【正文】 過對W公司薪酬現(xiàn)狀管理的調(diào)查問卷及訪談進(jìn)行分析后，可以發(fā)現(xiàn)W公司薪酬體系并未真正的建立起來，還沒有明文的、統(tǒng)一的、可以進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)，未形成系統(tǒng)的薪酬制度。充分認(rèn)識(shí)薪酬體系對于企業(yè)、員工和社會(huì)的重要性，發(fā)揮薪酬體系撬動(dòng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿作用。W公司當(dāng)前并沒有將非經(jīng)濟(jì)性薪酬作為薪酬體系的重要組成部分，而是簡單的認(rèn)為經(jīng)濟(jì)性薪酬才是企業(yè)員工所需要的，忽略和輕視了非經(jīng)濟(jì)性薪酬在薪酬體系中的重要意義和作用。科學(xué)有效的薪酬結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)薪酬體系是否合理非常重要的因素[20]。這種固定薪酬所占比例過大而浮動(dòng)薪酬比例過小的薪酬結(jié)構(gòu)不利于激發(fā)員工的積極性，多做的工作量與得到的薪水報(bào)酬相比杯水車薪，薪酬的激勵(lì)作用沒有充分體現(xiàn)。從這點(diǎn)來說，W公司目前的薪酬體系還相差甚遠(yuǎn)。這些現(xiàn)象不利于W公司激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)造性工作，從機(jī)制上缺乏對員工工作積極性的鼓勵(lì)。（2）績效考核缺乏可靠性W公司對員工薪酬水平的設(shè)置缺乏以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。很多一線教學(xué)員工不追求自身業(yè)務(wù)能力和教學(xué)能力的提高，而單純追求課時(shí)量，即使教學(xué)深度和質(zhì)量一般也能通過較多課時(shí)量獲取課時(shí)費(fèi)。而兩部分員工都為公司做出了相似的貢獻(xiàn)，獲取的績效薪酬卻相差（3）未建立于與薪酬體系相支撐的企業(yè)文化 一個(gè)企業(yè)的文化氛圍是支持所轄員工潛在認(rèn)可并遵循的內(nèi)在凝聚力和約束力，企業(yè)文化對薪酬體系的建立、運(yùn)行和實(shí)施能夠起到非常關(guān)鍵的作用。這種企業(yè)文化對薪酬體系的支撐是負(fù)面的。因此在工作中也采取了消極的，甚至是抵觸的情緒，長久以往使W公司在發(fā)展上產(chǎn)生遲滯。企業(yè)業(yè)績受到招收學(xué)生數(shù)量和市場其他因素的影響很大，企業(yè)收入較為不穩(wěn)定，因此W公司在創(chuàng)立伊始薪金待遇的波動(dòng)也較大。 戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)問題 W公司在十多年的摸索發(fā)展中，從最開始的幾個(gè)人和3門課程，到現(xiàn)在的超過百人的，涵蓋幾乎所有熱門IT類的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，與幾所高校具有合作，同時(shí)承擔(dān)著技術(shù)開發(fā)和程序開發(fā)任務(wù)。作為一個(gè)需要專業(yè)人才突出企業(yè)特點(diǎn)的行業(yè)，作為IT培訓(xùn)類企業(yè)，W公司想要在同類企業(yè)中始終占據(jù)優(yōu)勢競爭地位，就必須把握好人才，通過科學(xué)有效的薪酬體系吸引人才，留住人才，發(fā)揮人才的聰明才智，為W公司貢獻(xiàn)其全部力量。3 薪酬體系相關(guān)理論 薪酬相關(guān)理論 薪酬的概念薪酬（Compensation）屬于人力資源管理中的概念，是指企業(yè)所轄員工為企業(yè)提供勞動(dòng)、做出貢獻(xiàn)（包括實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效、出付體力、腦力、時(shí)間、知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)造力等形式）而獲得的貨幣形式或非貨幣形式的補(bǔ)償。在人力資源管理范疇內(nèi)，薪酬概念的界定較為寬泛，即廣義薪酬[24]。 薪酬體系的功能 一方面，薪酬體系能夠?yàn)閱T工提供其應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬，為員工帶來基本生活保障和適當(dāng)?shù)募?lì)；另一方面，薪酬體系為企業(yè)吸引和留住人才，提高企業(yè)在市場競爭中的能力。