【正文】 產(chǎn)業(yè)革命(Industrial Revolution)，它開始于18世紀(jì)的英國(guó)，在美國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后又傳到了美國(guó)。在有100個(gè)工人的毛毯廠中，有些工人專門紡線，有些專門染色，另一些工人專門織毯，這樣的工廠能制造大量的毛毯，而成本比原來(lái)低得多。 機(jī)械力的出現(xiàn)，大量生產(chǎn)，隨著迅速擴(kuò)展的鐵路系統(tǒng)而來(lái)的運(yùn)輸成本的降低，以及幾乎沒有任何政府法令的限制，這一切促進(jìn)了大公司的發(fā)展?？▋?nèi)基(Andrew Carnegie)控制了鋼鐵工業(yè)的2/3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理?？茖W(xué)管理從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看待管理；一般行政管理者關(guān)心的是整個(gè)組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強(qiáng)調(diào)人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發(fā)應(yīng)用數(shù)量方法。每一個(gè)盲人觸到的都是同一頭大象，而他們對(duì)大象的認(rèn)識(shí)取決于他們各自所站的位置。泰勒(Frederick Winslow Taylor)的《科學(xué)管理原理》一書出版了。泰勒 弗雷德里克他花了20年時(shí)間以極大的熱情尋求從事每一項(xiàng)工作的“最佳方法”。 泰勒尋求在工人和管理當(dāng)局雙方掀起一場(chǎng)思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導(dǎo)方針。UPS送貨司機(jī)的工資是每小時(shí)18美元，加上加班收入，他們每年的平均收入超過50 000美元；同時(shí)，管理當(dāng)局也能夠持續(xù)地產(chǎn)生高利潤(rùn)。泰勒找到的這個(gè)人是個(gè)大個(gè)頭、強(qiáng)壯的荷蘭移民，他叫他施米特?！薄澳呛冒桑銇?lái)回答我的問題。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間地科學(xué)地試驗(yàn)各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達(dá)到了他認(rèn)為可能達(dá)到的生產(chǎn)率水平。這在泰勒看來(lái)是不合理的，如果能找到每鍬鏟運(yùn)量的最佳重量，那將使工人每天鏟運(yùn)的數(shù)量達(dá)到最大。 采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最佳方法從事工作。他的《科學(xué)管理原理》一書和他的其他論文，把他的思想不僅傳播到美國(guó)各地，而且傳播到法國(guó)、德國(guó)、俄國(guó)和日本。吉爾布雷斯 泰勒的思想激起了人們研究和發(fā)展科學(xué)管理方法的熱情，他的最杰出的追隨者是弗蘭克和莉蓮?fù)男睦韺W(xué)家的妻婦莉蓮一起，他研究了工作安排和消除手和身體動(dòng)作的浪費(fèi)問題。 通過仔細(xì)地分析砌磚時(shí)的工作過程，吉爾布雷斯將砌外墻磚的動(dòng)作從18個(gè)減少到一半甚至4個(gè)，將砌內(nèi)墻磚的動(dòng)作從18個(gè)減少到2個(gè)。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計(jì)出一種分類體系，用來(lái)標(biāo)識(shí)手的17種基本的動(dòng)作(諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持握”等)，他們稱之為基本動(dòng)作元素(therbligs,“gilbreth”一詞的反向拼寫)，這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運(yùn)動(dòng)包含的動(dòng)作要素。L他還引入了一種對(duì)領(lǐng)班的獎(jiǎng)金制度，只要領(lǐng)班手下的所有工人都完成了定額，不僅工人而且領(lǐng)班本人也可以得到一份額外的獎(jiǎng)金，從而使科學(xué)管理的應(yīng)用對(duì)象不僅包括操作者還包括工作的管理者。甘特圖及它的各種改進(jìn)，今天仍廣泛用于各種組織作為安排工作進(jìn)度計(jì)劃的手段。米德韋爾鋼鐵公司在本世紀(jì)初時(shí)，可能還雇傭著20名或30名工人專門從事將生鐵錠裝到鐵路貨車上的工作。此外，花費(fèi)6個(gè)月甚至更多的時(shí)間研究一項(xiàng)工作的最佳方法(像泰勒所作的生鐵搬運(yùn)試驗(yàn))，只是對(duì)許多人從事同一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。