【正文】 標準：如能承受風險、具有強烈的使命意識、有解決問題的癖好、認真對待顧客、仔細做好每次訪問等。通常的途徑有銷售代表引薦、職業(yè)介紹所、人才市場、刊登廣告（報紙、電視、電臺、互聯(lián)網(wǎng)等）等招聘途徑。包括產(chǎn)品制造過程及各種用途。讓銷售帶了解推銷術的基本原理，此外，公司還應為每種產(chǎn)品概括出推銷要點，提供推銷說明。研究表明：最有價值的獎勵是工資，隨后是提升、個人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感；價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全感和表揚；銷售定額也是一種有效的激勵因素；其他一些因素，如銷售會議、銷售競賽等也是一些輔助性的激勵因素。這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構等。渠道流程產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者轉移的過程中，渠道成員之間會發(fā)生各種各樣的業(yè)務聯(lián)系，這些業(yè)務聯(lián)系構成了“渠道流程”?！?所有權流涉及產(chǎn)品所有權的流向。● 談判流渠道成員之間就所有權、渠道政策、價格、運輸、付款等問題的討價還價。物流管理一體化，有以下11項考核內(nèi)容：① 商品購買的便利性② 訂貨及送貨速度③ 訂單處理的快捷與準確性④ 送貨頻率、可靠性、準確性⑤ 運輸工具、方式及路線的選擇⑥ 倉儲管理績效與成本比率⑦ 補貨速度⑧ 維修、保養(yǎng)⑨ 物流管理成本核算⑩ 物流管理各部門的配合是否具有系統(tǒng)性● 存貨管理① 確定廠家“適當”的存貨量無論是廠家，還是經(jīng)銷商，都希望保持適當?shù)拇尕浟浚詡洳粫r之需。訂購點是廠家為避免斷貨而必須保持的最低存貨水平。3．服務水平廠家希望從存貨中直接滿足客戶訂單要求的比例，比例越高，訂購點就越高。③ 確定訂購數(shù)量確定發(fā)出訂單的時間后，還要對訂購數(shù)量進行決策。④ 廠家對客戶的支持掌握客戶的定貨規(guī)律，加深與客戶的信息溝通，協(xié)助解決存貨管理中的一些實際問題，對于廠家擴大市場份額、控制渠道具有重要意義。直接運送比較適合于鮮活及季節(jié)性商品，但如果顧客居住較為分散、訂購量小的話，從成本上講顯然不劃算。2．倉儲點的最佳位置是靠近生產(chǎn)廠家、經(jīng)銷商，還是消費區(qū)域？要考慮運輸費用、當?shù)匚飪r等因素?，F(xiàn)代倉儲的功能已不僅僅限于保管，商品的迅速發(fā)送在倉庫業(yè)務中的比例越來越大。高手競技，往往在進招之前就已見分覺。③ 運輸管理五原則如何有效地杜絕以上情形的發(fā)生呢？廠家和經(jīng)銷商都應慎重考慮運輸?shù)目茖W管理問題，需牢記以下五個方面：快捷：用最短的時間、最快的速度將貨物送達目的地；準確：防止錯發(fā)、少發(fā)或多發(fā)；安全：保證人員、運輸工具和貨物的安全，控制損耗；節(jié)省：控制運輸成本；完整：保證貨物的品質(zhì)和外形不受損。③ 電子交換技術（EDI），指從訂單的下達、合同的簽定到貨物出運及保管等幾乎所有的貿(mào)易過程都通過電子方式在工商廠家、銀行、運輸公司及海關的專用互聯(lián)網(wǎng)絡上進行，被譽為“無紙貿(mào)易”。⑤ 管理信息系統(tǒng)（MIS），是整個物流自動化工程的中樞神經(jīng)。● 配送中心在傳統(tǒng)的物流鏈條中，沒有“配送”這一說，與之功能形似的是“運輸”環(huán)節(jié)。① 配送中心的功能配送中心在五個環(huán)節(jié)上具有優(yōu)勢：采購環(huán)節(jié)：大批量統(tǒng)一采購，具有價格優(yōu)勢；倉儲環(huán)節(jié)：出入庫、保管、加工、分揀準確、高效，可減少商品損耗；包裝、裝卸環(huán)節(jié)：機械化作業(yè)，降低包裝、裝卸費用；運輸環(huán)節(jié)：共同配送、快速出貨，具有靈活性、時效性；信息環(huán)節(jié)：現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)。在挑揀區(qū)，計算機在夜班打出隔天需要向零售店發(fā)送的紙箱的條碼標簽。裝滿貨物的紙箱經(jīng)封箱后運到自動分揀機，在全方位掃描器識別條碼后，計算機指令撥叉裝置把紙箱撥入相應的裝車線，以便集中裝車運往指定的零售店。如果該經(jīng)銷商是獨家經(jīng)銷商，他當然愿意拿出來做廣告宣傳和市場推廣，因為收益歸自己獨自享有；但如果是非獨家經(jīng)銷，這樣做無異于“為他人做嫁衣裳”，所以更常見的是將此折扣做為殺價的籌碼，將市場搞亂，乘機撈一把。要確保經(jīng)銷商履行合同，市場代表必須承擔起相應的職責：積極深入市場，與經(jīng)銷商的推銷員、庫管員、財務人員、終端打成一片，掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、庫存量、銷售報表、客戶登記表。① 應收帳款回收不及的苦惱越來越多的老總感覺到減少壞帳、呆帳如同開拓新業(yè)務一樣重要。廠家必須密切關注與回款相關的各個環(huán)節(jié)，避免陷入追討債款的困境。對此，您先別沾沾自喜，很有可能他根本無意付款，準備“撈一把就跑”。7． 財務管理漏洞百出，與銷售部門缺乏溝通。很多廠家老總往往把呆帳全部歸結為客戶賴帳，而沒有從自身找原因，這是最大的危險！要知道，“蒼蠅不盯無縫的蛋”?、?回款注意事項回款注意事項市場競爭中，盡管賒銷有時是必要的，完全杜絕賒銷會失去很多盈利機會，但廠家必須制定嚴格的賒銷政策，切毋隨意；對賒銷總規(guī)模進行控制，確定警戒線，一般應收帳款不超過資產(chǎn)的20%；貨一旦賒出去，就必須密切關注客戶的運作情況，對一些不良征兆要高度警惕，切毋賒銷期滿才過問，否則，很可能“竹籃子打水一場空”；信用調(diào)查和評估絕對不能忽略，哪怕是對老交情，要知道，現(xiàn)在最時髦的就是“宰熟客”； 追款需及時，時間拖得越長，就越難收回。