通過這種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，員工能夠購買自身所需的生活必需品，以維持繼續(xù)勞動(dòng)的能力。薪酬體系對員工的激勵(lì)作用一般通過薪酬的獎(jiǎng)金形式表現(xiàn)出來。一方面獎(jiǎng)金能夠?yàn)槎喔冻鰟趧?dòng)力的員工提供更舒適的生活條件，為員工維持和發(fā)展更高水平再生產(chǎn)提供物質(zhì)基礎(chǔ)；另一方面，獎(jiǎng)金在精神上也是對員工已經(jīng)付出的勞動(dòng)和創(chuàng)造的一種精神上的肯定，使員工在精神上得到滿足?？茖W(xué)合理的薪酬體系能夠使所雇員工發(fā)揮更積極的努力，為企業(yè)帶來更具有性價(jià)比的“投入收益”比例。當(dāng)薪酬體系被企業(yè)所轄員工認(rèn)同時(shí)，就會(huì)增加對企業(yè)的情感。隨著該行業(yè)或地區(qū)對勞動(dòng)力供求關(guān)系日趨平衡，其員工薪金水平與其他行業(yè)或地區(qū)的薪金水平也會(huì)日趨平衡。其中直接薪酬包括工資類及獎(jiǎng)金類，間接薪酬包括福利類及其他間接不足類。也可以將后面三種歸類為以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。通過對各個(gè)崗位的相對重要性的量化比較得出每一個(gè)崗位的相對價(jià)值，也就是說完成了崗位評估，再根據(jù)評估結(jié)果制定崗位薪酬體系的薪酬水平。其優(yōu)點(diǎn)是能夠激發(fā)員工的工作積極性，并將個(gè)人利益與企業(yè)整體發(fā)展相聯(lián)系，強(qiáng)化了員工的企業(yè)主人翁意識(shí)。這種以能力劃分的薪酬體系能夠不斷激發(fā)員工增強(qiáng)自身各方面素質(zhì)，對員工的個(gè)人培養(yǎng)非常有利。也就是說，如果員工雖然具備很強(qiáng)的技能或能力，但是這種技能或能力和能力對企業(yè)的發(fā)展沒有幫助或關(guān)聯(lián)度不大，那么這種技能是對企業(yè)來說沒有意義的，因此不會(huì)被作為考察對象。可以根據(jù)一種、兩種、甚至是多種劃分方式。（2）成本支出比例企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)下能夠承擔(dān)的成本能力和支出比例對其所轄員工的薪酬水平起到直接的影響。通常來說，處于成長階段的新興企業(yè)需要投入較大資金進(jìn)行市場培育，因此沒有能力在薪酬上進(jìn)行較大程度的投入，通常不由具有較高的薪酬水平。（4）薪酬體系企業(yè)通過自己建立的薪酬體系實(shí)現(xiàn)利益的內(nèi)部分配，而利益的內(nèi)部分配會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營水平和戰(zhàn)略發(fā)展。通常來說，創(chuàng)新性企業(yè)薪酬水平與普通企業(yè)的薪酬水平相比更高一些，實(shí)施成本導(dǎo)向型戰(zhàn)略的企業(yè)則要低于普通企業(yè)的薪酬水平。而相對來說，紡織業(yè)、制造業(yè)、農(nóng)牧業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)平均薪酬水平相對較低[34]。（2）地域因素我國幅員遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展并不平衡。雖然不能一概而論，但是總體上來講薪酬水平也隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈現(xiàn)出相應(yīng)的態(tài)勢。（4）宏觀經(jīng)濟(jì)水平宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)薪酬的影響是非常巨大的。通過這些法律法規(guī)對員工進(jìn)行保護(hù)，同時(shí)涉及到員工的薪酬水平。為了體現(xiàn)多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)會(huì)對工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供更高水平的薪酬。（4）資歷及工齡為了吸引員工留在企業(yè)，維系企業(yè)人員的穩(wěn)定性，很多企業(yè)通常會(huì)采取資歷或工齡工資。