【正文】 .......636 / 67第一章 緒論第一節(jié) 研究的背景2022 年，美國(guó)華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場(chǎng)，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退的風(fēng)險(xiǎn)日益加大。目前，中國(guó)的鋼鐵、電力、汽車(chē)、IT 信息等重要行業(yè)已呈下滑態(tài)勢(shì)。盡管我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變，但國(guó)際金融危機(jī)還沒(méi)有見(jiàn)底，加上危機(jī)傳導(dǎo)需要一個(gè)過(guò)程，2022 年我國(guó)經(jīng)濟(jì)所受影響可能更加嚴(yán)重，不可掉以輕心。在當(dāng)前全球金融危機(jī)的形勢(shì)下，中國(guó)加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資可有效擴(kuò)大內(nèi)需，彌補(bǔ)金融危機(jī)導(dǎo)致的外需不足。在當(dāng)前形勢(shì)下，如何準(zhǔn)確判斷金融危機(jī)的發(fā)展趨勢(shì)，如何深入了解中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，如何全面分析我國(guó)各類(lèi)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，是信息產(chǎn)業(yè)和電子制造業(yè)在金融危機(jī)形勢(shì)下十分關(guān)注的課題。從世界工業(yè)發(fā)展的歷史看，特定產(chǎn)業(yè)在一國(guó)的發(fā)展都會(huì)因成本、資源、市場(chǎng)容量、他國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響而遇到增長(zhǎng)瓶頸。以軟件行業(yè)為例，2022 年至 2022 年我國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)收入從 560 億元增長(zhǎng)到 5834 億元，年均增長(zhǎng) 34%.2022 年前三季度，累計(jì)完成業(yè)務(wù)收入 億元，同比增長(zhǎng) %，增速較去年加快 %.同時(shí)，基于互聯(lián)網(wǎng)的信息服務(wù)業(yè)也保持較快發(fā)展。而元器件屬于上游產(chǎn)品，周期對(duì)其影響有一定的滯后性，該行業(yè)的增長(zhǎng)拐點(diǎn)很可能在以后幾年內(nèi)出現(xiàn)。因此，未來(lái)幾年我國(guó)的電子信息產(chǎn)業(yè)將在產(chǎn)業(yè)自身增長(zhǎng)周期、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和全球經(jīng)濟(jì)周期三重壓力下艱難成長(zhǎng)。基于此，本文就是對(duì) W 公司成本控制進(jìn)行研究，希望通過(guò)研究降低 W 公司整體成本，提升公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的目的是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化 [2]。其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于廣電、通信、政府、安防、互聯(lián)網(wǎng)等存儲(chǔ)需求快速增長(zhǎng)行業(yè)，市場(chǎng)應(yīng)用十分廣泛。主要原材料價(jià)格下降的幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于產(chǎn)品價(jià)格下降的幅度，成本壓力越來(lái)越大，而公司成本控制管理工作尚待加強(qiáng)。二、研究的意義隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的逐步確立，企業(yè)將由粗放型經(jīng)營(yíng)向集約性經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化。競(jìng)爭(zhēng)不僅使有利可圖的行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，也推動(dòng)著技術(shù)創(chuàng)新和成本降低。本文中所講成本是大成本概念，所謂大成本，即成本不僅僅指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料，人工，資產(chǎn)折舊等直接可歸屬于產(chǎn)品成本中的耗費(fèi)，而是比產(chǎn)品成本含義更為廣泛的一個(gè)概念，是生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的全部費(fèi)用 [3]。本文堅(jiān)持理論與實(shí)際相結(jié)合、中外相結(jié)合和歷史發(fā)展與現(xiàn)狀分析及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)相結(jié)合的基本導(dǎo)向，堅(jiān)持采用以下研究方法：第一，文獻(xiàn)綜述法。定性分析就是對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行“質(zhì)”的方面的分析。因此，筆者在研究中綜合采用了經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)等領(lǐng)域的研究方法，即對(duì)一般的社會(huì)科學(xué)推理與歸納的方法。本論文由五部分構(gòu)成，具體內(nèi)容如下：第一章，緒論。核心章節(jié)包括：第三章和第四章。12 / 67第四章，W 公司成本控制改進(jìn)策略。具體論文框架如下圖所示。就成本控制和成本管理理論的演進(jìn)路徑而言，其發(fā)展路徑簡(jiǎn)況大致為：第一，1855 年，新英格蘭的 Lyman 紡織廠(chǎng)以復(fù)式簿記為基礎(chǔ)、首創(chuàng)了成本會(huì)計(jì)制度（張鳴等，2022） ；第二，1903 年，美國(guó)學(xué)者泰勒在《工廠(chǎng)管理》一書(shū)中提出了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)操作程序和時(shí)間，成為標(biāo)準(zhǔn)成本法的基礎(chǔ)；第三，1906 年，美國(guó) J. Whtmore 第一次詳述了標(biāo)準(zhǔn)成本制度；第四，第二次世界大戰(zhàn)后，隨著管理的現(xiàn)代化，運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程和計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù)、管理方法在成本會(huì)計(jì)中的廣泛應(yīng)用，成本會(huì)計(jì)從傳統(tǒng)的“事中控制、事后分析” ，轉(zhuǎn)移到“如何預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃成本” ，形成以管理為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)和成本管理方法，成本管理方法和管理模式的研究均取得了一定的研究成果 [4]。