【正文】 少采用跨國公司的管理模式、營銷手法甚至組織架構(gòu)。1986年，還沒有任何人注意沉默寡言的宗慶后的存在。這些事實(shí)在宗出人頭地之前并不會 有人提起?？墒?，因?yàn)閷W(xué)歷低，母親的教師工作他又“頂不上”。在經(jīng)歷了20 01年中國飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個新綽號：“不倒翁”。因?yàn)槲矣羞@樣一個原則：自己能力做不到的事情我不做。”可是造化弄人，李嘉誠19歲就開始做總經(jīng)理，而宗慶后做“經(jīng)理”已經(jīng)42歲，李比宗早起跑23年。　　仔細(xì)對照娃哈哈的同行們，宗慶后是最平淡無奇的。2001年，娃哈哈集團(tuán)的總銷量超越了頭號對手可口可樂在中國市場的銷量。邁克爾這種“少變”與創(chuàng)新一樣重要。他不會言語滔滔，也不善概括提煉。每一個產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個吃螃蟹的。非?？蓸烦龅廊辏N售已達(dá)70萬噸。因?yàn)闊o招勝有招，不是按照規(guī)定的套路出拳，別人就很難學(xué)。　　娃哈哈系列產(chǎn)品都談不上什么技術(shù)門檻，其核心競爭力就是市場營銷，這一點(diǎn)毋庸置疑。玩轉(zhuǎn)“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你。更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。新華社記者吳曉波、胡宏偉曾就娃哈哈與眾不同的營銷模式，做過近距離的觀察：　　——讓營銷鏈中的每個人都有錢賺　　完成營銷鏈“最后一米”的關(guān)鍵是什么？宗慶后認(rèn)為就是“利益的有序分配”。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路——就飲料、家電等產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)——之間的利益分配。　　此外，別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對終端消費(fèi)者，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，容易造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。在宗慶后看來，這無異于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以至于自亂陣腳。　　娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。　　宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把多年如一的自然性流向一變而為控制性流向。第二個原因是娃哈哈不缺錢，要找這么多麻煩干什么？娃哈哈資金來源很多，沒有銀行貸款，企業(yè)零負(fù)債，存款卻有10個億，如果需要更多，融資很容易的?，F(xiàn)在很多企業(yè)說要進(jìn)入什么500強(qiáng)，宗慶后不追求這些東西，他要追求效益。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內(nèi)涵和外延都極具活力。娃哈哈集團(tuán)童裝未賣一件，數(shù)億元保證金已入囊中。有多少人慫恿他去做熱門而賺錢輕松容易的行當(dāng)，只要宗一點(diǎn)頭，投資立馬滾滾而來。　　在創(chuàng)業(yè)的第十五個年頭，這個規(guī)矩終于被打破。也就是說，這是國內(nèi)消費(fèi)品市場中僅存的一塊仍然處于群雄割據(jù)、霸主缺席的潛在大市場，娃哈哈一統(tǒng)江湖，機(jī)會多多。贏家通吃的“準(zhǔn)壟斷”之難娃哈哈“神話”，一個令專家感嘆的奇跡，就是它的近乎“壟斷”的市場份額。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的18%，占全國飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的近40%。因?yàn)檫@是完全競爭行業(yè)，而且其“壟斷地位”完全來自“消費(fèi)者投票”，因而有益無害。1988年，娃哈哈上兒童營養(yǎng)液時(shí)，全國已有38種營養(yǎng)液；1996年初，娃哈哈跳進(jìn)水世界之前，中國有2000余家瓶裝水廠虎視眈眈；而1998年上非?？蓸窌r(shí)，“兩樂”早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。整個娃哈哈系列已形成年產(chǎn)飲料400萬噸的生產(chǎn)能力。　　