由于他們的著作為當(dāng)代管理和組織思想建立了框架，故他們與科學(xué)管理思想家們通常被稱為古典理論家(Classical theorists)。 亨利 法約爾寫作的年代與泰勒在同一時(shí)期，但是，泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學(xué)方法；而法約爾關(guān)注的是所有管理者的活動(dòng)，并且是把他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理論。然后他進(jìn)一步提出了14條管理原則(Principles of management,即基本的和普遍的真理)。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果21職權(quán) 管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。表2—2 法約爾的14條管理原則11工作分工 這條原則與亞當(dāng) 法約爾將管理實(shí)踐看作有別于會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分銷和其他典型生意職能的一種功能。法約爾把管理看作一組普遍的職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾(Henri Fayol)和馬克斯我們稱這些人為一般行政管理理論家(General administrative theorists)。類似的，如果你能想到在那個(gè)時(shí)代大多數(shù)建筑物都是用磚砌的，土地很便宜，工廠和住宅建筑的主要成本是材料(磚)和人工成本的話，你就會(huì)認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理的重要意義了。例如，可能有人會(huì)說(shuō)，作為管理者顯然應(yīng)該在工人承擔(dān)工作之前仔細(xì)甄別、挑選和培訓(xùn)他們。甘特圖(Gantt chart)在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出計(jì)劃的工作與完成的工作，在另一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時(shí)間，這在當(dāng)時(shí)稱得上是一項(xiàng)革命。像泰勒和吉爾布雷斯一樣，甘特尋求通過科學(xué)的調(diào)查研究提高工人的效率，他擴(kuò)展了某些泰勒最初的思想，并加進(jìn)了自己的理解。L 吉爾布雷斯夫婦是首先采用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作的研究者之一。弗蘭克 弗蘭克由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里，美國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界羨慕?？偟膩?lái)說(shuō)，泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。經(jīng)過大量試驗(yàn)，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達(dá)到這個(gè)最佳重量，像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)。 泰勒進(jìn)行的另一個(gè)試驗(yàn)是確定鐵鍬的大小?！? 用金錢來(lái)激勵(lì)施米特，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵，泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對(duì)施米特的日生產(chǎn)率的影響。正如下面引自泰勒書中的一段文字所表明的，泰勒用錢(每天掙到1185美元的機(jī)會(huì))作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說(shuō)的去做： “施米特，你是個(gè)值高價(jià)的人嗎?”“我不懂你的話是什么意思。工人們要把92磅重的生鐵塊裝到鐵路貨車上，他們每天的平均生產(chǎn)率是1215噸，泰勒相信，通過科學(xué)地分析裝運(yùn)生鐵工作以確定最佳的方法，生產(chǎn)率應(yīng)該能夠提高到每天47噸~48噸之間。他爭(zhēng)辯道，遵循這些原則，會(huì)給工人和管理當(dāng)局雙方帶來(lái)繁榮，工人們會(huì)掙更多的錢，同時(shí)管理當(dāng)局會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。在那個(gè)時(shí)候，工人和管理者沒有明確的責(zé)任概念，實(shí)際上不存在有效的工作標(biāo)準(zhǔn)，工人們有意慢條斯理地干活，管理者作決定都是憑預(yù)感和直覺，工人被分派干什么工作很少或完全不考慮他的能力和才能是否適合從事這項(xiàng)工作。