【正文】 在外部招聘中要運用到的人員選拔方法如面試、情景模擬和評價中心等通過與管理者的經(jīng)驗才能選拔出優(yōu)秀的人才。企業(yè)招聘員工就是要通過各種途徑和方法獲取候選人的過程，再通過人員選拔即從應聘者中選出企業(yè)需要的人的過程。在企業(yè)中，影響培訓效果的因素有：（1）培訓預算；（2）受訓者培訓需求調(diào)查；（3）培訓計劃的制定；（4）培訓計劃的執(zhí)行；（5）培訓計劃的控制；（6）受訓者的行為習慣和努力程度。原因是：（1）溫飽問題的解決與“經(jīng)濟人假設”的困境；（2）腦力勞動比重的增加與“外部控制”方式的局限；（3）服務制勝時代的到來與“理性管理”傳統(tǒng)的沒落；（4）戰(zhàn)略管理的崛起與企業(yè)哲學的導航作用；（5）分權管理的發(fā)展與企業(yè)文化的凝聚作用。發(fā)生于20世紀30年代，流傳在6070年代的行為科學，力圖糾正和補充科學管理的不足，80年代興起的企業(yè)文化理論，是這種努力的最新成果，它完整地提出了與科學管理不同的管理思想和管理框架。同時，在實踐中暴露出其本質(zhì)的弱點——對職工的忽視。（2）管理人員的開發(fā)必須有計劃地進行，開發(fā)計劃應考慮如下因素：管理人員應具備的素質(zhì)和能力，如：知識、技能、態(tài)度和行為方式；管理人員實際具備的素質(zhì)和能力；管理人員實際素質(zhì)與管理職位要求的差距；（3）了解管理人員的開發(fā)類型，根據(jù)管理人員的特點、需求對他們實施不同的開發(fā)類型，如：在職開發(fā)、替補訓練、短期學習、決策訓練、角色扮演、跨文化管理訓練等。管理人員在組織中的地位舉足輕重，所以對管理人員開發(fā)的重要性無論如何強調(diào)都不過分。（5）企業(yè)員工缺乏精神支柱；培養(yǎng)員工的獻身精神，使他們認識到企業(yè)的價值觀等，并能意識到個人目標與企業(yè)的發(fā)展目標是聯(lián)系在一起的，并建立一套新的、有效的價值體系。（3）缺乏拔尖的技術人才或缺乏熟練的骨干技術工人；通過培訓現(xiàn)有員工提高其技能和采用多種方法如激勵來吸引技術人才加入企業(yè)。（1）總量過剩與結(jié)構性短缺并存；根據(jù)企業(yè)的具體情況，通過適當?shù)牟脝T或填補空缺職位來調(diào)整人員結(jié)構。如果通過某項測驗，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結(jié)果，那說明測驗本身的信度不高。（3）還要考慮錄用選拔中的信度和和效度的問題。（1）企業(yè)進行人員選拔時首先要掌握選拔的人員的一定信息依據(jù)：依據(jù)的信息可以分為兩大類：1）知識、技能、能力；2) 人格、興趣、偏好（2）選擇適當?shù)倪x拔方法和多種方法的聯(lián)合使用：以典型的選拔方法面試為例，為達到面試的目的，需要掌握一定的面試程序和技巧，并注意影響面試效果的一些因素。以具體的實例進行說明。現(xiàn)代的領導模式應該是“育人型領導”，有利于下級素質(zhì)的提高和人才的培養(yǎng)。教育不僅是提高社會生產(chǎn)力的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的惟一方法。企業(yè)培養(yǎng)全面發(fā)展的人是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容。需要強調(diào)的是，建立在職位評價基礎上的薪酬體系，它體現(xiàn)的是一種組織內(nèi)部的公平機制。它包括為確定一個職位相對于其他職位的價值所做的規(guī)范的、系統(tǒng)的多因素比較，并最終確定該職位的工資或薪酬等級。而實現(xiàn)這種變革的一個重要的、不可或缺的工具就是職位評價技術。職位評價在薪酬制度設計中所起的理論基礎是由科學管理的需要決定的。職位評價是科學的薪酬制度設計工具，從管理制度建立的過程來看，職位評價是介于工作分析和薪酬制度設計之間的一個環(huán)節(jié)?？梢姲l(fā)揮人的主觀能動性是人力資源管理的一個重要目標和任務。 美國學者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的職工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個人飯碗。