前面已經(jīng)說過，娃哈哈在闖入的每一個領(lǐng)域，都不是“第一個吃螃蟹的人”。　　娃哈哈做營養(yǎng)液的時(shí)候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國所有生產(chǎn)營養(yǎng)液的企業(yè)，其實(shí)就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品——老少咸宜的全民產(chǎn)品。而當(dāng)時(shí)，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場空當(dāng)。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)“兩樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎已被“非常系列”控制。　　事實(shí)上，娃哈哈不僅鞏固了其兒童產(chǎn)品領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢地位，并且成為成人飲料產(chǎn)品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，漸具通用品牌之雛形。至今，娃哈哈通過品牌延伸推出的30多個產(chǎn)品，都已成為拳頭產(chǎn)品，極大地提高了娃哈哈的市場占有率?！薄　　翱鐕臼羌埨匣ⅰ?，這句話出自宗慶后之口，值得本土企業(yè)反思。它的戰(zhàn)術(shù)很平常，即所謂的“平常心、平常道”。因?yàn)樯硖幐叨雀偁幮孕袠I(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。　　娃哈哈模式的成功，正是這種本土戰(zhàn)略的勝利。　　娃哈哈對中國國情、對中國的市場有深刻的理解，飲料食品行業(yè)屬于需求彈性小的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，中國龐大的人口注定了市場容量的驚人巨大，而這僅僅是潛在的市場。這也是最體現(xiàn)宗慶后經(jīng)營理念和管理風(fēng)格的成功實(shí)踐之一。　　近年來已經(jīng)力絀不支的樂百氏同樣跟法國達(dá)能合資，樂百氏的創(chuàng)業(yè)者在資本意志面前黯然而退，而娃哈哈的“三堅(jiān)持”、“四不變”，卻讓“資本”沒了脾氣。　　到目前為止，娃哈哈集團(tuán)下屬40多個子公司中，一共有22個子公司和達(dá)能合作，合資企業(yè)全部由達(dá)能控股，但達(dá)能折合總股本只占娃哈哈集團(tuán)的40%。娃哈哈集團(tuán)下屬的銷售公司向這些合資的生產(chǎn)車間“買”產(chǎn)品。號稱“民族可樂”的“非?？蓸贰保降滓押邪俜种嗌俚耐赓Y基因，已經(jīng)不再重要。據(jù)透露，為抵制達(dá)能派干部介入管理，宗慶后和達(dá)能“斗爭了2年”，宗在董事會拍桌子，說你把錢給我拿回去。　　這些中國市場的明星，廣東企業(yè)的招牌，似乎突然間集體虛脫。企業(yè)經(jīng)營方向的非正常變更，加上鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成熟后患上的機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、成本居高不下等“國企病”，導(dǎo)致科龍的競爭力下降，財(cái)務(wù)狀況吃緊，經(jīng)營業(yè)績直線下降。創(chuàng)業(yè)者李經(jīng)緯在健力寶易主時(shí)仰天長嘆，沒幾天便中風(fēng)住院。　　2001年11月30日，樂百氏的中層被通知開會，達(dá)能中國區(qū)總經(jīng)理宣布達(dá)能公司接受何伯權(quán)等“四龍一鳳”的辭職請求，接著何上臺講話，很快便哽咽著說不出話來。于是輿論大呼“保護(hù)民族工業(yè)、警惕合資陷阱”！　　樂百氏是民營企業(yè)，并不存在科龍、健力寶這樣的產(chǎn)權(quán)之痛。其二，與達(dá)能合資時(shí)樂百氏的經(jīng)營已過巔峰狀態(tài)，合資后何伯權(quán)他們又沒有新的商業(yè)成就。　　當(dāng)?shù)刭Y深人士這樣分析廣東特別是中山、順德一帶民企老板的財(cái)富心態(tài)：廣東人很留戀既得財(cái)富，特別是當(dāng)自己的經(jīng)營前景不明朗時(shí)，決策上可能變得更保守。1994年旭日集團(tuán)投入3000萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，產(chǎn)品得到了一些有眼光的經(jīng)銷商的青睞，這一年旭日升獲得幾百萬元的市場回報(bào)；1995年，旭日升冰茶銷量更是達(dá)到了5000萬元；1996年驟然飆升到了5億元。