認(rèn)為W公司薪酬體系的建立應(yīng)該在以下幾個(gè)方面開展：（1）提升W公司關(guān)鍵員工工作的積極性和穩(wěn)定性；（2）對W公司不同部門及崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度來制定薪酬評價(jià)體系；（3）體現(xiàn)W公司人力資源管理的公平性、公開性和公正性，以績效為劃分依據(jù)建立企業(yè)的薪酬體系；（4）建立企業(yè)人力資源成本預(yù)算和控制體系，對高級管理人才采用企業(yè)年金制度；（5）在薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，要以實(shí)現(xiàn)W公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，體現(xiàn)薪酬體系的完整性和統(tǒng)一性?？傂匠晁礁鶕?jù)W公司市場經(jīng)營情況和未來發(fā)展預(yù)期進(jìn)行調(diào)控。持證及工齡工資中，持證工資是激勵(lì)員工提高業(yè)務(wù)等級的部分，主要針對的人群是一線教學(xué)員工和技術(shù)開發(fā)員工；設(shè)置工齡工資的目的則是為了提高W公司的員工隊(duì)伍整體穩(wěn)定性，努力保留更多優(yōu)秀和富有經(jīng)驗(yàn)的員工。其目的是提高員工工作主觀能動(dòng)性。而專人對應(yīng)專門事物處理或課程對于W公司來說會(huì)帶來更高的效率和更好的教學(xué)效果，取得更高的企業(yè)效率和學(xué)院評價(jià)。對效益工資的評價(jià)和考核更注重員工能力的評價(jià)和取得業(yè)績結(jié)果的衡量。為了改善W公司當(dāng)前的薪酬?duì)顩r，使其薪酬體系能夠真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須明確構(gòu)建W公司薪酬體系的目的。因此要以可變薪酬作為W公司薪酬的主要構(gòu)成部分，充分體現(xiàn)W公司在南京地區(qū)做大做強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 薪酬體系構(gòu)建秉承的原則在以上五條策略的指導(dǎo)下，對W公司的薪酬設(shè)計(jì)要遵循以下原則：（1）公正性 在建立W公司薪酬體系的時(shí)候要首先體現(xiàn)薪酬制度的公正性。如果一部分員工認(rèn)為企業(yè)建立新的薪酬體系后，一些能力、投入精力、產(chǎn)出效能都較。其中企業(yè)外在的公正性是指W公司的薪酬體系與同行業(yè)其他公司、本地區(qū)其他行業(yè)公司的薪酬體系相比，要令其所轄員工感覺到薪酬體系的競爭力，只有這樣才能夠吸引和留住人才，并且保證人才的穩(wěn)定性和工作積極性。（3）強(qiáng)調(diào)薪酬體系的外部性質(zhì)上文提到，W公司在南京地區(qū)的競爭較為激烈，潛在競爭對手眾多。W公司在南京市區(qū)域內(nèi)還存在諸多競爭對手，而網(wǎng)絡(luò)信息的普及一方面增加了IT培訓(xùn)的受眾，但是同時(shí)也為IT業(yè)余愛好者提供了自學(xué)成才的機(jī)會(huì)。 薪酬構(gòu)建目的應(yīng)先有目的后有原則W公司屬于技術(shù)型培訓(xùn)企業(yè)，薪酬體系的設(shè)計(jì)必須適合其行業(yè)特點(diǎn)，并適合公司的內(nèi)部實(shí)際情況和外部環(huán)境，充分體現(xiàn)企業(yè)文化，并能夠獲得W公司大部分員工的擁護(hù)，與W公司的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略想符合。需要對企業(yè)總利潤進(jìn)行分配，對員工工作進(jìn)行考核比較，以員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度為標(biāo)準(zhǔn)衡量其利潤分配總量。增強(qiáng)W公司員工的競爭意識(shí)、責(zé)任感和使命感，提高工作效率。崗位補(bǔ)貼是通過W公司不同的崗位職責(zé)對應(yīng)的技術(shù)要求、工作強(qiáng)度、企業(yè)貢獻(xiàn)（員工工作的數(shù)量和質(zhì)量）來衡量每個(gè)員工的薪酬水平。薪酬構(gòu)成基本工資崗位工資效益工資生活保障工資持證及工齡工資崗位補(bǔ)貼全勤補(bǔ)貼季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)圖41 W公司薪酬構(gòu)成（1）基本工資W公司的基本工資包括生活保障工資以及持證及工齡工資。包括固定性工資和浮動(dòng)性薪酬部分。4 W公司全面薪酬體系的構(gòu)建通過對W公司當(dāng)前薪酬?duì)顟B(tài)的闡述，員工對薪酬制度的滿意程度的調(diào)查，對W公司薪酬體系存在問題及產(chǎn)生這些問題的分析后，將結(jié)合W公司薪酬制度的問題和企業(yè)特點(diǎn)提出建立W公司新的薪酬體系的方法。