【正文】 住發(fā)展機遇；處于衰退期則面臨威脅，要考慮是否退出。 行業(yè)中企業(yè)競爭地位分類競爭地位企業(yè)行為或經(jīng)營狀況統(tǒng)治地位控制競爭者行為戰(zhàn)略上有廣泛選擇權強大地位不受競爭者影響可從維持長期地位的角度采取獨立行動有利地位有較多的機會有能力利用一些特定的戰(zhàn)略防守地位有較少的機會在居統(tǒng)治地位企業(yè)的容許下，維持進行足夠滿意水平的經(jīng)營虛弱地位有機會經(jīng)營業(yè)績不滿意，但存在改善的機會垮臺地位無機會經(jīng)營業(yè)績太差，無力改變例：競爭地位和競爭戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競爭實力高迫使競爭對手接受本企業(yè)方案認真合作低接受競爭對手方案主動配合低 與主要競爭對手配合能帶來的利益 高 行業(yè)進入和退出障礙（壁壘）分析進入行業(yè)的障礙：企業(yè)進入某行業(yè)的難易程度。退出障礙高的行業(yè)，生產(chǎn)能力過剩程度逐漸加劇，導致行業(yè)獲利能力較低。3 競爭分析 識別行業(yè)競爭特點 競爭強度表現(xiàn)（熱點）識別識別方法：考察行業(yè)發(fā)展歷史，收集分析各企業(yè)共同關心的問題。 競爭者識別：所有重要的現(xiàn)有競爭者或可能出現(xiàn)的潛在競爭者（可容易克服進入障礙、具有明顯的協(xié)同效應廠商，可前向一體化的供應商，可后向一體化的用戶） 競爭者的戰(zhàn)略分析：獲得關于競爭者競爭反應的可能性及性質強度的信息分析戰(zhàn)略目標（期望、風險觀、組織結構職能設置特征、控制和激勵政策支持效果、理財方針會計制度等），判斷其戰(zhàn)略改變可能性大?。▽ΜF(xiàn)狀的滿意度、對行業(yè)競爭變化的反應能動性），識別其經(jīng)營活動意圖。辨析競爭者的市場信號（行動提前宣告、事后宣告、對產(chǎn)業(yè)情況的公開評論、對自身行動的討論和解釋，是競爭者直接間接反映其意圖、目標、內(nèi)部情況的行動），正確判斷。環(huán)境機會指環(huán)境中一種有利于企業(yè)的發(fā)展趨勢，形成有吸引力的領域。1 企業(yè)資源條件調(diào)研資源條件泛指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動或提供服務所需的人、財、物、技術與組織管理等方面的能力與條件，是制約企業(yè)經(jīng)營活動的客觀因素。2 企業(yè)能力分析價值鏈分析企業(yè)能力是企業(yè)創(chuàng)造價值并予以實現(xiàn)的能力，與企業(yè)資源條件及其有效配置和利用程度正相關，但企業(yè)能力與企業(yè)資源條件構成的價值是完全不同的兩個概念。價值活動具有經(jīng)濟性（發(fā)生相應的成本費用）、價值性（應為用戶創(chuàng)造所需要的價值）、可比較性（用盈余表示價值活動的貢獻，比較分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎）。價值活動、價值鏈、價值系統(tǒng)的概念把企業(yè)的所有活動和企業(yè)的最終目標聯(lián)系起來，從資源評估走向了資源使用的評估，形成了簡化而清晰的分析指南和結構框架。輔助活動基 本 活 動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務采購資本獲得運輸倉儲機器 消耗品運輸倉儲產(chǎn)品/服務專利/許可證品牌 市場調(diào)查專賣機制貸款設施技術開發(fā)技術訣竅 設計 技術轉移工藝開發(fā)運輸工具信息網(wǎng)絡故障診斷人力資源管理招聘 供應商檢審企業(yè)形象 股東與債權人關系 團隊精神 工作滿意程度 分包合同分包合同代理商 經(jīng)銷商銷售力量 商人友好關系 售后服務聲譽 維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng) 車輛計劃 原材料處理 生產(chǎn)計劃 質量控制 現(xiàn)金管理 庫存控制 設備擺放送貨計劃訂單處理 債務人控制用戶服務系統(tǒng) 資源效用分析 分析步驟：確定價值鏈：分解生產(chǎn)經(jīng)營活動，定義價值活動（按不同的經(jīng)濟性、對差異化或成本影響大的原則將技術上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來）確認支持組織競爭地位的關鍵價值活動。