2000年，旭日升的品牌價(jià)值達(dá)到160億元。1997年產(chǎn)量僅20萬噸左右，到了2001年，茶飲料的產(chǎn)量已超過300萬噸，2002年仍然保持著大幅度的增長。　　咒罵引起了摩擦，有人搶先發(fā)難了，于是爭斗開始了。　　而這個景象，只是旭日集團(tuán)全面衰敗的一個縮影而已。市場建設(shè)成了“旭日升”的“死穴”，具體地說，營銷系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動因。這種考核辦法還吸取了此前很多企業(yè)單純考核銷售額的弊病，但在旭日升的營銷木桶上，經(jīng)銷商建設(shè)卻是一塊明顯的短板。而且，因?yàn)榻?jīng)銷商與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，不同的經(jīng)銷商可以拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格，不同地區(qū)又有不同的銷售政策，導(dǎo)致沖貨現(xiàn)象泛濫。一些酒氣沖天的老總們還常常在會議上驕傲地說，旭日集團(tuán)的市場很多是沖開的。　　沒有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開手腳去沖擊其他市場，甚至是賠錢賣貨。這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。　　很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和大膽承諾不可能實(shí)現(xiàn)的條件之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)、洗錢。馮為人桀驁，不怕得罪人，從來就不是一個逆來順受的主兒。馮、胡淵源頗深，連一直“下落不明”的胡雪巖墓，也是經(jīng)馮根生多方尋找發(fā)現(xiàn)的。在改制過程中，“低估”了經(jīng)營者的價(jià)值，對他們不公平；但如果“高估”了他們的價(jià)值，那是對更多人的不公平。時(shí)間是品牌最大的敵人，時(shí)間也是品牌的最好裁判。必須從產(chǎn)權(quán)安排上為“青春永駐”的制度化提供法律依據(jù)，諸如接班人問題等。這可能就是中國市場這個階段不能忽視的特點(diǎn)。馮為人桀驁，不怕得罪人，身上有一種凜然霸氣。后來馮根生說起自己的學(xué)歷，就戲稱為“小學(xué)本科”。十來歲的學(xué)徒，一天一氣不歇，要做十六個小時(shí)，吃得“苦中苦”的馮根生，后來再苦再難，都挺得過去。馮根生將一個只有37萬元資產(chǎn)的“破廟作坊”，發(fā)展成總資產(chǎn)15億元，凈資產(chǎn)8億多元，員工3000余人，2001年實(shí)現(xiàn)利稅36 5億元的大集團(tuán)?！　●T根生辛辛苦苦30年掙下的這份產(chǎn)業(yè)，與其他較短時(shí)間就擁有十幾億、幾十億元資產(chǎn)的企業(yè)家相比，也許并不算驚人。　　馮根生狂，但社會和政府卻買他的賬；馮根生傲，卻有著良好的群眾基礎(chǔ)和人緣，同仁配合默契。青春寶抗衰老片雖通過藥理檢驗(yàn)，但由于相關(guān)部門從中作梗，始終未能獲得生產(chǎn)批文。在全國還沒有實(shí)施廠長負(fù)責(zé)制之前，他率先在全國試行干部聘任制，全廠員工實(shí)行勞動合同制，第一個打破“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵工資”。最后，在《人民日報(bào)》等媒體的關(guān)注下，全國范圍內(nèi)掀起了一股“為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人松綁”的大討論。　　第五次是1998年。　　第六次是2000年。　　就是這只展翅高飛的“出頭鳥”，居然從來沒有被“老槍”擊中過。　　市民眼里的青春寶，其實(shí)有兩層含義：青春寶集團(tuán)，這是企業(yè)；青春寶片劑，這是產(chǎn)品。不到十年，都敗在了時(shí)間這個敵人手下。　　保健品的生命不在概念、賣點(diǎn)，檢驗(yàn)保健品含金量的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是效果。不但產(chǎn)品的“青春期”被大大拉長，而且往往還能超過前期新高，迎來生命“第二春”。至少5年以后，國內(nèi)同行才具有這樣的廣告意識和產(chǎn)品意識。青春寶配方是從沉睡了500年的宮廷古方中挖掘與整理出來的，與可口可樂的配方一樣，青春寶的配方也是一個不宣之謎，經(jīng)有關(guān)部門認(rèn)定，青春寶配方作為“中國第一張絕密處方”妥善保存。