開發(fā)的形式有：在職開發(fā)、替補訓練、短期學習 、輪流任職計劃、基層主管開發(fā)計劃、決策訓練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓練、跨文化管理訓練。培訓的形式有：在職培訓、短期學習、授課等。培訓的形式有：講授演示、短期學習、學徒制、現(xiàn)場培訓和實習、模擬練習等。影響職業(yè)生涯的因素有：（1）個人因素：職業(yè)性向、個人性格、能力、職業(yè)錨、人生階段；（2）環(huán)境因素 ：社會環(huán)境因素、企業(yè)環(huán)境因素。2（1）獎勵的技巧有：、對于不同的職工應采用不同的激勵手段、注意獎勵的綜合效價、適當拉開實際效價的檔次，控制獎勵的效價差、適當控制期望概率、注意期望心理的疏導、注意公平的心理疏導、注意掌握獎勵時機和獎勵頻率。企業(yè)進行工作分析的作用很大：（1）為人力資源計劃的制定，提供以下的信息：年齡結(jié)構、知識結(jié)構、能力結(jié)構、培訓需求和工作安排；（2）提供一個清楚的指導性文件對申請人進行招聘和甄選；（3）在培訓與員工績效改進之間，提供了一個可行的方向和道路；（4）幫助組織確定每個職位的報酬水平；（5）為組織設計合理的績效考核標準提供了科學的依據(jù)；（6）能夠提供一個比較各人才干的標準，從而有助于組織進行客觀的人事決策。2管理人員培訓的方法有：（1）在職開發(fā) 、（2）替補訓練 、（3）短期學習 （4）輪流任職計劃、（5）基層主管開發(fā)計劃、（ 6）決策訓練、（ 7）、決策競賽、（8）、角色扮演、（9）敏感性訓練、（10）跨文化管理訓練。2績效考核的基本內(nèi)容有：（1）“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進行工作業(yè)績的考核①德：政治思想素質(zhì)、品德、責任心、使命感與進取精神；②能：業(yè)務知識、綜合分析能力、自學能力、文字與口頭表達能力、組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、處理人際關系等能力、工作經(jīng)驗；③勤：主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率；④績：工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益、成本。(2)進入穩(wěn)定期后若不流動,則在一個低水平上徘徊,損耗后則下降。 2 [美]庫克（Kuck）根據(jù)研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況統(tǒng)計，說明人才流動的必要性。企業(yè)在人員招聘方面主要應做以下工作：（1）招聘網(wǎng)絡的開發(fā)與維護；（2）相關文件和工具設計；（3）筆試與面試題庫建設；（4）對面試人員的培訓；（5）人才庫建設2職業(yè)錨——即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)。幾種典型情況處理：（1）優(yōu)秀下級：鼓勵、訂個人發(fā)展計劃，不許愿；（2）無進步的下級：分析原因，要不要換崗，不足之處；（3）績效差的下級：找病因、找措施，忌下結(jié)論；（4）雄心勃勃的下級：耐心開導，用事實說明其差距，不潑冷水，討論未來計劃；（5）內(nèi)向的下級：用征詢意見的方式溝通；（6）對愛發(fā)火的下級：耐心傾聽，不爭辯和反駁；（7）年長者：肯定貢獻，尊重、關心、出主意1職位評價中常見的問題有：（1）小團體利益的問題；小團體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構上。（4）排序法：評價者在工作分析的基礎上，建立一個評價指標體系和權重體系，考察工作說明和工作規(guī)范中每一項對于組織價值的大小，并按照指標體系進行排序，通過加權即可得到每個職位的相對價值大小。（2）因素計點法：因素計點法要求每個報酬因素分成若干等級，對每個因素的各項都賦予不同的點值，即薪點。人力資源開發(fā)與管理：（1）員工不僅僅是生產(chǎn)的成本，還是投資的對象、開發(fā)的對象，是一種資源（2）人力資源是效益最高的投資領域（3）教育和培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，也成為人力資源部門的重要職能（4）人力資源開發(fā)與管理，不僅僅是人力資源管理部門的事，更是各部門經(jīng)理的事（5）人已經(jīng)成為企業(yè)管理的中心，人力資源開發(fā)與管理的重要性日益增強，人力資源部已經(jīng)與財務部一起，成為企業(yè)的戰(zhàn)略支持部門。 