資源效用和價值活動的關聯(lián)，如：基本活動之間的重要關聯(lián)：增加庫存使價值升高也使成本升高基本活動和支持活動之間密切關聯(lián)：英航(BA)計算機系統(tǒng)快速查詢與供應者的價值活動的聯(lián)系：作者提供軟盤書稿，大大降低出版成本和周期從整個價值系統(tǒng)評價決策的優(yōu)劣：企業(yè)降低庫存→經(jīng)銷商保持高庫存→增加銷售成本→銷價提高→產(chǎn)品競爭力降低；研究自制還是購買、專業(yè)化還是多樣化,企業(yè)的合資合作可降低總成本或增加價值。如同時銷售互補的商品，與供應者的價值活動合理化，提高勞動生產(chǎn)率；在供應渠道上加強對易損易壞貨物的控制，減少浪費，提高原材料產(chǎn)出率；在額定能力內(nèi)增開班次，提高能力利用率；圖書館采用計算機檢索系統(tǒng)大大提高圖書流通系統(tǒng)使用效率；利潤率、流動資金利用效率等。庫存和產(chǎn)量的控制：生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性差導致高庫存而提高成本抽象資源的控制：公關活動、內(nèi)部團結、關鍵信息的控制 財務分析對價值鏈上財務狀況的分析理解企業(yè)的戰(zhàn)略地位，需注意以下幾點財務比率指標的比較基礎，如：差異化產(chǎn)品增加廣告費，能獲得相應增值（提價或提高市場份額）則可認為是合理的開支結構。財務比率評價內(nèi)容財務比率評價內(nèi)容1 資金回報率經(jīng)營績效總體量度5 成本結構2 資產(chǎn)產(chǎn)出率銷售利潤銷售效益固定資產(chǎn)資金密集度毛利直接成本庫存占用現(xiàn)金銷售費用 管理費用間接成本 開支的價值負債人占用現(xiàn)金、貸款、壞帳風險材料購買方針 材料質量材料與“價值”的關系債權人選擇供應商利息資本結構3 資本流動性短期風險股息股東的影響力4 資本結構長期風險、可得資源的利用勞動費用勞動生產(chǎn)率勞動與“價值”的關系 比較分析的標準 歷史比較：企業(yè)資源的利用如何隨歷史發(fā)展而改變資源選擇及競爭基礎的。 資源平衡性分析資源構成和資源利用的平衡性 產(chǎn)品組合分析：利用資源所進行的各項活動之間的平衡性產(chǎn)品組合圖示： 各類產(chǎn)品市場和投資回報特點市場占有率市場占份額投資現(xiàn)金流高低“幼童”產(chǎn)品成長小擴大負值市場增長率高明星幼童“明星”產(chǎn)品高成長大巨額負—正值低錢牛敗犬“錢?！碑a(chǎn)品成熟高額少正值大“敗犬”產(chǎn)品下降少負值企業(yè)近期和長遠利益的平衡：“錢牛”產(chǎn)品保證現(xiàn)實收入和安全，“明星、幼童”產(chǎn)品開創(chuàng)企業(yè)的前途。例如：主要不確定性來源需要的靈活性現(xiàn)實靈活程度推薦方案1對產(chǎn)品需求波動富裕能力+20%，大庫存庫存小，可加班維持現(xiàn)狀2現(xiàn)供應者原材料價格波動新供應商新材料目前無相關信息現(xiàn)系統(tǒng)不能處理尋找新供貨商信息3主要客戶可能破產(chǎn)應有替代顧客沒有備選者開發(fā)潛在顧客4明年可能無更多長期貸款尋找其它資本來源股票市場形象好發(fā)行新股可能有利167。比較各因素的重要性，用五級計分制評定優(yōu)勢和劣勢的重要程度（優(yōu)勢用正數(shù)，劣勢用負數(shù)），比較各因素的影響程度確定權數(shù)（各因素權數(shù)和為1），計算各因素加權評價值，得出優(yōu)勢劣勢排序167。綜合分析時，應該有辯證的觀點。因此，捕捉機會時警惕其中潛在的威脅，面臨威脅時尋找其中隱含的機會；發(fā)揮優(yōu)勢時注意克服其中潛在的劣勢，應挖掘劣勢中隱含的優(yōu)勢，變劣勢為優(yōu)勢。一旦形成很難改變，具有潛移默化的影響和作用，能有效地激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標。