【正文】 的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。 中國最大的資料庫下載 （四） 分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作： 1 質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。因此新版的 ISO9000 也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。 . 確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。保證質(zhì)量必須保證 供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。 ，這跟過程方法時相一致的。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 3 安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)： ：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)； ：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查 勤督促； ：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便 使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。 ② 采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。 ③ 任務(wù)型工作需要施加高壓力。但在長期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取 “善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的 ”態(tài)度，會比較好一點(diǎn)。通過團(tuán)隊會議使分包商切實感到項目團(tuán)隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團(tuán)隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。對策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。主要表現(xiàn) 在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。現(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。 。本文提出的 “采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式 ”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢 不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強(qiáng)了。 3 管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更 重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?？刹殚喯嚓P(guān)資料。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。這種問題較表面化，容易引起重視。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。 （五） 實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施 1 分包商工程質(zhì) 量不佳 ，以次充好。開放更多的項目信息，有助于 給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。 ① 團(tuán)隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹剑恍┐直┳鲋袊畲蟮墓芾碣Y料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至 決定了激勵效果，用一句俗話來說就是 “錢少了，喊不動。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲 得報酬，否則則可能失去更多利潤。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。 ”項目進(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。總包的計劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實際 。 ① 顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識到這一點(diǎn)； ② 領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的 “領(lǐng)導(dǎo) ”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)目標(biāo)； ③ 全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④ 系統(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤ 過程方法： 項目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥ 持續(xù)不斷的改進(jìn)：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦ 基于事實的決策：實事求是； ⑧ 供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽(yù)，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 做中國最大的管理資料庫 — 企業(yè) () 理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。應(yīng)當(dāng)建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財 務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后 28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報告。 索賠、爭端、仲裁 。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量