意義：（1）（，5年后無新鮮感）；（2）；（3）5年后無人員流動，則組織老化（溝通減少，反應遲鈍）；（4）從組織活力的角度證明了人才流動的必要性。運用：企業(yè)應該根據(jù)不同階段的情況來選擇合適的人員招聘渠道。外部招聘的優(yōu)點：(1) 人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；(2) 新雇員能帶來新思想、新方法；(3) 當內(nèi)部有多人競爭而難以作出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾；(4) 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資。1內(nèi)部招聘的優(yōu)點：(1) 了解全面，準確性高；(2) 可鼓舞土氣，激勵員工進取；(3) 應聘者可更快地適應工作；(4) 使組織培訓投資得到回報；(5) 選擇費用低。1（1）指標體系難于建立；（2）信息不對稱帶來誤差；（3）組織文化帶來的誤差；（4）績效考核標準不明確；（5）暈輪效應；（6）偏松或偏緊傾向；（7）居中趨勢；（8）近因效應；（9）偏見效應。（1）總量過剩與結(jié)構性短缺并存；（2）中國企業(yè)缺乏合格的經(jīng)營者，更缺乏企業(yè)家；（3）缺乏拔尖的技術人才；（4）缺乏熟練的骨干技術工人；（5）員工缺乏勞動熱情和工作積極性；（6）企業(yè)員工缺乏精神支柱；（7）企業(yè)缺乏強有力的主要經(jīng)營者激勵約束機制。（1）基礎工資；（2）職務（崗位、技術）工資；（3）年功工資（4）浮動工資（獎勵工資）。典型的矩陣組織是在職能結(jié)構上疊加一個項目結(jié)構；（5）虛擬結(jié)構：虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來履行各項職能，而把精力集中在最擅長的業(yè)務上，大部分公司主要把精力集中在設計和營銷上。（1） 離開后有較好的發(fā)展機會；（2）社會、心理原因（提前退休，孕產(chǎn)待崗等）；（3）企業(yè)人力政策不穩(wěn)、裁員等；（4）工作壓力大、辭職；（5）人際關系沖突、調(diào)離；（6）工作性質(zhì)工工作標準改變，無法適應而辭職；（7）職業(yè)初期，喜歡轉(zhuǎn)換工作（年青人）；（8）其他企業(yè)收入高。（1）績效與戰(zhàn)略聯(lián)系；（2）避免短期行為；（3）引導員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展因素評價法包括因素比較法和因素計分法兩種，因素比較法確定崗位薪酬的步驟：（1）選擇適當?shù)母冻暌蛩兀唬?）確定關鍵職位；（3）排出因素序；（4）確定關鍵職位的正確工資率；（5）賦予關鍵職位各付酬因素以工資額，并排出薪額序；（6）將因素序與薪額序進行比較；（7）將待評職位就不同付酬因素與關鍵職位逐一進行比較；（8）將待評職位各付酬因素的工資額相加，得到待評職位整體工資率。（1）不要問帶有提問者本人傾向的問題；（2）盡可能提問與過去行為有關的問題；（3）提出的問題應該讓應聘者必須用其言行實例來回答；（4）避免提出引導性的問題。其特征具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）組織結(jié)構從直線式——職能式——學習型組織轉(zhuǎn)變；（2）控制形式是從外部控制到自我控制；（3）領導特征從師傅型——指揮型——育人型；（4）人性假設以經(jīng)濟人——自動人、觀念人轉(zhuǎn)變；（5）激勵方式主要從外部激勵到內(nèi)部激勵；（6）管理的重點由行為落在了思想上；（7）管理的性質(zhì)由非理性到純理性再到非理性與理性相結(jié)合。包括外部公平和內(nèi)部公平；在制定薪酬制度或加薪時，一要進行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資情況，了解員工關注什么，二要進行崗位評估，確定各崗位的相對價值和重要性；應根據(jù)實際設立相應的等級薪酬體系；要有業(yè)績考核制度；要對員工的期望心理進行合理疏導，使員工之間了解彼此的工作。（八）“里外不是人”的加薪方案，加薪有失公平；薪酬制度缺乏規(guī)范，隨意性大；沒有合理的薪酬體系，薪酬沒有與業(yè)績掛鉤；員工期望值與加薪數(shù)有差距。