當(dāng)前國外企業(yè)管理理論與實踐的最新趨向(文件)
【正文】 年通過對企業(yè)流程深入的分析，得出基本的規(guī)律。針對不同的流程，分布規(guī)律是不一樣的，有的很集中，有的非常分散，不同的流程規(guī)律用不同的方法研究，所以對企業(yè)的認(rèn)知把幾百年以來對統(tǒng)計學(xué)的研究成果吸收進來，最終對企業(yè)做量化管理、精細化管理，從而進入到一個新的領(lǐng)域。成本代表什么呢？成本代表股東的聲音、投資人的聲音。這時候我問企業(yè)家一個問題，你要降低你的成本你會怎么做？很簡單，消除一切浪費，這是精益的基本思想，把影子縮小。最近在這二十年，首先的突破在這個地方，能夠真正把股東滿意和客戶滿意在微觀層面上真正連接起來。企業(yè)的整個流程開始用這樣的精細化思想和工具思考問題。 第一個規(guī)律，很有意思，我們叫管理無止境。所以今天在全球化的行業(yè)里面，面臨全球化的競爭和比較。比方第一次住五星級的酒店，感覺非常好了，突然某一天你去另外一個城市，也是一個五星級的酒店，感受讓你嚇一跳。 我在華為做了一個項目，這個項目使IPD的流程縮短了十周的時間，多流程穿越一個管理崗位，原來很簡單，就是幾個管理崗位，但是像剛才講的，IPD大型研發(fā)模式有二十幾個流程穿越它。今天管理做到一定的程度，沒有精細化的管理工具支撐是無法實現(xiàn)的，好在最近幾十年，包括原來的積累，已經(jīng)有大量的管理工具支撐我們，可以靈活地運用到各個領(lǐng)域，基于這樣的背景，管理出現(xiàn)了新的特色，這里總結(jié)了有八點，它們的來源既是管理上的總結(jié)，也是根據(jù)系統(tǒng)進化論的八項原則抽象出來的。 如今，出現(xiàn)了新的概念叫做管理推進的價值鏈。管理推進的價值鏈推進什么？推進企業(yè)變革的本身，這也是非常重要的。 第三個特點也是很有意思的，企業(yè)針對這個管理價值鏈提了12%的人才冗余。生物學(xué)研究進化論時指出，一個生物要進化有兩個特點，第一要有流程，有DNA，兒子像父親，才能夠記憶；另外一個是要有冗余，冗余是什么？有多的資源，不是你是一條蟲，一萬年還是一條蟲。 第四個特點也是很明確的，把管理當(dāng)做利潤中心來做。第一個例子，如果大家去過海爾，海爾有一個部門原來叫質(zhì)量部，兩年前質(zhì)量部分離出來叫做質(zhì)量公司。 還有一個特點，隨著企業(yè)的發(fā)展，我們期望企業(yè)最終能夠用指標(biāo)管理。各位不知道這個指標(biāo)不是部門定的，反而是這個部門的客戶定的。這二十年方法論得到了非常快的發(fā)展，能夠有相應(yīng)的管理工具支撐它，在原來管理系統(tǒng)中弱的環(huán)節(jié)把它結(jié)合起來。企業(yè)如何形成人才通道是非常重要的，最遠可以回溯到中國科舉制度，這個制度是有它的道理的。今天，企業(yè)也開始思考人才通道，在企業(yè)發(fā)展進入到平穩(wěn)時期之后，人才通道在什么地方？這中間，人才能憑感覺做事，到最后能夠憑著一些非常量化的工具和思考做事，這樣就轉(zhuǎn)型了，這也是非常重要的。原來我們用一種特性不良，今天用分布，用過程變異衡量，原來用百分率衡量，今天開始用PPM衡量。最后一個特點，管理上的協(xié)調(diào)性，管理集成。管理是什么？上面千根線，下面一口針，要到下面具體的崗位和部門，這么多要求和體系提出來，到下面怎么辦？包袱越來越重，這是目前的特點，如何做到管理的集成，這是目前的主旋律。