企業(yè)文化影響戰(zhàn)略的實施：戰(zhàn)略與企業(yè)文化相匹配，企業(yè)文化有力地促進戰(zhàn)略的實施，又通過戰(zhàn)略實施得到強化和發(fā)展；戰(zhàn)略與企業(yè)文化相悖，則面臨戰(zhàn)略實施失敗的風險。在戰(zhàn)略轉變的重大關頭，往往采取重大的人事變動推動戰(zhàn)略的實施，進行企業(yè)文化的變革。根據(jù)未來可能的關閉乙地工廠的選擇，能發(fā)現(xiàn)潛在的聯(lián)盟關系，如甲地工廠、市場部與主要客戶X；乙地工廠只有生產(chǎn)部和社區(qū)的支持。3 商業(yè)倫理商業(yè)倫理將控制戰(zhàn)略決策反映不同利益相關者，尤其是社會公眾的利益和要求。有三種觀點：“企業(yè)的唯一目標就是追求利潤最大化”（，Milton friedman），關心社會問題不是企業(yè)的責任，否則企業(yè)對社會貢獻受到破壞。但實際上企業(yè)不大可能做出完全不顧自身利益只對社會有利的決策。1 競爭優(yōu)勢（戰(zhàn)略優(yōu)勢） 市場競爭中，與競爭對手相比，企業(yè)優(yōu)于競爭對手的競爭地位和競爭實力。資源配置指資源的補充、配合、適應，使原有的資源能力得到充分利用和進一步強化壯大，以滿足實施新戰(zhàn)略的需要。價值鏈的各個環(huán)節(jié)都能作為提高效率或降低成本的基礎。通過辨認競爭者價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，相應改進自身，可成為潛在的競爭優(yōu)勢。競爭者模仿產(chǎn)品和技術很容易，但模仿整個價值鏈中相協(xié)調(diào)以多項聯(lián)系為基礎的差異化非常困難。這兩個問題處于不斷的變化之中，都可以由企業(yè)加以改變。行業(yè)內(nèi)在盈利能力是決定所屬企業(yè)盈利能力的要素。行業(yè)結構或競爭廠商構成可能排除某種競爭戰(zhàn)略選擇的可能性。每一種競爭戰(zhàn)略都是其它戰(zhàn)略的一個潛在威脅，都容易遭到采用不同類型戰(zhàn)略企業(yè)的攻擊。 位次競爭策略要點：與緊跟企業(yè)保持差距，對緊跟者可能利用的力量，在形成威脅時要設法限制與相隔位次企業(yè)聯(lián)盟，牽制緊跟企業(yè)，并向上一位次企業(yè)挑戰(zhàn)向上一位次企業(yè)挑戰(zhàn)注意盡力在新領域超越，把握挑戰(zhàn)和休戰(zhàn)時機聯(lián)合、利用距離較遠位次較低的企業(yè)，所以位次低的小企業(yè)一般成為被利用的力量167。由于全球化的市場、普及的信息和技術，使得產(chǎn)品或服務的差別越來越小，同質性越來越高。付諸實施效果好。 合作競爭的要素 利益：合作關系為合作伙伴帶來具體有成效的好處。這是非伙伴關系的供應商根本無法相比的。1 市場及其細分化 市場的概念市場由一切具有特定的欲望和需求并且愿意和能夠以交換（擁有他人所需的資源去交換其所需）來滿足此欲望和需求的潛在顧客組成（世界市場營銷權威Philip Kotler）。擴增產(chǎn)品體現(xiàn)附加價值，由技術附加、文化附加、信譽附加，名牌是附加值三個方面均達到高水平的產(chǎn)品。根據(jù)不同的顧客需要設計不同的擴增產(chǎn)品是提高產(chǎn)品適銷性的重要途徑。市場細分化有助于發(fā)現(xiàn)市場機會、有針對性地改進產(chǎn)品調(diào)整營銷組合、集中銷售力量提高效率。達到在使用價值、附加價值、時間、空間等方面滿足用戶的需求。167。是現(xiàn)代市場營銷觀念指導下的整體營銷思想。，指企業(yè)針對目標市場的需要，對自己可控制的各種營銷因素（質量、包裝、服務、價格、銷售渠道、廣告等），進行優(yōu)化組合和綜合運用，達到協(xié)調(diào)配合和揚長避短，實現(xiàn)營銷目標。三種市場定位選擇：彌補市場的空缺，障礙小；躋身滲透，擠進去分享市場；取代。167。決定產(chǎn)品經(jīng)濟壽命周期的主要因素是社會及市場的需求狀況和新技術新產(chǎn)品的發(fā)展速度，表現(xiàn)為產(chǎn)品的經(jīng)濟價值在市場上的變化過程。