企業(yè)集團內部戰(zhàn)略性重組的思考9(文件)
【正文】 金流，影響存續(xù)公司的競爭能力；提供相應的債務擔保（“人”的擔保）是最常見的解決問題方式?！ ∵@種方式的優(yōu)點是可以規(guī)避債務處置問題，建立一個以“優(yōu)質資產”為主和健康的資產結構的新設公司，一定程度上推進“主輔分離”和輔業(yè)人員剝離。（2）增加集團公司組織結構的復雜性，集團對新設公司的控制權是間接的。 四、集團內部重組的組織控制 （一）重組組織形式－－集權式和分權式 集團公司的重組計劃是由集團公司高層提議并決定的，或者由集團相關部門或相關公司建議并得到批準的?！ 〖瘷嗫刂平洺３霈F(xiàn)在兩個或兩個以上具有相似產品和服務的公司的橫向合并，主要解決重組公司之間界限模糊不清、彼此在同一市場相互競爭甚至惡性競爭、資產運營效率低、核心業(yè)務競爭力弱的問題?！ ‘敱恢亟M的公司具有不同的產品和服務，或者他們的戰(zhàn)略和營銷手段不同，或者他們公司文化和工作流程不同，或者兼而有之，分權控制是經常選擇的模式。 當前，以民主協(xié)商、有效信息交流和干部輪崗為新機構創(chuàng)造價值增長機會，和繼承更多被重組公司的有效價值，并以此展現(xiàn)重組計劃的效果。在共生關系下，重組戰(zhàn)略需要管理者具有耐心和靈活性?！ 〃D―與產品生產、新產品開發(fā)、市場開拓的能力形成和提升。但是，達到“第二層次”－－產品生產能力、新產品開發(fā)能力、市場開拓能力的形成、提升并產生有效的增加收益機會的協(xié)同效應，是非常困難的。如何通過重組獲得協(xié)同效應？通過重組獲得什幺協(xié)同效應？都是重組需要考慮的重點?！ ×硗猓瘓F內部資源整合往往更重視市場層面的整合，希望能夠“急功近利”立刻見效；常常忽視新公司管理體制的建設，職能部門整合、職能部門職責不到位，缺乏進一步推進的驅動動力和發(fā)動機。不管新公司是“總分制”組織結構或者是“母子制”兩（多）級法人，市場準入許可證一般是頂層的母（總）公司持有。 集團內部重組通常希望重組計劃不要影響被重組公司的生產、營銷、新產品研發(fā)等正常營運行為，避免現(xiàn)有的和潛在的市場和客戶群產生憂慮和擔心。若集團重組目標是加強原有資源的協(xié)同能力和增加新產品/服務組合，重組計劃要首先關注重組開始、中期和未來提供協(xié)同能力的行政組織手段和激勵手段，盡快地提高新公司的協(xié)同能力和新產品組合水平。 將重組各方的最具優(yōu)勢的方面成功地轉移到新公司中，并運用到產品/服務的生產過程中（或推動產品改進），體現(xiàn)起始驅動重組的戰(zhàn)略協(xié)同效應，即提高協(xié)同效應的戰(zhàn)略因子，為新公司創(chuàng)造新的價值。不管重組戰(zhàn)略目標是不是為了獲得目標公司的產品，也面臨著如何產品決策問題，例如，獲得目標公司的生產流程或區(qū)域市場或營銷渠道。至于采用產品線“向上延伸”、“向下延伸”、“兩端延伸”或“關鍵領域延伸”需要考慮集團可以利用的內外部資源和市場競爭狀況。所謂“產品線一致性是指企業(yè)具有相似的資源、能力和業(yè)務環(huán)節(jié)，具有類似的終端用戶，通過類似的營銷渠道和營銷方式，提供類似的產品和服務。眾多重組案例表明，“戰(zhàn)略制定容易，執(zhí)行非常困難”，有關重組實施和推進問題將會更重要。8 / 8。 協(xié)同效應是重組目標的“美麗光環(huán)”之一。 五、結束語 集團內部重組是一個復雜的系統(tǒng)工程?！爱a品線填充”戰(zhàn)略是資源存在較強的互補性，且不予其它產品戰(zhàn)略相沖突。例如，被重組的工程項目管理公司服務于建筑行業(yè)的低端市場，通過整合集團內融資資源、工程設計資源、工程監(jiān)理資源向建筑行業(yè)的高端市場延伸?！ ‘a品組合基本上是以產品廣度和產品深度為特征的。重組目標是新產品（服務）組合能夠在質量、效率、價格等方面具有競爭力，擴大市場營銷范圍，提升公司影響力。另一方面，關注于收益增長機會和新公司發(fā)展的重組計劃，將會迅速致力于公司信息（系統(tǒng)）、市場、營銷、產品組合創(chuàng)新等領域。但對于公司資質，“總分制”組織結構的總公司享有公司資質，被重組的公司資質應變更為新公司；“母子制”兩層法人結構的一般由子公司持有資質證書?！ 。ㄈQ定優(yōu)先考慮的頭等問題－－行業(yè)規(guī)制政策與正常運營 重組需要做的工作很多，如資產重組、債務重組、業(yè)務重組、人員重組和機構重組，因而根據(jù)實際狀況，決定重組工作計劃和工作序列是非常重要的。通過分離出共同因素，并從加強它們的相似點上建立重組戰(zhàn)略實施的起點和平臺?！ ≈亟M目標應當體現(xiàn)兩點：（1）增加收益機會的協(xié)同效應產生；（2）降低成本、提升效率和效益的規(guī)模經濟形成。 目前，很多重組案例表明重組目標和效果停留在“跨一進二”的層次上。重組過程有三個重組層次： ――與組建新公司的職能部門有關的過程。事實上，“平等共生”形式在集團內部重組中很少發(fā)生，因此被重組公司的核心高級經理人員的事前輪崗可能對重組有一定的積極作用。集團內部重組的分權控制，在雙方真正理解并形成共同的重組目標、遠景和過程之前，被重組公司固有的價值不會被過度熱情、充滿理想的重組計劃所破壞。因此，集權控制決定的任何事項更應當體現(xiàn)重組目標，注重重組目標實現(xiàn)；避免重視資產重組和業(yè)務重組，忽略了能力重組，應當
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