【正文】 的？ 但無(wú)論怎么樣，我們都應(yīng)該批評(píng)或教育。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時(shí)報(bào)上去。2．你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)理都感到滿意？ 可以改變培訓(xùn)方法、培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)多種途徑對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，比如說(shuō)：崗位培訓(xùn)、角色扮演等方法，使得培訓(xùn)成本降低。2）他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。老員工有老的思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動(dòng)力。根據(jù)個(gè)人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的重要性。員工的角色起決定作用。所以，趙博士自己向保險(xiǎn)公司投保的養(yǎng)老保險(xiǎn)，不能代替社會(huì)保險(xiǎn)中的養(yǎng)老保險(xiǎn)。它是用人單位和勞動(dòng)者的共同義務(wù)。它不光應(yīng)該依法為職工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)，還應(yīng)該同時(shí)繳納失業(yè)、大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)。包括外部公平和內(nèi)部公平；在制定薪酬制度或加薪時(shí)，一要進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資情況，了解員工關(guān)注什么，二要進(jìn)行崗位評(píng)估，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值和重要性；應(yīng)根據(jù)實(shí)際設(shè)立相應(yīng)的等級(jí)薪酬體系；要有業(yè)績(jī)考核制度；要對(duì)員工的期望心理進(jìn)行合理疏導(dǎo)，使員工之間了解彼此的工作。（1）不要問(wèn)帶有提問(wèn)者本人傾向的問(wèn)題；（2）盡可能提問(wèn)與過(guò)去行為有關(guān)的問(wèn)題；（3）提出的問(wèn)題應(yīng)該讓?xiě)?yīng)聘者必須用其言行實(shí)例來(lái)回答；（4）避免提出引導(dǎo)性的問(wèn)題。（1） 離開(kāi)后有較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；（2）社會(huì)、心理原因（提前退休，孕產(chǎn)待崗等）；（3）企業(yè)人力政策不穩(wěn)、裁員等；（4）工作壓力大、辭職；（5）人際關(guān)系沖突、調(diào)離；（6）工作性質(zhì)工工作標(biāo)準(zhǔn)改變，無(wú)法適應(yīng)而辭職；（7）職業(yè)初期，喜歡轉(zhuǎn)換工作（年青人）；（8）其他企業(yè)收入高。（1）基礎(chǔ)工資；（2）職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資；（3）年功工資（4）浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)勵(lì)工資）。1（1）指標(biāo)體系難于建立；（2）信息不對(duì)稱帶來(lái)誤差；（3）組織文化帶來(lái)的誤差；（4）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；（5）暈輪效應(yīng)；（6）偏松或偏緊傾向；（7）居中趨勢(shì)；（8）近因效應(yīng)；（9）偏見(jiàn)效應(yīng)。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：(1) 人員來(lái)源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；(2) 新雇員能帶來(lái)新思想、新方法；(3) 當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)而難以作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾；(4) 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。 意義：（1）（，5年后無(wú)新鮮感）；（2）；（3）5年后無(wú)人員流動(dòng)，則組織老化（溝通減少，反應(yīng)遲鈍）；（4）從組織活力的角度證明了人才流動(dòng)的必要性。（2）因素計(jì)點(diǎn)法：因素計(jì)點(diǎn)法要求每個(gè)報(bào)酬因素分成若干等級(jí)，對(duì)每個(gè)因素的各項(xiàng)都賦予不同的點(diǎn)值，即薪點(diǎn)。