【正文】 境等三方面因素的基礎(chǔ)上，這些因素構(gòu)成了薪酬預(yù)算的三維技術(shù)框架，薪酬預(yù)算的準確程度依賴該框架的精細程度。一般情況下，企業(yè)調(diào)整薪酬水平，要么因為“比率”分析顯示平均水平低于預(yù)算水平，要么因為市場水平分析顯示實際薪酬曲線偏離了薪酬政策線。員工流動會降低企業(yè)的平均薪酬水平，因為員工離開企業(yè)后，會有較低薪酬水平的員工替代。將其作為下一年度薪酬預(yù)算的參照，有利于保證企業(yè)薪酬政策的一致性和連貫 性。社會生活成本變動要求薪酬水平做出相應(yīng)的變動，對生活成本的測量比較困難，一個較為簡便的辦法是將消費價格指數(shù) CPI作為衡量生活成本的指標。 薪酬預(yù)算 的確定 薪酬預(yù)算的確定可以表現(xiàn)為薪酬總額的確定，也可以表現(xiàn)為薪酬增長幅度的確定。對于經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定且適度的企業(yè)，可使用本企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，推導(dǎo)出適合的薪酬比率；若本企業(yè)經(jīng)營水平不佳，則應(yīng)參考行業(yè)一般水平。三是安全盈利點，該點處銷售收益在確保股息之外還存有一定的盈余。安全平衡點銷售額。 勞動分配率推算法。 薪酬成本比重基準法。該原則指，規(guī)定平均加薪水平，如平均 5%的加薪，同時規(guī)定最低和最高增長幅度（如最低 3%，最高 10%）。這種薪酬增長幅度的確定依賴于正式的評價系統(tǒng)，比平均及最大 /最小原則更有指導(dǎo)意義，它將績效水平與加薪幅度相對應(yīng)，能夠較好地體現(xiàn)績效與薪酬的一致性，但它不能控制加薪幅度的分布。但是這一原則依賴的前提“整個組織內(nèi)各部門的素質(zhì)發(fā)布基本一致”，值得懷疑。平均增長水平不能超過績效加薪預(yù)算，即 5%。 假設(shè)：第四分位數(shù) 20%，第三分位數(shù) 25%，第二分位數(shù) 40%，第一分位數(shù) 15%。 優(yōu)秀 良好 合格 較差 不合格 第四分位數(shù) 10%20%=2% 20%20%=4% 40%20%=8% 25%20%=5% 5%20%=1% 第三分位數(shù) 10%25%=% 20%25%=5% 40%25%=10% 25%25%=% 5%25%=% 第二分位數(shù) 10%40%=4% 20%40%=8% 40%40%=16% 25%40%=10% 5%40%=2% 第一分位數(shù) 10%15%=% 20%15%=3% 40%15%=6% 25%15%=% 5%15%=% （四）推薦每個單元格績效工資增加的百分比 把推薦的績效工資增加百分比和前面算出的每個單元格里員工人數(shù)的百分比相結(jié)合，確定每一單元格的績效工資增加量占總績效加薪預(yù)算金額的百分比。每個單元格中算出的這一金額的總和，不應(yīng)高于總績效加薪預(yù)算。首先，由企業(yè)高層進行總體財務(wù)預(yù)測。在這里，薪酬預(yù)算是一個不斷反復(fù)逐漸趨向準確的過程。然后組織上層對每一級的預(yù)算提議進行逐級匯總，每一層級的薪酬預(yù)算都應(yīng)在本級目標下結(jié)合對其他部門的影響進行重新檢驗。 結(jié)束語： 自上而下的突出特點是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，能夠有效控制薪酬的總體水平，其不足在于：沒有充分顧及市場環(huán)境及競爭對手的影響；未來薪酬成本的確定是歷史數(shù)據(jù)的延伸，薪酬的激勵效應(yīng)滯后；確定薪酬總額的主觀因素過多，導(dǎo)致預(yù)算準確性降 低；預(yù)算缺乏靈活性，不利于調(diào)動員工的積極性。即在原基本工資 5%的總績效加薪預(yù)算中，有 %將獎勵給績效水平良 好、工資在第一分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。所有單元格的百分數(shù)總和為 100%。 算出每個績效類別的員工百分比 假設(shè)：優(yōu)秀 10%，良好 20%，合格 40%，較差 25%，不合格 5%。 薪酬預(yù)算的分配 這里以績效加薪預(yù)算為例，說明如何進行預(yù)算分配，假設(shè)一個企業(yè)批準了 5%的績效加薪預(yù)算，企業(yè)當前基本工資的總金額為 8000 萬元。該原則通過規(guī)定績效評價中分布在某一績效水平的員工比例，確定 獲得相應(yīng)加薪幅度的員工比例。 績效 —— 回報原則。由于各行業(yè)要素密集度不同，因而，薪酬成本占總成本的比重可能存在很大差異。該法的實質(zhì)是，確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間的分配比率。在確定薪酬比率后，結(jié)合推算法最終推算出薪酬總額。盈虧平衡點銷售額；可能薪酬比率 =薪酬總額247。一是盈虧平衡點，該點處企業(yè)銷售收益恰好彌補其總成本而沒有額外盈利。即根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費用總額。 勞動力供求狀況。薪酬戰(zhàn)略是對企業(yè)勞動力市場競爭力的反映，不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預(yù)算導(dǎo)向。它是決定薪酬預(yù)算最重要的因素之一，主要考慮營業(yè)收入、利潤等財務(wù)指標。薪酬增加一般通過績效加薪或晉升加薪兩種形式。薪酬預(yù)算的三維技術(shù)框架，是分析企業(yè)總體業(yè)績指標和預(yù)測企業(yè)總體薪酬走向的依據(jù)。首先對企業(yè)業(yè)績指標和總體薪酬走向做出預(yù)測，然后確定薪酬預(yù)算，最好按一定比例將預(yù)算分配給各個部門的管理者，由管理者負責進一步分配到具體員工身上。請具體闡述如何 在對企業(yè)薪酬預(yù)算影響因素進行分析的基礎(chǔ)上，運用“自上而下”法編制企業(yè)薪酬預(yù)算。 結(jié)束語： 企業(yè)必須從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬策略，必須清醒地認識到，準確的薪酬策略能夠支持和幫助企業(yè)競爭戰(zhàn)略和實施，能夠?qū)ν饨鐗毫ψ鞒隹焖俜磻?yīng)，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 （二）企業(yè)衰退期的戰(zhàn)略性薪酬策略 ，以使企業(yè)渡過生存危機。 四、衰退期 （一）企業(yè)衰退期的特點 ，出現(xiàn)設(shè)備、技術(shù)落后，組織系統(tǒng)、思維觀念、決策模式老化。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了公司辭職率上升，員工績效下降的現(xiàn)象。 （二）企業(yè)成熟穩(wěn)定期的戰(zhàn)略性薪酬策略 、標準化的薪酬體系，根據(jù)企業(yè)的崗位職能、層級、重要性簡歷企業(yè)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)和標準化的薪酬制度。 ，管理已經(jīng)規(guī)范化，制度化，內(nèi)部形成經(jīng)理人隊伍。 如可口可樂中國公司，當期處于快速成長期時，未來增強人才 競爭優(yōu)勢，公司根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月基本薪酬的決定，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。 人力資源戰(zhàn)略是加強組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，既要努力吸收“新鮮血液”來充實管理層，但又要保持企業(yè)原有人員的忠誠度，留住核心員工。 ，