現(xiàn)在，又經(jīng)過20多年的市場和人心檢驗(yàn)。首先是“鎖定”產(chǎn)地、季節(jié)。　　中藥提煉加工是個“瓷器活”?！扒啻簩殹币黄?0片，每天服六片，常年服用，年開支六七百元，每天只要兩塊錢，而一支“中華”香煙就要兩塊錢。　　在馮根生的人生信條里，戒欺占了一個很重要的位置。人無私心便成佛，私心太重就是魔馮根生這只“出頭鳥”“安全飛行”幾十年，自然跟他的“飛行技術(shù)”有關(guān)。20多年來，有數(shù)十家廠商找到青春寶，希望得到委托加工，而馮根生始終信守不委托加工的原則，寧可少賺點(diǎn)，也要保證產(chǎn)品的品質(zhì)。”其次是嚴(yán)格鑒別關(guān)。中藥保健品的質(zhì)量控制，選材是最難最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因?yàn)殍b別都靠“眼耳口鼻舌”，往往這一步?jīng)Q定了產(chǎn)品質(zhì)量。“青春寶”既有古方的基礎(chǔ)，又有現(xiàn)代的藥理試驗(yàn)。青春寶的營銷理念領(lǐng)先同行，但如果就此認(rèn)為青春寶的成功主要靠廣告，顯然失于片面。如今“青春寶”生產(chǎn)線簡直就是“印鈔機(jī)”，因?yàn)楫a(chǎn)品一出廠即被一銷而空。營銷專家指出，因?yàn)橹袊＝∑匪偕偎?，其生命周期特別短。然而，歷經(jīng)時(shí)間的洗禮，近年來，青春寶的銷售出現(xiàn)了穩(wěn)健的增長，目前已占到浙江保健品市場份額的1／3。　　中國企業(yè)界常常存在著一些僅僅需要時(shí)間就能證明的懸念?！盀槭裁闯鲱^鳥能被槍打中，關(guān)鍵在于我們這批鳥總是飛飛停停，總怕偏離方向而中槍，老是回頭看，結(jié)果還沒在樹上停穩(wěn)，就被那桿瞄著你的槍擊中了。　　第七次是2002年。但以馮根生的收入根本買不起，引出了著名的“馮根生難題”。青春寶受困于機(jī)制，步伐趨緩。　　第三次是1991年。這在當(dāng)時(shí)無疑是個大不敬的決定，馮根生和青春寶都是命懸一線，隨時(shí)可能“下課”。　　細(xì)數(shù)馮根生傳奇般的創(chuàng)業(yè)史，至少做過七次“出頭鳥”?！　?988年全國評出的首屆20名優(yōu)秀企業(yè)家，只有馮根生和青島汪海兩個人還在企業(yè)一線“痛并快樂著”。第二年，便開始扭虧為盈，銷售回籠達(dá)1億元，創(chuàng)利稅1100多萬元。解放前胡慶余堂的老伙計(jì)118個，活在世上的，也不過15個；還在做的，也就我一個了。　　舊社會做學(xué)徒規(guī)矩極嚴(yán)。他說：人活一口氣，如果沒有這一股子狂氣，馮 根生也就不成其為馮根生了。　　從個性上說，馮根生不像浙商。　　高強(qiáng)度廣告轟炸的“哈藥現(xiàn)象”，也許除了廣告公司和媒體，很少有拍手叫好的，然而業(yè)績卻對此投了贊成票。一旦超過生死臨界點(diǎn)，就獲得了市場“免疫力”，不但產(chǎn)品的“青春期”被大大拉長，而且往往還能超過前期新高，迎來生命“第二春”。在實(shí)踐領(lǐng)跑于理論的改革過程中，掌握資源的人一般來說總是居于主動地位，而且，政府也不會虧待作出了巨大貢獻(xiàn)又守法顧大局的優(yōu)秀經(jīng)營者。他們的不同，說穿了只有一個字：胡乃“紅頂”商人，馮系“紅色”商人。可是，馮不但沒有中箭落馬，沒有被激流險(xiǎn)灘沖走，企業(yè)反而越來越火，個人越來越紅?！钡诙拢?破譯百年老店的“青春因子”本章看點(diǎn):從“紅頂”商人到“紅色”商人　從個性上說，馮根生不像一位浙商，與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反。廠家給他們定下任務(wù)，并允諾年底完成銷售額10 0萬元的，獎松花江汽車一部，價(jià)值36000元。事實(shí)上，他們只是利用“旭日升”這個品牌來吸引客戶，進(jìn)而達(dá)到賣其他產(chǎn)品的目的。”在他們眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。　　沖貨是大型廠商的大忌，對按區(qū)域劃分銷售市場，銷售環(huán)節(jié)又分成幾級代理的銷售模式來說，失控的沖貨帶來的后果是災(zāi)難性的。　　原來，很多從冀州出來的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)流程不就是“找經(jīng)銷商、鋪貨、回款”嗎？在他們心里，只有錢(回款)是最重要的，只要可以在冀州收到來自全國各地的回款，那就萬事大吉了。而旭日升重振雄風(fēng)的努力，似乎還見不到成效。是的，沒有人阻止，也沒有人敢于阻止，因?yàn)楹脦讉€月都沒有發(fā)工資了，有的人已經(jīng)到了生活的最底線。　　……