【正文】 普通百姓人人買得起。馮根生說：“不同產(chǎn)地、季節(jié)，同一種中藥的藥效相差很大。　　還是在“文化大革命”期間，馮根生就和他的同事們開始遍尋古方、驗(yàn)方，對(duì)古代御醫(yī)用方一字字琢磨、分析，最終選定了明朝永樂皇帝喜用的“益壽永貞”藥方。青春寶片劑就是如此。　　青春寶在過去的20多年里，同樣經(jīng)歷了沉浮跌蕩，它創(chuàng)造過讓人驚嘆的市場奇跡，也遭遇過近乎窒息的效益低谷?！帮w鳥理論”也許最能反映馮那集智謀、狡黠、哲理、膽識(shí)于一身的風(fēng)采。青春寶改制，馮根生必須持有2%的股份，折成人民幣300萬元。同時(shí)，他還打破了傳統(tǒng)的醫(yī)藥企業(yè)供銷模式，不走醫(yī)藥站老路，建立了企業(yè)自己的供銷隊(duì)伍。馮根生是臺(tái)風(fēng)吹不倒、地震壓不垮的“不倒翁”，這并不是說明他明哲保身，而是因?yàn)樗槕?yīng)了歷史的潮流。1996年兼并面臨倒閉的胡慶余堂，兼并后短短5個(gè)月，胡慶余堂就止住了多年的下滑勢頭。胡慶余堂選徒嚴(yán)格，一年只選錄一個(gè)學(xué)徒，他有幸成為胡慶余堂正宗嫡傳的“關(guān)門弟子”。馮根生的“青春基因”　國寶、狂商、中藥基辛格、煉丹人、英雄、青春寶之父……這些帶有不同色彩和含義的稱號(hào)，說的都是同一個(gè)人——馮根生。熱銷25年的青春寶已經(jīng)跳出了“周期律”。兩人不僅“形似”，而且“智勇仁強(qiáng)”商人四德都有許多異曲同工之處，無論在經(jīng)營謀略、政治視野和大局觀等諸多方面多有神似。有在旭日業(yè)務(wù)員中流傳的名為《萬惡懶為首》的詩為證：“牌場風(fēng)流酒后狂，笑聚分贓正當(dāng)行；溫柔鄉(xiāng)里圖一醉，哪管旭日興與亡。經(jīng)銷商當(dāng)然不會(huì)做賠本的買賣。　　沖貨即跨區(qū)域降價(jià)銷貨，導(dǎo)致的直接后果就是市場價(jià)格混亂。在旭日升的事業(yè)不斷擴(kuò)展的時(shí)候，公司高層甚至竊笑：原來大公司是如此地好管理。　　砸爛！砸爛！！砸成稀巴爛?。?！似乎把倉庫里的東西全部砸爛，這樣才可以緩和一下這些“精英”們心中的不滿。旭日集團(tuán)無可置疑地成為了中國最大的茶飲料生產(chǎn)基地。　　比如，他就認(rèn)為何伯權(quán)等再出山的可能性很?。鹤屗麄冏雎殬I(yè)經(jīng)理人，請(qǐng)得起他們的企業(yè)可能不多；讓他們自己再創(chuàng)業(yè)，可能性也不大，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在的防風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于初出道時(shí)。實(shí)際上，樂百氏與達(dá)能合資并不是什么陷阱。按他的說法，健力寶是因?yàn)槠髽I(yè)沒有競爭力而被收購的。　　其實(shí)科龍為什么被出售已經(jīng)不再是秘密。至今為止，宗慶后本人仍然是娃哈哈命運(yùn)百分之百的引領(lǐng)者。盡管在合資公司里達(dá)能已經(jīng)絕對(duì)控股，但達(dá)能從來就沒有控股娃哈哈集團(tuán)?！斑_(dá)—娃”合資是一種十分獨(dú)特的合作關(guān)系，2002年娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)熱火朝天，達(dá)能卻只是一個(gè)局外的旁觀者。中國本土企業(yè)的競爭力不是從跨國公司那里模仿出來的，盲目照搬，只會(huì)禁錮了自己的想象力和創(chuàng)新能力。其產(chǎn)品、管理、人力資源、策劃包括廣告，看似平淡無奇。MBA學(xué)不到:跨國公司是“紙老虎”在言必稱美國的商業(yè)模式、一開口就是尊神韋爾奇的這樣一個(gè)年代中，在“向跨國公司學(xué)習(xí)，同WTO接軌”的口號(hào)下，出現(xiàn)了一個(gè)極端：食洋不化，邯鄲學(xué)步。　　因此，喝不到“頭口水”不等于只能吃人家的殘羹剩飯，市場永遠(yuǎn)不是均衡的，市場任何時(shí)候都沒有遲到者。