的30條可口可樂經(jīng)營管理法則是該公司在100多年的商業(yè)運作中積累和沉淀下來的經(jīng)驗。　　消費特點 初次為沖動性購買；使用后若留有好感則習(xí)慣性重復(fù)購買；對品牌加深印象后則選擇性、固定性重復(fù)購買。　　問卷設(shè)計 內(nèi)容包括銷售點名稱、地址、規(guī)模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。每次調(diào)查資料參照期為2年?！　∈袌黾毞帧　摿εc現(xiàn)實 根據(jù)目標(biāo)市場全部售點數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素，將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示；現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點及銷量一一對應(yīng)列示，加以對比，使市場開拓任務(wù)從總體到各個分區(qū)域都一目了然?！　《?、市場網(wǎng)絡(luò)培育　　鋪貨　　目標(biāo)：買得到、買得起、樂意買 以“三買”（3A）為營銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成?？煽诳蓸返木W(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。如濟南營業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔(dān)任外，百余名業(yè)務(wù)員均為當(dāng)?shù)厝?，除了?jié)省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補助幾拾圓。一來可掌握目前進度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。早會的主要內(nèi)容是對昨日營銷工作進行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認真努力等等，表揚先進，激勵后進，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。當(dāng)業(yè)務(wù)（客戶）增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度，遠