同時加強內(nèi)部管理。這一變化表明，“娃哈哈”隨著品牌的提升，具有了控制議價的能力，而且密切了與經(jīng)銷商的關系。沒有這些信息，廠家就無法制定正確的渠道戰(zhàn)略，無法把握市場的需求熱點。由于經(jīng)銷商處于銷售第一線，相對而言，要比生產(chǎn)者“耳聰目明得多，來自“前線”的消息更為真實，更為準確。2．生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品存量、品種、規(guī)格、交貨。② 建立客戶數(shù)據(jù)庫客戶從廣義上來講，是指每一個能影響公司盈利的人，包括終端用戶和經(jīng)銷商。2．據(jù)客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級。● 銷售代表例行巡視、拜訪銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人，負責向客戶傳達公司的營銷政策?！?渠道成員會議是公司與客戶正式會晤的方式，會議內(nèi)容包括：① 渠道政策草案征詢② 焦點問題研討③ 經(jīng)驗介紹④ 實戰(zhàn)培訓⑧ 協(xié)調(diào)沖突⑨ 合作市場開發(fā)事宜⑩ 產(chǎn)品銷售信息反饋關于銷售會議，要想取得成功，必須遵循以下7個原則：① 有明確的主題；② 暢所欲言；③ 合理安排會議進程；④ 做好會議記錄；⑤ 形成決議；⑥ 落實會議決議；⑦ 反饋、完善。將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具，突破了時空距離，大大提高了汲取信息的密度及速度?？偨Y：訂貨、存貨、倉儲、運輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便哪一項出漏子，都會給廠家、商家?guī)砺闊?。?中間商績效評估主要包括以下七個方面：1．對銷售額的貢獻。1）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營才干？2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務的特色有充分的了解？3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務有充分的了解？4．分銷商的順從度。1）廠家是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務的支持？② 渠道銷售人員的業(yè)績評估指標包括以下10個方面：渠道銷售人員的評估指標1．定額完成情況；2．一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目；3．訪問客戶次數(shù)及平均時間；4．訪問效果；5．銷售成本6．助銷次數(shù)及效果7．客戶投訴率8．遵守渠道政策情況9．資金回籠情況10．市場信息反饋情況2） 調(diào)整評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應對渠道做適當調(diào)整，以適應市場新的變化。但是，當個別渠道成員對同一系統(tǒng)的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。這是因為，廠家市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。這些決策不僅會改變渠道系統(tǒng)，而且還將迫使你改變你市場營銷組合和市場營銷政策。2．調(diào)整分銷方式如原來采用獨家代理的方式，為制約獨家代理商的擴張，可適當增加代理商數(shù)目，調(diào)整為多家代理方式。6．更新整個分銷網(wǎng)絡為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設計和布局，不過，只有當渠道遭受外部嚴重威脅或內(nèi)部發(fā)生重大變化時方可做此調(diào)整。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。2) 渠道沖突的基本類型就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。長虹說：我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務均是全國一流的，產(chǎn)品市場占有率高達35%，明年可達45%?！?剖析長虹與濟南七家商場的以上紛爭，在銷售活動中并不罕見?！?廠家與商家為何狼煙四起廠家與商家的關系，是雙方誰都不愿提起的沉重話題，這是因為：① 涉及的是最敏感又最復雜的利益關系；② 市場越來越難做；③ 廠家和商家在各項費用急劇增加的同時，經(jīng)營風險也急劇增加；④ 廠家和商家都抱著將風險轉嫁對方的念頭?！?解決問題的思路解決廠家與商家的糾葛須重新構筑利益關系，變雙方單純的交易關系為伙伴關系，攜手共同開發(fā)、拓展市場。正是由于“利益”這一“剪不斷，理還亂”的癥結，使得雙方之間發(fā)生很多不合作，抑或轉嫁風險的行為。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責，都能找到一大堆對方的“不是”。商家與長虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。3) 沖突：廠家與商家● 背景材料案例分析濟南七家商家聯(lián)合拒售長虹彩電1998年3月，乍暖還寒的季節(jié)，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電！