而全國兒童和中小學(xué)生有35億人，與其做第39種營養(yǎng)液，不如生產(chǎn)第一種兒童專用營養(yǎng)液。　　先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的設(shè)備實(shí)力，從根本上提高了現(xiàn)代化生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平，使娃哈哈具有了和國內(nèi)外企業(yè)全面抗衡的裝備力量。　　娃哈哈的“壟斷地位”，較之電信、金融等行業(yè)，不知要難上多少倍。在一個(gè)完全競爭性的行業(yè)里，這樣的數(shù)字不可思議，而且其市場占有率還在增長中。娃哈哈是以生產(chǎn)兒童保健食品起家，多年來一直與廣大少年兒童有不解之緣，進(jìn)軍童裝不僅可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢，也可實(shí)現(xiàn)娃哈哈為兒童健康事業(yè)多做貢獻(xiàn)的夙愿。這就是十多年積累的品牌勢能一朝釋放產(chǎn)生的巨大市場效應(yīng)。　　不但不上市，就是股市上的“資本運(yùn)作”，宗慶后也沒有興趣，他寧愿讓10多億元的閑置資金躺在銀行里睡大覺。一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。　　其運(yùn)作模式是：每年開始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。娃哈哈會(huì)避開直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。它使娃哈哈具有恐龍的身軀而同時(shí)避免恐龍的退化。值得研究的是娃哈哈究竟憑什么把軟軟的營銷打造得“金剛不壞”。非?？蓸返闹髁κ袌鲈谛〕擎?zhèn)和農(nóng)村，宗慶后遺憾的是，中國的農(nóng)民還太窮，否則，非?？蓸返匿N量早就翻了幾倍。很多人視他為經(jīng)營天才，但他很少表述一套一套的時(shí)尚的理論、術(shù)語和觀點(diǎn)，宗的語言極其家?；浅Ｆ綄?shí)樸素。波特曾說：“只有在較長時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)，才能贏得勝利?？墒?，就在2001年，中國本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、椰樹等相繼失利，中國本土飲料業(yè)幾乎集體跌入低潮。在這十幾年中想和我合作的、想提供資金的都很多，但是我能力做不到的事情我堅(jiān)決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。天將降大任，也許老天覺得他苦修還沒夠，又讓他在幾個(gè)小廠里混了七八年，做業(yè)務(wù)員，到三十七八歲才結(jié)婚。假如此時(shí)有人預(yù)言日后宗慶后的“大出息”，不是先知慧眼就是癡人說夢?！弊趹c后此說，以他的業(yè)績和性格，應(yīng)非嘩眾取寵之語。娃哈哈的聯(lián)銷體模式不但借力打 力，而且這支與娃哈哈既為一體又非同根的龐大“雇傭軍”隊(duì)伍，保證了娃哈哈擁有恐龍身軀的同時(shí)避免了恐龍的退化。浙商中的大佬也是如此。有了這個(gè)“基因”，當(dāng)“做大做強(qiáng)”的外部條件出現(xiàn)時(shí)，浙商就不再滿足于低成本優(yōu)勢，低附加值產(chǎn)業(yè)，而會(huì)在內(nèi)外合力的作用下選擇“做大做強(qiáng)”。　　也許還是會(huì)有人不服氣，就憑著浙商們家族化的巴掌大的小企業(yè)，做做小商品，在跨國公司面前還不玩完。