幾種典型情況處理：（1）優(yōu)秀下級(jí)：鼓勵(lì)、訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，不許愿；（2）無(wú)進(jìn)步的下級(jí)：分析原因，要不要換崗，不足之處；（3）績(jī)效差的下級(jí)：找病因、找措施，忌下結(jié)論；（4）雄心勃勃的下級(jí)：耐心開(kāi)導(dǎo)，用事實(shí)說(shuō)明其差距，不潑冷水，討論未來(lái)計(jì)劃；（5）內(nèi)向的下級(jí)：用征詢意見(jiàn)的方式溝通；（6）對(duì)愛(ài)發(fā)火的下級(jí)：耐心傾聽(tīng)，不爭(zhēng)辯和反駁；（7）年長(zhǎng)者：肯定貢獻(xiàn)，尊重、關(guān)心、出主意1職位評(píng)價(jià)中常見(jiàn)的問(wèn)題有：（1）小團(tuán)體利益的問(wèn)題；小團(tuán)體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上。 2 [美]庫(kù)克（Kuck）根據(jù)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況統(tǒng)計(jì)，說(shuō)明人才流動(dòng)的必要性。2績(jī)效考核的基本內(nèi)容有：（1）“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行工作業(yè)績(jī)的考核①德：政治思想素質(zhì)、品德、責(zé)任心、使命感與進(jìn)取精神；②能：業(yè)務(wù)知識(shí)、綜合分析能力、自學(xué)能力、文字與口頭表達(dá)能力、組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、處理人際關(guān)系等能力、工作經(jīng)驗(yàn)；③勤：主動(dòng)性工作責(zé)任感、敬業(yè)精神、紀(jì)律性、出勤率；④績(jī)：工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益、成本。企業(yè)進(jìn)行工作分析的作用很大：（1）為人力資源計(jì)劃的制定，提供以下的信息：年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排；（2）提供一個(gè)清楚的指導(dǎo)性文件對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行招聘和甄選；（3）在培訓(xùn)與員工績(jī)效改進(jìn)之間，提供了一個(gè)可行的方向和道路；（4）幫助組織確定每個(gè)職位的報(bào)酬水平；（5）為組織設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)提供了科學(xué)的依據(jù)；（6）能夠提供一個(gè)比較各人才干的標(biāo)準(zhǔn)，從而有助于組織進(jìn)行客觀的人事決策。影響職業(yè)生涯的因素有：（1）個(gè)人因素：職業(yè)性向、個(gè)人性格、能力、職業(yè)錨、人生階段；（2）環(huán)境因素 ：社會(huì)環(huán)境因素、企業(yè)環(huán)境因素。培訓(xùn)的形式有：在職培訓(xùn)、短期學(xué)習(xí)、授課等。 美國(guó)學(xué)者通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個(gè)人飯碗。職位評(píng)價(jià)是科學(xué)的薪酬制度設(shè)計(jì)工具，從管理制度建立的過(guò)程來(lái)看，職位評(píng)價(jià)是介于工作分析和薪酬制度設(shè)計(jì)之間的一個(gè)環(huán)節(jié)。而實(shí)現(xiàn)這種變革的一個(gè)重要的、不可或缺的工具就是職位評(píng)價(jià)技術(shù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，建立在職位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的薪酬體系，它體現(xiàn)的是一種組織內(nèi)部的公平機(jī)制。教育不僅是提高社會(huì)生產(chǎn)力的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的惟一方法。以具體的實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明。（3）還要考慮錄用選拔中的信度和和效度的問(wèn)題。（1）總量過(guò)剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存；根據(jù)企業(yè)的具體情況，通過(guò)適當(dāng)?shù)牟脝T或填補(bǔ)空缺職位來(lái)調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。（5）企業(yè)員工缺乏精神支柱；培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神，使他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)的價(jià)值觀等，并能意識(shí)到個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是聯(lián)系在一起的，并建立一套新的、有效的價(jià)值體系。（2）管理人員的開(kāi)發(fā)必須有計(jì)劃地進(jìn)行，開(kāi)發(fā)計(jì)劃應(yīng)考慮如下因素：管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，如：知識(shí)、技能、態(tài)度和行為方式；管理人員實(shí)際具備的素質(zhì)和能力；管理人員實(shí)際素質(zhì)與管理職位要求的差距；（3）了解管理人員的開(kāi)發(fā)類型，根據(jù)管理人員的特點(diǎn)、需求對(duì)他們實(shí)施不同的開(kāi)發(fā)類型，如：在職開(kāi)發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、決策訓(xùn)練、角色扮演、跨文化管理訓(xùn)練等。