原來房子是設(shè)計給自己住的，原來的體系說，滿足客戶的要求，所以出來了ISO，出來了9000體系；這個房子不光自己住，還要商住兩用，又得改，變成了14000和18000；商住兩用還不行，還需要集成會議功能，又有一個功能加上來。最后，這兩個連接起來之后要能夠支撐實現(xiàn)信息化的組織，能夠把IT作為最有效的連接手段支撐它。比如，最近二十年各位看到的亞洲最杰出的企業(yè)是韓國三星，三星今天能夠有取代索尼的勢頭，成為亞洲企業(yè)的新代表，與它導(dǎo)入管理創(chuàng)新密不可分，它導(dǎo)入管理系統(tǒng)創(chuàng)新是從1999年開始的，到現(xiàn)在十年不到，但是它的競爭力我們已經(jīng)能夠感受到了。 今天我們非?？焖俚匕哑髽I(yè)管理一百年到最近20年的趨勢進行了一個概要性的交流。 在宏觀層面的集成之后在微觀層面也是一樣的。美國因為愛爾蘭事件之后，提出對風(fēng)險管控的體系，能夠把15000個風(fēng)險點偵測出來。最近哈佛商業(yè)評論發(fā)表了一篇封面文章，說管理理論和管理學(xué)者摧毀了企業(yè)管理，管理理論太多了，管理的工具太多了，企業(yè)管理的包袱太重了。包括今天一些廠商看供應(yīng)商的時候，只要看他的指標(biāo)，看他的指標(biāo)就知道管理水平大概在什么樣的程度。比如，我們發(fā)射神六上去，每個零件合格率99%，后面還有8個6個9沒關(guān)系，十萬個零件乘起來，保險系數(shù)下降得非?？?。歐洲是世襲制的，中國有一個科舉制，很壞，但是有一點，人這一生有一個通道給你，你要做到當(dāng)朝一品有管道給你。企業(yè)里面談到人才通道問題，原來不存在人才通道，為什么呢？原來天生就有了，那時候叫紅刀綠馬大將軍。 第五個特點，企業(yè)中間系統(tǒng)發(fā)展的不均衡性。我們經(jīng)營企業(yè)就好比CEO開飛機一樣，需要了解到企業(yè)各種運行狀態(tài)，這時候我的指標(biāo)一定要能夠橫到邊、縱到底。最近我有一個朋友也是一樣的，他被一家臺商企業(yè)請過去做管理副總裁，過去之后給他了兩組人，一是內(nèi)部做品質(zhì)的人，一是內(nèi)部做管理的人，差不多170、80人，這個企業(yè)的銷售收入差不多70億美金的樣子。但今天管理非常重要，發(fā)展它一定要是作為利潤中心來思考。今天講管理，要求留12%管理冗余出來，這是當(dāng)時提出的特點所在。企業(yè)講效益，能干的人不夠用，留12%的冗余出來，這個思想在管理系統(tǒng)中得到非常充分的體現(xiàn)。上ERP，講訂單生命周期的管理，訂單從產(chǎn)生開始，穿越企業(yè)各個部門，最后交付客戶為止，關(guān)閉，這樣訂單圈能不能有機連接起來，中間有沒有斷點？產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的生命周期也是一樣的，產(chǎn)品從概念開始形成，到最終交付市場客戶，到最終產(chǎn)品生命周期的完成，整個流程有沒有弱環(huán)和斷點也是非常重要的。今天，對于全球跨國企業(yè)來講，在思考一個問題，我的管理復(fù)雜程度越來越高，所以我要通過用管理推進的價值鏈本身重新定位和實施。戰(zhàn)略是什么？是企業(yè)的控制系統(tǒng)，把企業(yè)的對于股東層面要實現(xiàn)的愿望，通過各個層面的工作有效地連接、支撐起來，用戰(zhàn)略真正能
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