在浙江，實(shí)現(xiàn)這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有一種在以前的經(jīng)濟(jì)地理學(xué)上找不到的產(chǎn)業(yè)模式——由優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、關(guān)聯(lián)行業(yè)、上下游協(xié)作配套，以及大小業(yè)主和諧共生的符合良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡的內(nèi)部條狀、外部塊狀的特色產(chǎn)業(yè)區(qū)域，極具競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品也“小”，像著名的溫州，其支柱產(chǎn)品皮鞋、服裝、眼鏡、打火機(jī)、低壓電器等，全部是抓在手心里一只手可以拿得走的東西。前言三:“落伍”的浙商哪來的競爭力這群最能賺錢的中國人，怎么看似乎都不像經(jīng)典教材里描述的企業(yè)家形象——　　浙商善于模仿，不擅長創(chuàng)新；　　浙商70%以上只有初中以下學(xué)歷，近80%出身于農(nóng)民；　　他們的企業(yè)大多是家族制企業(yè)；　　浙商少有遠(yuǎn)大的理想，他們很保守；　　他們從事的多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，很少介入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；　　……　　的確，浙商們看起來更像是新經(jīng)濟(jì)的“落伍者”。此外，幾乎無一例外地將成功歸功于改革開放的政策環(huán)境，企業(yè)越大越是如此。因此，浙商因?yàn)檎紊?、政策上出問題的相當(dāng)少見。浙商的這種“對(duì)待榮譽(yù)有如對(duì)待批評(píng)”式的反應(yīng)，與經(jīng)常可以聽到的國內(nèi)其他一些地方的企業(yè)經(jīng)營管理者統(tǒng)計(jì)“注水”夸大業(yè)績比較起來，其不愛出風(fēng)頭的個(gè)性，顯得十分突出。　　一、刻意低調(diào)，公眾知名度甚低。他們帶去的是實(shí)干聰明的企業(yè)家精神，留下的是為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造的就業(yè)機(jī)會(huì)和稅收，而且他們的觀念和思路，是一顆啟蒙的種子，這是浙商對(duì)全國人民的貢獻(xiàn)。　　溫州商人在很多場合被視為浙商的代名詞，事實(shí)上并非如此。僅在西部省份，就有300萬浙商在“你發(fā)展，我發(fā)財(cái)”。　　2001年9月底，浙江省民營企業(yè)突破20萬戶，全省民營企業(yè)的注冊(cè)資本已超過1600億元，其中注冊(cè)資本在百萬元以上的已達(dá)246萬家，位居全國第一。而《福布斯》的首富榜，浙江人更是?？停?000年“中國50首富”排行榜，9位浙江企業(yè)家榜上有名，比例將近1/5。而事實(shí)上，現(xiàn)今中國的所謂“企業(yè)家群體”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到這樣的認(rèn)知深度。　　我們都在路上，我們的思想的翅膀還沒有飛翔到足以看清整條道路的高度。我并不能完全地贊同書中的觀點(diǎn)和贊譽(yù)，可是楊軼清所進(jìn)行的工作卻無疑是十分有價(jià)值的，他從一個(gè)人文關(guān)注的視角對(duì)這一群體進(jìn)行了解讀——這中間當(dāng)然可能有正讀、誤讀和反讀，其實(shí)結(jié)論或許并不重要，重要的是描述本身。市場觸角的敏銳與戰(zhàn)略意識(shí)的缺乏、經(jīng)營謀略的凌厲與資本理念的滯后、謀財(cái)心態(tài)的膨脹與人文氣質(zhì)的短缺，專業(yè)水準(zhǔn)的高超與行業(yè)空間的狹小……便是在如此狹窄的現(xiàn)實(shí)走廊上，楊軼清企圖找到理論與事實(shí)交匯的那個(gè)亮點(diǎn)。　　偉大的理論與活潑的現(xiàn)實(shí)之間似乎總糾纏著一些難以化解的敵意。在這以后，從流通中賺取到的金錢又源源不斷地沉淀到了實(shí)業(yè)之中，專業(yè)市場所形成的流通優(yōu)勢進(jìn)一步催生出了以勞動(dòng)密集型和高度專業(yè)化為特征的實(shí)業(yè)模型，在浙江各地冒出很多全國乃至全球最大的專業(yè)工廠，譬如一個(gè)人由上而下的全身裝束——眼鏡、領(lǐng)帶、襯衫、西裝、皮帶、襪子、皮鞋、打火機(jī)、圓珠筆等等，其產(chǎn)量之最均在浙江。　　