相同使用價值的產(chǎn)品，用戶首選的是商品形式、品牌。有四個構成要素：商品：整體產(chǎn)品消費（購買）者集團：消費者指產(chǎn)品的最終使用者，購買者指中間產(chǎn)品的生產(chǎn)者購買力：由消費者的收入水平和銷售價格等因素所決定的購買能力購買動機：消費者購買產(chǎn)品的心理原因 整體產(chǎn)品的概念產(chǎn)品應包括一切能滿足消費者需求和欲望的物質因素（產(chǎn)品實體、特色、式樣、品牌、包裝等，體現(xiàn)使用價值）和非物質因素（為消費者提供的利益、售后服務、企業(yè)信譽等，具有象征性的價值，附加在產(chǎn)品之上的）的總和。 合作遠景：共同對未來目標的憧憬在“理想醫(yī)院”合作前景下，美NEC通訊系統(tǒng)公司與醫(yī)院合作，開發(fā)遠程醫(yī)療系統(tǒng)。合作競爭→伙伴關系→改善合作方式→通力攜手→擴大共同利益→提高各自利益 親密關系：相互信賴、信息共享、合作團隊，體現(xiàn)雙方必備的忠實與道德，以事業(yè)導向的長期密切合作關系的培育和維護。對待競爭，傳統(tǒng)觀點認為是威脅，意味著對抗，忽視競爭對手之間的相互作用、相互依賴的合作關系和共同利益。由于經(jīng)多年內(nèi)部整合，企業(yè)越來越雷同，都在內(nèi)部效率、成本、質量、服務等方面下功夫，企業(yè)內(nèi)部改善的空間越來越小，效果越來越不明顯。為維持優(yōu)勢，需追加投資以改善設計、質量和成本 通過市場信號相互了解防止競爭過度，保護性定價防止價格戰(zhàn)和入侵者，差異化降低價格競爭風險，控制生產(chǎn)能力平衡供需，控制供銷穩(wěn)定規(guī)模在剩余需求上企業(yè)有相對競爭優(yōu)勢，否則企業(yè)無競爭優(yōu)勢競爭風險技術性淘汰，投資風險后來者居上打價格戰(zhàn)，能力過剩遲疑，低估對手消耗實力，放棄業(yè)務不當戰(zhàn)略選擇先驅者如實力大難仿效則單獨發(fā)展，實力小難仿效則聯(lián)合發(fā)展，實力小易仿效則特許讓別人發(fā)展先驅者力圖為時統(tǒng)治地位，需嚴格成本控制，積極營銷手段；一般企業(yè)選擇抽資戰(zhàn)略綜合考慮結構、競爭特點及企業(yè)留在本行業(yè)的戰(zhàn)略需要（技術、經(jīng)營一體化等）衰退行業(yè)中的戰(zhàn)略選擇，先結合行業(yè)結構和企業(yè)實力進行戰(zhàn)略邏輯的判斷：項目企業(yè)有相對競爭優(yōu)勢企業(yè)沒有相對競爭優(yōu)勢行業(yè)結構有利統(tǒng)治或保有特定市場抽資或放棄行業(yè)結構不利保有特定市場或抽資放棄然后再根據(jù)企業(yè)留在本行業(yè)的戰(zhàn)略需要（技術、經(jīng)營一體化等）進行調(diào)整167。如果一個企業(yè)或所屬單位未能采用上述四種戰(zhàn)略中的任何一種，稱為“徘徊其間”，將難以同五種競爭力量相抗衡而可能會被淘汰項 目差 別 化 狀 況低高成本狀況低低成本或低成本集中一點既低成本又差異化高徘徊其間（無競爭優(yōu)勢）差異化或差異化集中一點 “戰(zhàn)略鐘” 假設：不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，顧客經(jīng)比較后，選定其中一家購買，是因為這一家價格較低，或者認為其價值較高（基本價值基礎上的附加價值較大，即附加值高） “戰(zhàn)略鐘”—競爭戰(zhàn)略選擇模型在價格高低和附加值高低的二維坐標上，按價格水平和附加值的高低組合成八種競爭戰(zhàn)略路徑：特點競爭戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略特點和需求風險基于價格1 低價/低附加值便宜但不好，吸引低收入者，可能的特定細分市場2 低價/標準附加值便宜但保持質量不降，必須低成本領先；價格戰(zhàn)風險混合3 低價/較高附加值 低成本低價薄利多銷，差別化投資形成優(yōu)勢爭奪市場差異化4 較高價/高附加值高附加值擴大市場份額或較高售價提高收入差異化集中5 高價/高附加值在特定的細分市場提供高附加值，或高售價收入細分市場差別可能消失而帶來風險失