但是真正意義上的成本管理發(fā)展歷程應(yīng)如下文所述。具體來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的發(fā)展大致分為三個(gè)階段。由于當(dāng)時(shí)企業(yè)的銷(xiāo)售和管理費(fèi)用相對(duì)較低，使競(jìng)爭(zhēng)者可以只按變動(dòng)成本來(lái)定價(jià)，所有的修理、維護(hù)和更新費(fèi)用全被計(jì)入生產(chǎn)費(fèi)用，不再在各種產(chǎn)品或各個(gè)期間分?jǐn)傔@些固定成本，企業(yè)的生產(chǎn)報(bào)告只注重于直接人工和直接材料，只是將一些直接的、在產(chǎn)品中甚至能夠看得見(jiàn)的成本進(jìn)行核算，這時(shí)期的成本管理系統(tǒng)被稱(chēng)為“重置成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)” 。研究成本會(huì)計(jì)的專(zhuān)家勞倫斯曾對(duì)這一階段的成本管理做過(guò)如下論述：“成本會(huì)計(jì)就是應(yīng)用普通會(huì)計(jì)的原理、原則，系統(tǒng)地記錄某一工廠(chǎng)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)所發(fā)生的一切費(fèi)用，并確定各種產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本和總成本，以供工廠(chǎng)管理當(dāng)局決定經(jīng)濟(jì)的、有效的和有利的產(chǎn)銷(xiāo)政策時(shí)參考。但是，當(dāng)時(shí)的企業(yè)仍處在憑借傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理的時(shí)期，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化程序和對(duì)資源的有效組織控制和管理，效率低下，浪費(fèi)嚴(yán)重，因此一批工程師和實(shí)業(yè)家15 / 67開(kāi)始致力于研究提高生產(chǎn)效率和有效管理的種種辦法，其中最具代表性的是“泰勒制”也即“科學(xué)管理” 。同時(shí)，大型企業(yè)、托拉斯等需要從大量個(gè)人和銀行獲取巨額投資，這導(dǎo)致企業(yè)的股東和管理者由形形色色的人構(gòu)成，為了對(duì)外提供財(cái)務(wù)信息，連貫的財(cái)務(wù)報(bào)表和獨(dú)立審計(jì)變得日益重要，成本會(huì)計(jì)進(jìn)入了制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展時(shí)期。管理成本會(huì)計(jì)時(shí)期為了提高產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)，企業(yè)十分重視提高內(nèi)部工作效率。會(huì)計(jì)體系由此形成了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)兩大分支，對(duì)外滿(mǎn)足外部利益相關(guān)者掌握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的要求，對(duì)內(nèi)為企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)揮并且仍在繼續(xù)發(fā)揮著巨大的作用，但是，產(chǎn)品種類(lèi)增多、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和使用中人性化要求提高、信息技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)帶來(lái)了生產(chǎn)和管理的手段，也使經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，使得企業(yè)因而面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。成本管理方法指運(yùn)用現(xiàn)代管理理念、生產(chǎn)技術(shù)和信息技術(shù)，運(yùn)用單一的管理方法來(lái)降低企業(yè)成本的成本管理技術(shù)，如全面質(zhì)量管理、ABC/ABM、成本企劃等；而成本管理模式則是一種成本管理技術(shù)的集成，它首先是一種成本管理理念、成本管理文化，然后在這種理念和文化下，運(yùn)用一系列的成本管理方法從全局、系統(tǒng)的視角來(lái)降低企業(yè)成本，并保障企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升，從而達(dá)到促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的，最典型的是戰(zhàn)略成本管理。西蒙主要從企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位視角出發(fā)對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行探討，然后對(duì)管理會(huì)計(jì)中的成本管理作了理論上的分析，因此其分析著重于理論層面上的闡述，如“戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該通過(guò)對(duì)企業(yè)自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，17 / 67為管理者提供戰(zhàn)略決策所需要的信息” 。Shank 模式是 Shank 教授在邁克爾這三種工具構(gòu)成了一個(gè)相互聯(lián)系、密不可分的體系，因此被認(rèn)為是 SCM 模式中最為完善的一種（夏寬云，2022） 。該模式將成本戰(zhàn)略管理作為一種工具來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)這種工具使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，提供解決方案，然后解決問(wèn)題，并發(fā)揮企業(yè)各個(gè)部門(mén)的協(xié)同效應(yīng)，制定出戰(zhàn)略，以達(dá)到不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的 [8]。