在這期間，楊軼清顯然是踏實(shí)而理性的?！豹ァ　∪ァ　∵@個(gè)時(shí)代本身就是一部絕妙的作品。　　而這些企業(yè)為什么還能生存下來呢？德赫斯的分析是：這些公司在追求利潤的實(shí)用目的的同時(shí)，還把重點(diǎn)放在諸如文化和企業(yè)精神的建設(shè)上。在美國《財(cái)富》雜志的投票評(píng)選中，剛40出頭的華立集團(tuán)董事長汪力成榮登“2001中國商人”榜首。而在2000年，“500強(qiáng)”中的“浙江企業(yè)”更是達(dá)到了驚人的171家，一省就獨(dú)占1/3強(qiáng)。在上海，浙軍達(dá)50多萬人，浙籍企業(yè)在滬投資總額、企業(yè)總數(shù)和資產(chǎn)總額，均居全國兄弟省市之首?！皽刂萑擞?0萬元，絕不會(huì)像內(nèi)地人只用5萬元，留5萬元備急，他不僅把10萬元全投進(jìn)去而且還借款，以便在市場上盡力獲得競爭優(yōu)勢。市場，這種浙商在實(shí)踐中創(chuàng)造出來的新型流通業(yè)態(tài)，在全國開花結(jié)果，有的地方甚至到了“無浙不成市”的程度。多好的宣傳機(jī)會(huì)啊，他放棄了。曾被媒體廣泛報(bào)道的浙江首富對(duì)《福布斯》說“不”，就是如此。　　浙商們的政治立場穩(wěn)健可靠，態(tài)度謹(jǐn)慎。　　浙江各地有一大批操持企業(yè)二三十年以上的常青樹，經(jīng)營非常穩(wěn)健。　　在中國經(jīng)濟(jì)學(xué)界享有極高聲望的經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生對(duì)浙商的活力特別是浙江的企業(yè)家精神贊譽(yù)有加。莊的體會(huì)是，跨國公司帶來的是管理模式，而不是管理精神。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)專區(qū)都有成千上萬的大小業(yè)主。也就是通常說的“服水土”問題。更重要的是，這種制度安排，是市場力量和民間意志博弈的結(jié)果?！　∽钪匾氖?，浙商最具“可學(xué)性”，也最容易“模仿”。第一章． 僅師夷長技不足以制夷本章看點(diǎn):大巧若拙的非常兵法娃哈哈的非常之處包括以下幾點(diǎn)：　　娃哈哈的營銷模式，是其核心競爭力所在。專家認(rèn)為，更準(zhǔn)確地說，這是一種“準(zhǔn)市場壟斷”。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國企業(yè)總算“耍了”老外一把。偏偏，失敗往往驚人的相似，成功卻無定律可尋。確實(shí)，宗的發(fā)家史就像一段神話，可是宗慶后卻說，“企業(yè)無奇跡”。雖然已經(jīng)58歲，但宗慶后表示絕對(duì)不會(huì)退休，除非干不動(dòng)或不愿干了。總部主要崗位多是“半邊天”挑大梁。宗慶后曾戲稱自己是決策管理的“感覺派”——“我一年有一半時(shí)間在外面跑市場，我相信我的個(gè)人市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力。后來做水、做茶，都在旭日升、康師傅之后。其高穩(wěn)定與高效率兼得的“聯(lián)銷體”，是業(yè)界“偷拳”最多的熱點(diǎn)。娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對(duì)“雇傭軍”進(jìn)行制約和調(diào)控。其中，價(jià)差是“重中之重”，是宗式控制論的“樞紐”，因?yàn)樗P(guān)系到營銷鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的利益分配。　　——嚴(yán)查沖貨殺無赦　　對(duì)一個(gè)地域廣闊而層次復(fù)雜的銷售體系來說，沖貨的危害是致命的。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。