而更高的職位通常需要承擔(dān)著更多的責(zé)任，需要付出也更多。（2）工作表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，員工的主觀能動(dòng)性決定了員工是否能將個(gè)人能力完全甚至超水平發(fā)揮到企業(yè)所需的位置上去，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造出高水平的績效。例如在美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，以歐美為代表的世界經(jīng)濟(jì)一蹶不振，很多企業(yè)都大幅度降低薪酬水平和裁員，而這個(gè)過程中企業(yè)往往不必?fù)?dān)心低薪酬水平會(huì)導(dǎo)致員工辭職，因?yàn)楦鶕?jù)人才供求比例原理，勞動(dòng)力市場中還很多等待工作位置的閑散人才。（3）人才供求比例在人才與企業(yè)之間也存在著供求比例關(guān)系，當(dāng)某一區(qū)域內(nèi)某一行業(yè)的人才供大于求的時(shí)候，該地區(qū)企業(yè)能夠選擇人才的范圍增大，企業(yè)會(huì)降低薪酬水平來減少成本投入；而當(dāng)某區(qū)域內(nèi)人才供不應(yīng)求的時(shí)候，該區(qū)域內(nèi)的企業(yè)會(huì)提高薪酬水平吸引和保留住人才。在經(jīng)濟(jì)較好的區(qū)域，企業(yè)薪酬水平整體較高；而在經(jīng)濟(jì)落后區(qū)域，企業(yè)薪酬水平整體較低。例如建筑業(yè)企業(yè)員工在十年前具有相對較高的薪酬，但是隨著同類企業(yè)的大批涌現(xiàn)，其薪酬水平總體下滑。一個(gè)行業(yè)在整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的地位直接影響了該行業(yè)的薪酬水平。比如，一家企業(yè)的類型和經(jīng)營情況影響了其薪酬水平、薪酬構(gòu)成、考評系統(tǒng)、薪酬分級方式等。處于衰退期或危險(xiǎn)期的企業(yè)則期望通過降低薪酬獲得更大的市場流動(dòng)資金空間。反之，如果企業(yè)所要承擔(dān)的薪酬水平超出了其支出能力，那么企業(yè)就會(huì)采取降低整體薪酬的策略，以免企業(yè)發(fā)生虧損。將影響薪酬水平的因素進(jìn)行歸納總結(jié)，如表31所示。技能劃分的薪酬體系能夠更有效的促進(jìn)所轄員工更積極的提高與企業(yè)相關(guān)的知識(shí)與技能，對提高企業(yè)發(fā)展具有幫助。 以技能劃分以技能劃分的薪酬體系是根據(jù)企業(yè)所轄員工所具備的、對企業(yè)具有貢獻(xiàn)的知識(shí)及能力作為依據(jù)來評定員工薪酬水平的一種薪酬制度形式。 以能力劃分 以能力劃分的薪酬體系是企業(yè)功過對員工績效行為能力來支付員工基礎(chǔ)薪酬的薪酬制度形式。 以績效劃分 以績效劃分的薪酬是將所轄員工的績效來作為衡量其薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工實(shí)際工作產(chǎn)出的利潤對其薪酬進(jìn)行直接評價(jià)，決定其工資、獎(jiǎng)金和其他福利待遇的多少。以崗位劃分的薪酬體系在全世界企業(yè)中被非常廣泛的應(yīng)用，是一種較為成熟的、已經(jīng)經(jīng)過多年檢驗(yàn)的傳統(tǒng)薪酬制管理制度模式，對其相關(guān)的研究也較多。薪酬的具體構(gòu)成如圖31所示。 薪酬的構(gòu)成根據(jù)薪酬的概念，將薪酬分為經(jīng)濟(jì)型薪酬和非經(jīng)濟(jì)型薪酬。 此外，薪酬體系還具備社會(huì)效益。（2）薪酬體系維系員工對企業(yè)感情的作用科學(xué)有效的薪酬體系能夠維系員工對企業(yè)的感情。企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的過程中是通過雇傭員工的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期資本的[29]。在職員工對薪酬體系的認(rèn)同感，往往更傾向于薪酬體系對自身的激勵(lì)作用。因此，企業(yè)員工必須獲取維持其自身及家庭所需的基本生活的薪酬，否則無法持續(xù)進(jìn)行再生產(chǎn)或有效率的再生產(chǎn)行為。 薪酬體系對員工的功能（1）薪酬體系對員工的保障作用一般來講，薪酬體系通過薪酬中的基本工資來實(shí)現(xiàn)薪酬體系對員工的保障作用。