發(fā)生于20世紀(jì)30年代，流傳在6070年代的行為科學(xué)，力圖糾正和補(bǔ)充科學(xué)管理的不足，80年代興起的企業(yè)文化理論，是這種努力的最新成果，它完整地提出了與科學(xué)管理不同的管理思想和管理框架。在企業(yè)中，影響培訓(xùn)效果的因素有：（1）培訓(xùn)預(yù)算；（2）受訓(xùn)者培訓(xùn)需求調(diào)查；（3）培訓(xùn)計(jì)劃的制定；（4）培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行；（5）培訓(xùn)計(jì)劃的控制；（6）受訓(xùn)者的行為習(xí)慣和努力程度。在外部招聘中要運(yùn)用到的人員選拔方法如面試、情景模擬和評(píng)價(jià)中心等通過(guò)與管理者的經(jīng)驗(yàn)才能選拔出優(yōu)秀的人才。企業(yè)招聘員工就是要通過(guò)各種途徑和方法獲取候選人的過(guò)程，再通過(guò)人員選拔即從應(yīng)聘者中選出企業(yè)需要的人的過(guò)程。原因是：（1）溫飽問(wèn)題的解決與“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的困境；（2）腦力勞動(dòng)比重的增加與“外部控制”方式的局限；（3）服務(wù)制勝時(shí)代的到來(lái)與“理性管理”傳統(tǒng)的沒(méi)落；（4）戰(zhàn)略管理的崛起與企業(yè)哲學(xué)的導(dǎo)航作用；（5）分權(quán)管理的發(fā)展與企業(yè)文化的凝聚作用。同時(shí)，在實(shí)踐中暴露出其本質(zhì)的弱點(diǎn)——對(duì)職工的忽視。管理人員在組織中的地位舉足輕重，所以對(duì)管理人員開(kāi)發(fā)的重要性無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。（3）缺乏拔尖的技術(shù)人才或缺乏熟練的骨干技術(shù)工人；通過(guò)培訓(xùn)現(xiàn)有員工提高其技能和采用多種方法如激勵(lì)來(lái)吸引技術(shù)人才加入企業(yè)。如果通過(guò)某項(xiàng)測(cè)驗(yàn)，沒(méi)有得到相對(duì)穩(wěn)定而一致的結(jié)果，那說(shuō)明測(cè)驗(yàn)本身的信度不高。（1）企業(yè)進(jìn)行人員選拔時(shí)首先要掌握選拔的人員的一定信息依據(jù)：依據(jù)的信息可以分為兩大類：1）知識(shí)、技能、能力；2) 人格、興趣、偏好（2）選擇適當(dāng)?shù)倪x拔方法和多種方法的聯(lián)合使用：以典型的選拔方法面試為例，為達(dá)到面試的目的，需要掌握一定的面試程序和技巧，并注意影響面試效果的一些因素?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)該是“育人型領(lǐng)導(dǎo)”，有利于下級(jí)素質(zhì)的提高和人才的培養(yǎng)。企業(yè)培養(yǎng)全面發(fā)展的人是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要內(nèi)容。它包括為確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值所做的規(guī)范的、系統(tǒng)的多因素比較，并最終確定該職位的工資或薪酬等級(jí)。職位評(píng)價(jià)在薪酬制度設(shè)計(jì)中所起的理論基礎(chǔ)是由科學(xué)管理的需要決定的?？梢?jiàn)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性是人力資源管理的一個(gè)重要目標(biāo)和任務(wù)。開(kāi)發(fā)的形式有：在職開(kāi)發(fā)、替補(bǔ)訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí) 、輪流任職計(jì)劃、基層主管開(kāi)發(fā)計(jì)劃、決策訓(xùn)練、決策競(jìng)賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練。培訓(xùn)的形式有：講授演示、短期學(xué)習(xí)、學(xué)徒制、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和實(shí)習(xí)、模擬練習(xí)等。2（1）獎(jiǎng)勵(lì)的技巧有：、對(duì)于不同的職工應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段、注意獎(jiǎng)勵(lì)的綜合效價(jià)、適當(dāng)拉開(kāi)實(shí)際效價(jià)的檔次，控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差、適當(dāng)控制期望概率、注意期望心理的疏導(dǎo)、注意公平的心理疏導(dǎo)、注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率。2管理人員培訓(xùn)的方法有：（1）在職開(kāi)發(fā) 、（2）替補(bǔ)訓(xùn)練 、（3）短期學(xué)習(xí) （4）輪流任職計(jì)劃、（5）基層主管開(kāi)發(fā)計(jì)劃、（ 6）決策訓(xùn)練、（ 7）、決策競(jìng)賽、（8）、角色扮演、（9）敏感性訓(xùn)練、（10）跨文化管理訓(xùn)練。(2)進(jìn)入穩(wěn)定期后若不流動(dòng),則在一個(gè)低水平上徘徊,損耗后則下降。