跟其他一些大型消費(fèi)品企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營銷員相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)一直少得讓人難以想像，只有區(qū)區(qū)2000人。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。第三個(gè)原因是宗慶后覺得人才儲(chǔ)備還不夠，如果按現(xiàn)有規(guī)模上市，娃哈哈當(dāng)然會(huì)得到一大筆資金。　　娃哈哈要做童裝的消息一發(fā)布，立即引來全國8000多人報(bào)名，希望成為娃哈哈童裝經(jīng)銷商，經(jīng)嚴(yán)格篩選，最后產(chǎn)生了2000多位首批加盟商。為什么？因?yàn)閯e人無非就是看中我的牌子和管理，而宗對(duì)千辛萬苦創(chuàng)出來的品牌“惜牌如命”。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。市場人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現(xiàn)象。娃哈哈靠什么后來居上？面對(duì)眾多無差異或者說差異甚小的產(chǎn)品，誰能成為消費(fèi)者的忠誠選擇？　　娃哈哈“壟斷”地位的實(shí)現(xiàn)，首先是產(chǎn)能的巨大保證。它的策略就是利用強(qiáng)勢品牌，在跟進(jìn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，找到市場的差異和錯(cuò)位所在，利用別人培養(yǎng)的消費(fèi)群體造就自己，吃掉市場的一個(gè)斷面?！　∫苑浅？蓸窞榇淼摹胺浅Ｏ盗小睂㈦p腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對(duì)較低的狀況，以低價(jià)格切入，異軍突起。道理其實(shí)很簡單，那些唱著“媽媽我要喝娃哈哈”，喝著娃哈哈果奶長大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的年齡，他們很自然會(huì)親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠的消費(fèi)群體。非常可樂三年做到了70萬噸的銷量，已經(jīng)占到可口可樂的近三成；而娃哈哈飲料的總銷量已經(jīng)超過了可口可樂在國內(nèi)的銷量。在與跨國公司進(jìn)行競爭時(shí)，宗慶后首先把第一輪戰(zhàn)役的戰(zhàn)場選到了農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場，因?yàn)樗?，跨國公司的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村。在此基礎(chǔ)上的對(duì)中國市場的資源整合、營銷手段自然也更為到位。　　所謂“三個(gè)堅(jiān)持”，一是堅(jiān)持合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營。　　“要讓外資來中國找市場，不是要把市場拱手相讓，而是要他們來找我要銷售渠道。　　后來有人問為什么與達(dá)能的合作會(huì)這么成功，宗慶后告訴他們這叫“入鄉(xiāng)隨俗，以夷制夷”。順德是改革開放以來廣東的一個(gè)縮影，“可怕的順德人”這句話曾經(jīng)廣為流傳，而現(xiàn)在，“順德模式”終結(jié)之類的說法又大行其道，難道如今要變成“可欺的順德人”不成？　　三水市政府出售健力寶，其實(shí)其承受的壓力與容桂鎮(zhèn)政府相似。　　樂百氏也是公認(rèn)的廣東企業(yè)的一面旗幟，何伯權(quán)被人尊稱為品牌經(jīng)營大師。而何伯權(quán)卻把整個(gè)碳酸飲料業(yè)務(wù)全部砍掉。　　市場銷售的高峰期在1998年。　　……無數(shù)的500ml PET瓶被