第三，Robin Cooper 和 Slagmulder（1985）模式。第四，Edward J. Blocher（1999）模式。第五，夏寬云（2022）模式。同時(shí)，該觀(guān)點(diǎn)也認(rèn)為 SCM 應(yīng)該包括價(jià)值鏈分析等四個(gè)方面的內(nèi)容，其理論的主要模型如圖 所示。第六，王耕（2022）模式。通過(guò)對(duì)上述成本管理模式的分析可知，不論是各學(xué)者對(duì) SCM 的闡述，還是國(guó)內(nèi)學(xué)者陳勝群首次提出的“成本管理戰(zhàn)略”模式，均認(rèn)為：成本管理不能局限于企業(yè)內(nèi)部的成本核算和僅僅為追求成本的降低而進(jìn)行成本控制，成本管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，通過(guò)成20 / 67本管理來(lái)持續(xù)獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對(duì)生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制，即運(yùn)用一定的方法，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算和監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)控制在預(yù)先確定的預(yù)算、計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過(guò)分析，找出造成實(shí)際脫離計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，采取對(duì)策，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。企業(yè)間接成本在總的成本費(fèi)用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得經(jīng)濟(jì)效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品壽命周期成本。既包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算的歷史成本，也包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理需要的現(xiàn)在和未來(lái)成本；既包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈內(nèi)的資金耗費(fèi)，21 / 67也包括行業(yè)價(jià)值鏈整合所涉及的客戶(hù)和供應(yīng)商的資金耗費(fèi)。而自身處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)為贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)，必須關(guān)注企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的所有利益相關(guān)者，因此其成本管理對(duì)象也就突破了企業(yè)的界限，凡是和企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的資金消耗都屬于成本管理的范圍。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。成本控制的具體目標(biāo)可分為：成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。而內(nèi)部信息使用者利用成本信息除了了解資產(chǎn)及盈虧情況外，主要是用于經(jīng)營(yíng)管理，因此成本計(jì)算的目標(biāo)即通過(guò)向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識(shí)，通過(guò)成本差異分析，評(píng)價(jià)管理人員的業(yè)績(jī)，促進(jìn)管理人員采取改善措施；通過(guò)盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿(mǎn)足現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)決策對(duì)成本信息的需求 [28]。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)成本控制的目標(biāo)是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，最大程度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的控制。第二，成本控制是公司抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。不是每個(gè)公司都有提高售價(jià)的能力，而且提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求，并增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本是每個(gè)公司力能所及的事情，因此可以避免此類(lèi)的外部壓力；同時(shí)，如果降低了成本，公司才有更多的財(cái)務(wù)資源去提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高員工的收入或增加股東的紅利 [13]。許多公司陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上冒險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)萎縮或決策失誤，企業(yè)沒(méi)有抵抗能力，很快就陷入破產(chǎn)境地。其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于廣電、通信、政府、安防、互聯(lián)網(wǎng)等存儲(chǔ)需求快速增長(zhǎng)行業(yè)，市場(chǎng)應(yīng)用十分廣泛。在技術(shù)研發(fā)模式方面，W 面向現(xiàn)實(shí)客戶(hù)問(wèn)題和未來(lái)客戶(hù)挑戰(zhàn)，用全球領(lǐng)先的存儲(chǔ)技術(shù)和國(guó)際產(chǎn)業(yè)研發(fā)模式，與國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)積極合作，服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)。