它不光應該依法為職工繳納養(yǎng)老保險，還應該同時繳納失業(yè)、大病醫(yī)療等政府規(guī)定的社會保險。因此，即使勞動者不想?yún)⒓由鐣ｋU也是不行的。它是用人單位和勞動者的共同義務。因為勞動法第72條中規(guī)定：“用人單位和勞動者必須依法參加社會保險，繳納社會保險費。所以，趙博士自己向保險公司投保的養(yǎng)老保險，不能代替社會保險中的養(yǎng)老保險。勞動法中規(guī)定：“國家發(fā)展社會保險事業(yè)，建立社會保險制度，設立社會保險基金，使勞動者在年老等情況下獲得幫助和補償。員工的角色起決定作用?！叭龡l腿原則”優(yōu)點是明確了職業(yè)生涯開發(fā)的責任：個人應該為自己的前途負責，領導者和公司需要給予這一過程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成員工對自己負責的企業(yè)文化，在人力資源管理后開發(fā)中提高了公司和領導的參與程度；們也廣泛意識到事業(yè)發(fā)展的重要性，承認傳統(tǒng)的升職不再是衡量問題的尺度。根據(jù)個人經(jīng)歷談職業(yè)生涯開發(fā)的重要性。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。內(nèi)源選任也有其缺陷。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。這些觀點我很有同感。2．你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？ 可以改變培訓方法、培訓計劃，通過多種途徑對銷售人員進行培訓，比如說：崗位培訓、角色扮演等方法，使得培訓成本降低。（四）搞員工培訓值得嗎？1．你是否同意在公司經(jīng)濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉？為什么？ 不同意。發(fā)生事情之后，應及時報上去。 2．如何防止類似事件的發(fā)生？（10分）應對說明書進行修改。（三）工作職責分歧1．對于勤雜工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？（10分）我會采取如下方法解決：①對勤雜工應該表揚；②對操作工來講， 我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？ 但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。④考評過程不完整。③考評人員單一。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。通過以上一些措施可保持員工的供需平衡。第四，在當?shù)卣袉T工進行培養(yǎng)和培訓。第二，進行技術創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。產(chǎn)生這些問題的原因是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當?shù)兀?）人員結(jié)構不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；3）由以上兩個原因，使得人力資源部門招聘不得不降低錄用標準；4）公司對人員需求的估計不足。社會保險的內(nèi)容包括：養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險和生育保險。勞動合同中應該對任何一方違反勞動合同所應當承擔的責任作出約定。勞動合同的終止是指勞動合同所規(guī)定的權利義務關系的終了，勞動合同中應對終止合同的條件進行約定。勞動紀律是勞動者在勞動中所必須遵守的勞動規(guī)則和秩序，它要求每個勞動者按照規(guī)定的時間、質(zhì)量、程序和方法完成自己所應承擔的工作。勞動合同中應當規(guī)定工資的數(shù)額以及獎勵、津貼等給付的制度和辦法。(4)勞動報酬。勞動者應當擔任何種工作或職務，生產(chǎn)上應當達到何種數(shù)量指標和質(zhì)量指標，或者應當完成哪些工作，這些都應當在勞動合同中作出規(guī)定。(2)工作內(nèi)容。(1)勞動合同期限，即勞動合同的有效期。三、結(jié)構工資制又稱為多元化工資、組合工資、分解工資，它將構成工資標準的諸因素按其作用的差別劃分為幾個部分，并分別規(guī)定工資數(shù)