企業(yè)在人員招聘方面主要應(yīng)做以下工作：（1）招聘網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)；（2）相關(guān)文件和工具設(shè)計(jì)；（3）筆試與面試題庫(kù)建設(shè)；（4）對(duì)面試人員的培訓(xùn)；（5）人才庫(kù)建設(shè)2職業(yè)錨——即個(gè)人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長(zhǎng)區(qū)。（4）排序法：評(píng)價(jià)者在工作分析的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和權(quán)重體系，考察工作說(shuō)明和工作規(guī)范中每一項(xiàng)對(duì)于組織價(jià)值的大小，并按照指標(biāo)體系進(jìn)行排序，通過(guò)加權(quán)即可得到每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值大小。人力資源開(kāi)發(fā)與管理：（1）員工不僅僅是生產(chǎn)的成本，還是投資的對(duì)象、開(kāi)發(fā)的對(duì)象，是一種資源（2）人力資源是效益最高的投資領(lǐng)域（3）教育和培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段，也成為人力資源部門(mén)的重要職能（4）人力資源開(kāi)發(fā)與管理，不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事，更是各部門(mén)經(jīng)理的事（5）人已經(jīng)成為企業(yè)管理的中心，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要性日益增強(qiáng)，人力資源部已經(jīng)與財(cái)務(wù)部一起，成為企業(yè)的戰(zhàn)略支持部門(mén)。運(yùn)用：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同階段的情況來(lái)選擇合適的人員招聘渠道。1內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：(1) 了解全面，準(zhǔn)確性高；(2) 可鼓舞土氣，激勵(lì)員工進(jìn)取；(3) 應(yīng)聘者可更快地適應(yīng)工作；(4) 使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)；(5) 選擇費(fèi)用低。（1）總量過(guò)剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存；（2）中國(guó)企業(yè)缺乏合格的經(jīng)營(yíng)者，更缺乏企業(yè)家；（3）缺乏拔尖的技術(shù)人才；（4）缺乏熟練的骨干技術(shù)工人；（5）員工缺乏勞動(dòng)熱情和工作積極性；（6）企業(yè)員工缺乏精神支柱；（7）企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的主要經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制。典型的矩陣組織是在職能結(jié)構(gòu)上疊加一個(gè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)；（5）虛擬結(jié)構(gòu)：虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來(lái)履行各項(xiàng)職能，而把精力集中在最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，大部分公司主要把精力集中在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷上。（1）績(jī)效與戰(zhàn)略聯(lián)系；（2）避免短期行為；（3）引導(dǎo)員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展因素評(píng)價(jià)法包括因素比較法和因素計(jì)分法兩種，因素比較法確定崗位薪酬的步驟：（1）選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩?；?）確定關(guān)鍵職位；（3）排出因素序；（4）確定關(guān)鍵職位的正確工資率；（5）賦予關(guān)鍵職位各付酬因素以工資額，并排出薪額序；（6）將因素序與薪額序進(jìn)行比較；（7）將待評(píng)職位就不同付酬因素與關(guān)鍵職位逐一進(jìn)行比較；（8）將待評(píng)職位各付酬因素的工資額相加，得到待評(píng)職位整體工資率。其特征具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）組織結(jié)構(gòu)從直線式——職能式——學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變；（2）控制形式是從外部控制到自我控制；（3）領(lǐng)導(dǎo)特征從師傅型——指揮型——育人型；（4）人性假設(shè)以經(jīng)濟(jì)人——自動(dòng)人、觀念人轉(zhuǎn)變；（5）激勵(lì)方式主要從外部激勵(lì)到內(nèi)部激勵(lì)；（6）管理的重點(diǎn)由行為落在了思想上；（7）管理的性質(zhì)由非理性到純理性再到非理性與理性相結(jié)合。