此次全面推出了高速存儲(chǔ)BE800、應(yīng)用存儲(chǔ)BX1200/BX1600、統(tǒng)一存儲(chǔ)BM3200/BM3600/BM3650/BM3800、云存儲(chǔ)－WebDisk 八款新品，讓企業(yè)真正進(jìn)入海量信息應(yīng)用時(shí)代。現(xiàn)在，W 成立了 16 個(gè)國(guó)內(nèi)辦事機(jī)構(gòu)，覆蓋北京、深圳、上海、香港、太原、合肥、廣州 、南京、武漢等地，為區(qū)域客戶(hù)提供了貼身式的銷(xiāo)售和服務(wù)。W 公司主要產(chǎn)品（1）IPSAN 系列：W 的 IPSAN 存儲(chǔ)解決方案是為了解決許多大中型企業(yè)需要不受傳輸距離限制的網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)解決方案，還要能夠靈活部署和低的管理成本而設(shè)計(jì)的。主打型號(hào)為：BX1200 和 BX1600。此款產(chǎn)品將 PCIE 技術(shù)與存儲(chǔ)系統(tǒng)相融合！無(wú)縫式數(shù)據(jù)保護(hù)，提供更多安全保障！增強(qiáng)的 Raid 功能，滿(mǎn)足不同應(yīng)用場(chǎng)合的需求！簡(jiǎn)單直觀(guān)的管理方式，有效降低管理成本！主要型號(hào)為 BE800 和 BE960。公司的產(chǎn)品大多數(shù)不是標(biāo)準(zhǔn)的定型產(chǎn)品，即不是在接到訂單后就開(kāi)始采購(gòu)、生產(chǎn)，而是需要根據(jù)用戶(hù)的特殊需求進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與配置，因此生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)。目標(biāo)成本管理W 公司建立目標(biāo)成本管理的目的是希望公司在預(yù)算的基礎(chǔ)上，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本等方面進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核與評(píng)價(jià)，達(dá)到降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平。一方面是為了建立成本標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)到控制成本的目的，一方面是為了配合目標(biāo)成本管理制度的執(zhí)行。付款財(cái)務(wù)部?jī)H起到辦理支付手續(xù)的作用，沒(méi)有起到監(jiān)督的作用；二是公司審批制度放得太寬，金額超過(guò) 10 萬(wàn)的采購(gòu)申請(qǐng)才需要經(jīng)過(guò)分管副總裁與財(cái)務(wù)總監(jiān)的審批，合同超過(guò) 50 萬(wàn)的才需要總裁審批。二是倉(cāng)儲(chǔ)從北京移到深圳后，其部門(mén)經(jīng)理也換了好幾個(gè)，倉(cāng)管員的流動(dòng)性也非常大，帳目沒(méi)有完全核清楚，從公司成立 7 年來(lái)，并沒(méi)有每年盤(pán)點(diǎn)，7 年中共盤(pán)點(diǎn) 3 次，沒(méi)有一次調(diào)整帳實(shí)，這與實(shí)際情況有一定的差異。到 2022 底，除了銷(xiāo)售預(yù)算在按月編制外，并每月在統(tǒng)計(jì)與分析外，其他預(yù)算每年編制30 / 67一次，而且沒(méi)有分解到每月，每年實(shí)際發(fā)生與預(yù)算差異較大，沒(méi)有作預(yù)算與實(shí)際的對(duì)比分析。但由于是按年編制，人員流動(dòng)大，到年底時(shí)，編制預(yù)算的人員或負(fù)責(zé)費(fèi)用歸屬的人員有的已經(jīng)發(fā)生變動(dòng)，有的則沒(méi)有發(fā)生變動(dòng)，公司并沒(méi)有規(guī)定對(duì)預(yù)算的最終結(jié)果對(duì)新入職人員如何處理，對(duì)原來(lái)責(zé)任人員如何處理，最后一拖下來(lái)，則都不不處理，這樣預(yù)算就流于形式，使預(yù)算僅起簡(jiǎn)單的對(duì)比作用，而沒(méi)有起到費(fèi)用控制的作用。三、W 公司成本項(xiàng)目情況存儲(chǔ)類(lèi)產(chǎn)品的成本按經(jīng)濟(jì)職能分為兩類(lèi)，一是制造成本，二是期間成本。為便于成本控制，將公司成本分為可控成本和不可控成本。制造成本中的可控。折舊費(fèi)：是指公司生產(chǎn)用的機(jī)器設(shè)備、以及其他生產(chǎn)輔助設(shè)施按規(guī)定提取的折舊費(fèi)。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的管理費(fèi)用（含研發(fā)費(fèi)用） 、銷(xiāo)售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用 [27]。預(yù)算編制以后，控制的執(zhí)行須要依賴(lài)各項(xiàng)開(kāi)支的審批核，審批核準(zhǔn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)銷(xiāo)售預(yù)算 資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算 銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表31 / 67的依據(jù)是預(yù)算額，即各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支不能超過(guò)預(yù)算，審批核準(zhǔn)的僅限各責(zé)任部門(mén)。公司以前制定預(yù)算管理制度于每年在編制預(yù)算時(shí)，有編制管理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算，是作為總體業(yè)務(wù)預(yù)算的一部分。預(yù)算管理公司有制定預(yù)算管理制度，預(yù)算是以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)而編制。倉(cāng)儲(chǔ)與物流管理嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，公司沒(méi)有完整的倉(cāng)儲(chǔ)與物流管理制度，而且隨著公司的發(fā)展，公司物流部原設(shè)在北京，后移到深圳。目前這一制度僅起到核算作用，沒(méi)有起到分析與控制作用。但由于公司發(fā)展較快，使得 W 公司的成本預(yù)測(cè)、目標(biāo)成本分解都需要很強(qiáng)的執(zhí)行力才能推行和實(shí)施，由于加上公司人員流動(dòng)頻繁，