事出何因？商家和廠家各有各的說法。2．同一品牌的渠道內(nèi)部沖突1． 廠商開拓了一定的目標市場后，中間商將在目標市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞；2． 沖突的原因大多是廠商沒有對目標市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力；3． 竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。1) 正視渠道沖突可以肯定說，廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。4．調(diào)整渠道成員關系對于業(yè)績有較大增幅的渠道成員，可提高其在渠道中的地位，反之，則降低?！?渠道調(diào)整程序① 找出調(diào)整原因；② 確定渠道調(diào)整目標；③明確調(diào)整幅度；④選擇調(diào)整方式。③ 創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場中銷售其產(chǎn)品（即改進整個渠道戰(zhàn)略），這是最困難的決策。如果你確實需要對該系統(tǒng)進行定量分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬來測量某一決策對整個渠道系統(tǒng)的影響?！?渠道改進有3個層次：① 增減個別渠道成員（通常要進行增量分析）在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中間商的問題。1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？2） 分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？3） 分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？6．對增長的貢獻。1）確定廠家為分銷商服務的成本花費是否合理，并確定此分銷商從廠家獲取的業(yè)務總量。渠道評估和調(diào)整考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。公司簡報作為渠道信息管理的得力工具，以下內(nèi)容是絕對不可少的：① 公司整體運作情況；公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術、渠道政策；② 合作伙伴的業(yè)績、經(jīng)驗；③ 渠道成員英雄人物訪談；④ 競爭對手、客戶對渠道建設質(zhì)量的反應；⑤ 渠道運作的相關新聞報道。網(wǎng)絡可以為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責以外，更重要的是傾聽客戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實際問題，商量開發(fā)市場事宜。客戶數(shù)據(jù)庫應作為實施渠道政策的重要參考，同時應及時更新，與公司銷售同步。客戶數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容1．根據(jù)客戶對公司的忠誠度，可以劃分為忠誠型客戶、品牌轉移型客戶和投機型客戶。4．庫存管理部門原材料采購、訂貨、庫存水平、供料、發(fā)貨、退貨。① 內(nèi)部報告制度是公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將公司內(nèi)部各管理部門運作數(shù)據(jù)進行匯總，供管理層決策?！?需要溝通的信息生產(chǎn)者應注意收集與銷售有關的一切信息，加強與經(jīng)銷商、消費者及其他相關主體的溝通。3）信息流管理孫子兵法曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。案例：“娃哈哈”在初創(chuàng)時期，因廠家實力不強，產(chǎn)品聲譽未振，品牌尚無號召力，所以采取的是售后付款結帳的方式交易，這為產(chǎn)品順利進入市場奠定了基礎。③ 回款工作的步驟商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帳、賴帳為榮。9． 客戶“撒下香餌釣金螯”，一開始還比較守信用，回款比較及時，但騙取廠家信任之后，則加大進貨量，此后便以種種伎倆拖欠貨款，甚至逃掉。5． 出現(xiàn)欠款，業(yè)務員不但不積極追款，反而處處為其客戶辯解，要想一想，業(yè)務員是不是吃客戶的回扣了。2． 對中間商不進行信用調(diào)查和評估，尤其是老客戶，惟恐得罪朋友。應收帳款可能在無聲無息地侵蝕著公司利潤，最終將公司拖垮。為什么營銷經(jīng)理的大部分精力花在“回款”這一例行事務上，而不是花在開拓市場、監(jiān)控市場上？在老外看來，這是一個不需要回答的問題，或者說不是問題的問題。殊不知，絕大多數(shù)經(jīng)銷商到了付款期限，總是各種理由拖欠，有的是因為資金被終端套住而無法兌現(xiàn)，有的純粹是“空手套白狼”，壓跟兒就沒有履行合同的誠意。有兩種不良現(xiàn)象值得廠家注意。根據(jù)標簽上的信息，計算機發(fā)出揀貨指令。每個配送中心都分為三個區(qū)域：進貨區(qū)、揀貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)。配送中心實際上承擔了物流中很多環(huán)節(jié)的功能，如采購、訂單處理、信息交流、包裝、加工、倉儲、配送、運輸?shù)取S家可以利用GIS強大的地理數(shù)據(jù)功能來完善物流分析技術。它的