學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)實(shí)施方案—實(shí)施方案(文件)
【正文】 部選拔和外部聘請(qǐng)相結(jié)合的路子。 （ 4）建立共同愿景體系。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，在各自的崗位上實(shí)踐共同愿景。三是職工個(gè)人要圍繞公司的共同愿景和各自車間、科室的團(tuán)隊(duì)愿景，結(jié)合自己的本職工作和奮斗目標(biāo)，提出能激勵(lì)自己不斷進(jìn)取、積極向上的個(gè)人愿景（或座右銘）。每一條路徑都設(shè)計(jì)好相應(yīng)的職務(wù)序列，每一個(gè)職務(wù)的晉升都設(shè)計(jì)相應(yīng)的品格、知識(shí)和能力要求，既為職工創(chuàng)造了發(fā)展空間，給他們以成長(zhǎng)的希望，又為職工指明了努力的方向，激發(fā)起向上的動(dòng)力。二是建立反思學(xué)習(xí)系統(tǒng)。按照建立“三個(gè)系統(tǒng)”的要求，各單位要建立信息公開(kāi)欄，及時(shí)把各種會(huì)議、文件、通知精神傳達(dá)下去。 鞏固提高階段。在組織戰(zhàn)略上，集 團(tuán)層面將從直接創(chuàng)業(yè)主體轉(zhuǎn)變到更強(qiáng)調(diào)管理與控制、約束與激勵(lì)的間接創(chuàng)業(yè)主體，從以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主轉(zhuǎn)變到側(cè)重于為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的綜合服務(wù)為主。薪酬體系中，把評(píng)價(jià)和 考核分開(kāi)，建立一套確定崗位職級(jí)的科學(xué)評(píng)價(jià)體系，按照職責(zé)及綜合素質(zhì)評(píng)定職級(jí)，形成較為連續(xù)的職級(jí)分布梯級(jí)，給沒(méi)有具體職務(wù)的職工一個(gè)晉升的空間，激勵(lì)他們提高素質(zhì)、忠于職守、不斷提高工作技能，職級(jí)和崗位工資掛鉤；同時(shí)還要建立一套對(duì)崗位職責(zé)履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤。競(jìng)爭(zhēng)上崗要在定崗定員、定標(biāo)定責(zé)、定全員工資的前提下，按競(jìng)爭(zhēng)上崗規(guī)則進(jìn)行。 （ 4）實(shí)施自主管理。同時(shí)在全公司開(kāi)展“六自”活動(dòng)，即：自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、自我分析現(xiàn)狀、自我研究方案、自我制定措施、自我解決問(wèn)題、自我總結(jié)反思。 注：本方案屬總體設(shè)計(jì)方案，方案中涉及的一些具體實(shí)施細(xì)則、實(shí)施方法 ，由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)制訂，報(bào)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織工作委員會(huì)審批后執(zhí)行。 五、總結(jié)改進(jìn) 在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)中，公司定期進(jìn)行總結(jié)，每個(gè)單位都要做交流發(fā)言，認(rèn)真總結(jié)創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)，找出存在的問(wèn)題，發(fā)揚(yáng)成績(jī)，糾正不足。自我超越是一種對(duì)人的潛能的開(kāi)發(fā)，是一種對(duì)“創(chuàng)造性張力”的自我擴(kuò)張，是一種對(duì)極限的自我突破，它要求每個(gè)職工對(duì)工作的態(tài)度應(yīng)該全身心投入 ，不斷創(chuàng)新和超越。對(duì)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍然不能勝任工作的，安排回家待崗。競(jìng)爭(zhēng)上崗，末位淘汰，是在加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)一人多能的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 （ 2）改革薪酬體制。具體做法是： （ 1）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)把自己了解到但解決不了的問(wèn)題，及時(shí)向上層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。三是建立共享學(xué)習(xí)系統(tǒng)。根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的理論，為提高組織的學(xué)習(xí)力，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，要建立以下學(xué)習(xí)系統(tǒng)：一是建立反饋學(xué)習(xí)系統(tǒng)。為了讓每一位進(jìn)入 XX 的人都能有機(jī)會(huì)成 全自我，企業(yè)將建設(shè)好職工教育這條生產(chǎn)線，為職工設(shè)計(jì)好成長(zhǎng)路徑，因材施教。二是各車間、科室等團(tuán)隊(duì)組織要根據(jù)公司的共同愿景，研究、制定出自己車間、科室以及班組的團(tuán)隊(duì)愿景。首先結(jié)合公司的現(xiàn)狀調(diào)查，擬定出公司的共同愿景，組織職工反復(fù)思考、討論、修改，最后確定出更加符合實(shí)際的共同愿景，使共同愿景更具有廣泛性。中層 正職以上的干部大多數(shù)要擔(dān)任兼職培訓(xùn)師。健全三個(gè)機(jī)制是：健全齊抓共管機(jī)制、健全學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)機(jī)制、健全激勵(lì)約束機(jī)制，構(gòu)筑起“培訓(xùn) —— 考核 —— 使用 —— 待遇”一體化的職工培訓(xùn)新路子。同時(shí)堅(jiān)持內(nèi)培和外培相結(jié)合，有計(jì)劃、有順序地開(kāi)展培訓(xùn)工作，并且建立健全培訓(xùn)工作的跟蹤考核、評(píng)估制度，切實(shí)把培訓(xùn)工作扎扎實(shí)實(shí)開(kāi)展起來(lái)。自上而下建立學(xué)習(xí)型組織，從上面逐漸往下面灌輸，把所有的事情有機(jī)地聯(lián)合起來(lái)，變成一個(gè)全員的活動(dòng)。主要是在大家普遍接受學(xué)習(xí)型組織理念的基
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