萬科與中海物業(yè)管理的模式比較與特點(文件)
【正文】 都要成為對當?shù)亟?jīng)濟有貢獻的社會財富，以盡我們對社會的義務(wù)”這一發(fā)展目標。公司聘請北大咨詢公司為企業(yè)進行管理咨詢，逐步形成和完善了一整套系列化、規(guī)范化、程序化、品牌化的管理模式；在房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理領(lǐng)域分別導(dǎo)入IS09002管理體系。同時為業(yè)主為顧客提供一個安全、清潔、優(yōu)美 、舒適、方便的生活和工作環(huán)境。 中海物業(yè)管理的特色三、萬科和中海物業(yè)管理模式的比較兩者都有各自的管理模式，為自己的企業(yè)贏得品牌。 萬科和中海物業(yè)管理有一套非常正確的價值觀大家知道，萬科和中海很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市，它們的創(chuàng)業(yè)者和管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。萬科和中海的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”特別好地表達了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地觀照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘、趨之若鶩。這10年來，商場硝煙彌漫，英雄輩出，傳奇故事層出不窮，不僅使老外大跌眼鏡，就是國內(nèi)的企業(yè)家，也常常生出“引無數(shù)英雄競折腰”的喟嘆。反觀萬科，任憑風(fēng)浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科和中海終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團隊。我們所提倡的IMPS項目策劃模式，主張對市場要有透徹的理解，創(chuàng)造富有深刻內(nèi)涵的產(chǎn)品概念設(shè)計，充分體實現(xiàn)前期策劃對產(chǎn)品附加價值的提升，產(chǎn)品的后續(xù)銷售是產(chǎn)品前期策劃力的延伸。中海物業(yè)積極地實行實施外向型發(fā)展戰(zhàn)略，在拓展物業(yè)管理市場的同時，又利用其自身優(yōu)勢，開展本行業(yè)內(nèi)的多元化經(jīng)營，加強內(nèi)部造血機能。萬科和中海在“萬科和中海模式”的熏陶下，形成了學(xué)習(xí)性組織，樹立了業(yè)主是企業(yè)的上帝、股東是企業(yè)的上帝、員工是企業(yè)的上帝、社會是企業(yè)的上帝的四元價值觀，形成了“嚴格苛求、自覺奉獻”的企業(yè)精神……。 第一種是市場化程度較低、以發(fā)展商為主的物業(yè)，其代表是托管母公司的產(chǎn)業(yè)而成就品牌的萬科和金融街，特點是以做發(fā)展商的品牌為主要目標，成為發(fā)展商整體戰(zhàn)略的一部分，最終的走向仍然是市場化。 第二種是發(fā)展商支持下的半市場化物業(yè)，其代表是中海。 素，逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實力的競爭，集中反映為更高層次上的品牌的競爭。萬科與中海物業(yè)管理在不同的模式管理過程中，利用自身的優(yōu)勢，經(jīng)過探索、鉆研創(chuàng)造出自己的品牌，在市場激烈競爭的環(huán)境下脫穎而出，使自己各自的管理水平不斷地更新、起到排頭兵的模范作用。物業(yè)管理提供的產(chǎn)品是無形的服務(wù)，必須通過提供高質(zhì)量和有特色的服務(wù)讓用戶從心里感到滿意，才能為企業(yè)樹立良好的形象，產(chǎn)生品牌效應(yīng)。 當前各行各業(yè)已經(jīng)進入品牌競爭時代。他們沒有自家發(fā)展商的支持，主要憑借較強的策劃顧問能力與經(jīng)驗在市場上取勝。 中國物管行業(yè)目前非常缺乏鑄造企業(yè)魂的企業(yè)文化。培養(yǎng)了企業(yè)的文化力；奠定了企業(yè)的品牌競爭力。中海實施總成本領(lǐng)先一是要實行科學(xué)合理的成本設(shè)置，嚴謹有效的成本核算程序，即實行TCM（總成本管理）；二是要積極主動地拓展物業(yè)管理市場和實現(xiàn)多元化經(jīng)營，拓展營運規(guī)模，拓展企業(yè)經(jīng)營資金渠道，增加盈利能力的規(guī)?；\作。 萬科早在93年就成立了萬創(chuàng)設(shè)計公司，進而在99年成立了萬科建筑研究中心，可以說這是企業(yè)的Ramp。萬科和中海在管理細節(jié)中在于耐心、在于持久，這一點。所謂必有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”?？偲饋砜?，之所以會有許多人折戟沉沙，主要原因是公司戰(zhàn)略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經(jīng)營，幻想依靠權(quán)力尋租，或者急欲沖500強、拼湊大船、迎風(fēng)出海。最近聯(lián)想的柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策。 萬科和中海物業(yè)通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略所以我們今天看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科和中海，我們完全有理由相信深植于萬科和中海的經(jīng)理人當中的企業(yè)文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。萬科和中海的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細致、嚴謹。以重組上市、戰(zhàn)略擴張、持續(xù)發(fā)展為主線，形成比較合理的企業(yè)組織
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