國外大型工程公司承包與項目管理的方式研究(文件)
【正文】 2ing、 Procurement、Installation、 C onstruction ) ,海上平************12臺的安裝工作比較復(fù)雜、 工作量比較大 ,所以將安裝從施工中分離出來 ,給予特別強(qiáng)調(diào)。*************13圖 11 典型的項目管理組織機(jī)構(gòu)(5)項目管理組織機(jī)構(gòu)為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項目服務(wù) ,幾家工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機(jī)制 ,實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。同時 ,將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上 ,便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。① 項目管理手冊( PROJ ECT MANUAL) 。⑤ 先進(jìn)的計算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系。在美國項目經(jīng)理沒有實行注冊制度。① 業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?,涉及多個行業(yè) ,而且都是跨國公司 ,國外營業(yè)額占總營業(yè)額的 50 %左右 ,有的甚至更高 ,具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。工程項目實施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐 ,高水平的3DCAD輔助設(shè)計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用 ,并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。2 我國勘察設(shè)計、 施工、 監(jiān)理企業(yè)與國外工程公司的主要差距 監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上 ,組織結(jié)構(gòu)、 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、 全方位項目管理服務(wù)的功能。企業(yè)普遍缺乏具有國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù),沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù),獨立進(jìn)行工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計的能力也有待加強(qiáng)。如美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為 130 億美元 ,而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為 89 億美元 ,還不及美國一個工程公司。3 幾點建議(1)建立完善法律法規(guī) ,創(chuàng)造良好市場環(huán)境。為了規(guī)范工程總承包與項目管理(服務(wù))的基本做法 ,促進(jìn)工程總承包與項目管理(服務(wù))科學(xué)化、 規(guī)范化和法制化 ,提高項目管理水平 ,與國際慣例接軌 ,建議建設(shè)部要抓緊組織制定工程總承包與項目管理(服務(wù))的實施細(xì)則或規(guī)范手冊。對具備設(shè)計能力的大型施工企業(yè),。③建議建設(shè)部會同外經(jīng)貿(mào)部等有關(guān)部門 ,從現(xiàn)有條件較好、 實力較強(qiáng)的大型設(shè)計、 施工、 監(jiān)理企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中 ,確定一批重點扶持企業(yè) ,認(rèn)真落實《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見通知》 (國辦發(fā)〔 2000〕 32 號)中提出的七項扶持政策。對有工作經(jīng)驗的技術(shù)和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和繼續(xù)教育 ,培養(yǎng)一大批工程總承包企業(yè)和項目管理企本論文由無憂論文網(wǎng)業(yè)所需要的項目經(jīng)理、 設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、 施工經(jīng)理、 控制經(jīng)理、 財務(wù)經(jīng)理 ,以及合同、 計劃、 費(fèi)用估算及控制、 材料控制、 融資、 風(fēng)險和保險、 索賠、 質(zhì)量、 安全等專業(yè)技術(shù)管理人才 ,以適應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。工程總承包和項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程 ,工程建設(shè)實施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù) ,及時顯示當(dāng)前工程項目實施效果(進(jìn)度、 費(fèi)用、 質(zhì)量等)有無偏差 ,為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下步工作 ,這樣龐大的工作量只有依靠計算機(jī)和信息技術(shù)這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成。由于工程總承包與項目管理是以系統(tǒng)工程學(xué)、控制論和信息論為理論基礎(chǔ) ,采用贏得值原理、 信息集成技術(shù)和矩陣式管理結(jié)構(gòu) ,以高度專業(yè)化、 科學(xué)化、 市場化的手段 ,對項目實施的進(jìn)度、 費(fèi)用、 質(zhì)量、資源、 財務(wù)、 風(fēng)險、 安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、 量化管理和有效控制 ,以達(dá)到最佳的投資效益。 參考文獻(xiàn):[1 ] [M] . 北京:中國建筑工業(yè)出版社 ,2000.[2 ] JACK G, JAMES P C. Success ful Project Management [M] .USA , Thoms on Learning publishing ,2002.[3 ] ,加速向國際型工程公司過渡[J ] .煉油設(shè)計 ,2001 ,31 (9) .[4 ] 肖洪 ,王孟鈞 ,[M] .長沙:湖南大學(xué)出版社 ,1998. 7 / 7。因此 ,建議建設(shè)部組織各方面專家 ,對項目管理體系進(jìn)行深入研究 ,。推廣應(yīng)
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