經(jīng)濟(jì)型薪酬的概念與狹義薪酬概念完全重合；非經(jīng)濟(jì)型薪酬以非物質(zhì)形式體現(xiàn)，主要包括職業(yè)地位表象、職業(yè)心理安全、晉升機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可程度、工作時(shí)間彈性安排、優(yōu)越的辦公環(huán)境等與工作相關(guān)的心理內(nèi)在范疇[25]。薪酬可以分為狹義薪酬和廣義薪酬。薪酬發(fā)放只是通過財(cái)務(wù)部進(jìn)行核算和執(zhí)行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展的過程中將工作重心放在了業(yè)務(wù)之上，認(rèn)為對現(xiàn)有關(guān)系、資源的開發(fā)利用足以滿足企業(yè)的發(fā)展，而對影響企業(yè)未來競爭的人力資源管理還不夠重視，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)是分不開的，說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上存在偏差。在W公司發(fā)展的過程中，這種薪酬分配的慣性一直延續(xù)了下來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層并沒有明確的認(rèn)識(shí)到舊有薪酬制度已經(jīng)完全不適應(yīng)W公司發(fā)展的速度和規(guī)模。 企業(yè)歷史原因 W公司是一個(gè)IT培訓(xùn)企業(yè)，成立之初即定位為專注于大學(xué)生IT技術(shù)提升的教育機(jī)構(gòu)。而W公司領(lǐng)導(dǎo)層將主要關(guān)注點(diǎn)放在招生、企業(yè)拓展、項(xiàng)目引進(jìn)等經(jīng)營方面，卻很大程度上的忽略了薪酬管理的溝通，很少將精力放在薪酬問題上，采取消極的甚至是回避薪酬問題的態(tài)度。然而，W公司當(dāng)前的企業(yè)文化較為混亂，內(nèi)部員工對多勞多得、銳意進(jìn)取的工作態(tài)度和工作精神并沒有達(dá)到廣泛的共識(shí)。整體上來講，W公司的績效考核缺乏統(tǒng)一的、公開的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。沒有對教學(xué)效果進(jìn)行考察，很少將教學(xué)質(zhì)量因素作為衡量W公司一線教學(xué)員工薪酬水平的依據(jù)。W公司的領(lǐng)導(dǎo)通常根據(jù)對即時(shí)市場行情的大致估算和上一年員工的表現(xiàn)來決定員工當(dāng)年的薪酬水平，這種方式具有較大的盲目性，與實(shí)際情況之間具有較大的偏差。W公司現(xiàn)有的薪酬體系對員工的激勵(lì)作用表現(xiàn)的不夠充分，員工的薪水報(bào)酬與工作貢獻(xiàn)、工作態(tài)度等存在較大的不對等現(xiàn)象。這種模式導(dǎo)致W公司員工往往在遇到困難工作的時(shí)候缺乏工作動(dòng)力和熱情，不愿意主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)，缺乏創(chuàng)新精神。對于像W公司這樣的IT培訓(xùn)類企業(yè)來說，教學(xué)科研是否能夠與IT業(yè)的發(fā)展保持同步甚至領(lǐng)先于時(shí)代對W公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要，而W公司的薪酬體系在促進(jìn)科研發(fā)展方面并沒有制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，因此也就沒有任何措施，還停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好的層次，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上存在諸多不合理的地方。實(shí)際上，薪酬作為員工付出工作和努力的回報(bào)可以分為外在價(jià)值和內(nèi)在價(jià)值兩個(gè)層面：外在價(jià)值表現(xiàn)為看得見摸得到的、能夠被量化支付的經(jīng)濟(jì)性薪酬；而內(nèi)在價(jià)值則表現(xiàn)為不可量化的獎(jiǎng)勵(lì)形式，例如得到的培訓(xùn)、專業(yè)進(jìn)修、升遷的機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、得到的重視等[19]。只是將薪酬的調(diào)整作為企業(yè)必須做的一件事來做，也就是說將薪酬改革作為目的，為了改變而改變，并沒有將建立薪酬體系視為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。對相同崗位相同