（八）“里外不是人”的加薪方案，加薪有失公平；薪酬制度缺乏規(guī)范，隨意性大；沒(méi)有合理的薪酬體系，薪酬沒(méi)有與業(yè)績(jī)掛鉤；員工期望值與加薪數(shù)有差距。因此，即使勞動(dòng)者不想?yún)⒓由鐣?huì)保險(xiǎn)也是不行的。因?yàn)閯趧?dòng)法第72條中規(guī)定：“用人單位和勞動(dòng)者必須依法參加社會(huì)保險(xiǎn)，繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。勞動(dòng)法中規(guī)定：“國(guó)家發(fā)展社會(huì)保險(xiǎn)事業(yè)，建立社會(huì)保險(xiǎn)制度，設(shè)立社會(huì)保險(xiǎn)基金，使勞動(dòng)者在年老等情況下獲得幫助和補(bǔ)償?！叭龡l腿原則”優(yōu)點(diǎn)是明確了職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的責(zé)任：個(gè)人應(yīng)該為自己的前途負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者和公司需要給予這一過(guò)程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，在人力資源管理后開(kāi)發(fā)中提高了公司和領(lǐng)導(dǎo)的參與程度；們也廣泛意識(shí)到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認(rèn)傳統(tǒng)的升職不再是衡量問(wèn)題的尺度。3）內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。內(nèi)源選任也有其缺陷。這些觀點(diǎn)我很有同感。（四）搞員工培訓(xùn)值得嗎？1．你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？ 不同意。 2．如何防止類似事件的發(fā)生？（10分）應(yīng)對(duì)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改。④考評(píng)過(guò)程不完整。②考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。通過(guò)以上一些措施可保持員工的供需平衡。第二，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。社會(huì)保險(xiǎn)的內(nèi)容包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，失業(yè)保險(xiǎn)，工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。勞動(dòng)合同的終止是指勞動(dòng)合同所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的終了，勞動(dòng)合同中應(yīng)對(duì)終止合同的條件進(jìn)行約定。勞動(dòng)合同中應(yīng)當(dāng)規(guī)定工資的數(shù)額以及獎(jiǎng)勵(lì)、津貼等給付的制度和辦法。勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)擔(dān)任何種工作或職務(wù)，生產(chǎn)上應(yīng)當(dāng)達(dá)到何種數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)，或者應(yīng)當(dāng)完成哪些工作，這些都應(yīng)當(dāng)在勞動(dòng)合同中作出規(guī)定。(1)勞動(dòng)合同期限，即勞動(dòng)合同的有效期。企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)表不是用金額表示，而是用薪點(diǎn)數(shù)表示。它由崗位工資與技能工資兩個(gè)單元組成。P249 248組合工資制的特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。人與人之間的感情有好有壞，在考評(píng)過(guò)程中，考評(píng)人員也容易受到感情因素的影響。對(duì)照效應(yīng)是指由于考評(píng)者對(duì)某一員工的評(píng)價(jià)受到之前的考評(píng)對(duì)象的結(jié)果的影響，而使該員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果有誤差。居中傾向也稱平均傾向或調(diào)和傾向，是指大多數(shù)員工的考評(píng)結(jié)果都居于“平均水平”的同一檔次，并往往是中等或良好水平。2）寬容或苛刻傾向。3）考評(píng)方法選擇不當(dāng)?，F(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻(xiàn)身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標(biāo)，達(dá)成一致，使員工感到企業(yè)、部門(mén)的發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動(dòng)性、成就感和創(chuàng)新意識(shí)。試述組織參與職業(yè)規(guī)劃的意義和作用。（3）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡：1）通過(guò)組織內(nèi)部人員的合理流動(dòng)（如晉升、調(diào)任）