作為一位有著清教徒背景的機(jī)械工程師，他始終對(duì)工人的低效率感到震驚。泰勒的理論和研究活動(dòng)，確立了他作為科學(xué)管理之父的地位?？茖W(xué)管理如果人們要確認(rèn)現(xiàn)代管理理論誕生的年代，那么有充足的理由將其定在1911年，就在這一年，弗雷德里克要記住的是每一種方法都與同一個(gè)對(duì)象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。然而，直到20世紀(jì)初葉，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步。D當(dāng)在每個(gè)家庭中制作毛毯時(shí)，人們很少關(guān)心效率，但是，突然工廠中雇傭了100個(gè)工人，并且要按期付他們工資，如何使工人滿負(fù)荷工作就變得非常重要了。例如，在產(chǎn)業(yè)革命之前，毛毯都是由人們?cè)诩抑兄谱鞯模と艘粞蛎⒓徝€、染毛線，在家中的手工織機(jī)上織成毛毯，然后將織好的毛毯賣給走鄉(xiāng)串戶的商人，由他們?cè)儋u到地區(qū)性的集市或市場(chǎng)上。斯密得出結(jié)論，勞動(dòng)分工之所以能夠提高生產(chǎn)率，是因?yàn)樗岣吡嗣總€(gè)工人的技巧和熟練程度，節(jié)約了由于變換工作浪費(fèi)的時(shí)間，以及有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。所謂勞動(dòng)分工(Division of labor)，即將工作分解成一些單一的和重復(fù)性的作業(yè)。但是，只是在過去的幾百年中，尤其是在上一個(gè)世紀(jì)，管理才被系統(tǒng)地加以研究，逐漸形成一種共同的知識(shí)體系，成為一門正式的學(xué)科。教會(huì)今天的組織結(jié)構(gòu)基本上是在公元2世紀(jì)建立的，那時(shí)，教會(huì)的目標(biāo)和教義規(guī)定得更加嚴(yán)格，最高權(quán)威集中于羅馬?，F(xiàn)在你聽我說(shuō)，我要給你一個(gè)建議??你應(yīng)當(dāng)從百姓中挑選出能干的人，封他們?yōu)榍Х蜷L(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)和十夫長(zhǎng)，讓他們審理百姓的各種案件。 甚至《圣經(jīng)》中也提到管理的概念。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論02 2章 管理的演進(jìn)02 歷史背景 在某些人的監(jiān)督下將人們的努力組織起來(lái)，這些監(jiān)督者負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，這種活動(dòng)已存在了幾千年?？茖W(xué)管理的興起距今已近百年，但是，正如UPS所證實(shí)的，這些程序今天仍然有效。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司(Federal Express)平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。131解釋TQM的五個(gè)主要組成部分。91對(duì)比人際關(guān)系倡導(dǎo)者與行為科學(xué)家的研究方法。法約爾對(duì)管理的貢獻(xiàn)。41闡述弗雷德里克31你認(rèn)為他應(yīng)該怎么安排時(shí)間，為什么?41你認(rèn)為斯特德鼓勵(lì)發(fā)表不同意見會(huì)不會(huì)削弱管理者的權(quán)威?試討論之。 下午5：06 尤里斯在手語(yǔ)翻譯的輔助下，斯特德祝賀大家的畢業(yè)，感謝大家對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的批評(píng)和建議。 下午1：53 斯特德打電話給公司的投資銀行家，一家外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者打算向斯奈爾第公司投入一筆數(shù)目可觀(但不懷好意)的資金，斯特德要與這位銀行家討論應(yīng)付這家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)策?！? 下午6：57 從士麥拿回來(lái)，斯特德在開車回家的路上接到公司總法律顧問庫(kù)茨沃斯基的電話，他在電話中說(shuō)，上次董事會(huì)議以來(lái)的備忘錄將通過快遞的方式送到各位董事手中，使他們有充足的時(shí)間審閱材料，為下周在多倫多市召開的董事會(huì)議作準(zhǔn)備。 下午2：27 斯特德去員工食堂答復(fù)工廠工人們的問題。斯特德同意：“我們不能要這種人”，他又加上一句：“此事就此了結(jié)。斯特德提了許多問題，匯報(bào)中還不時(shí)插入評(píng)論、少量的建議和強(qiáng)調(diào)。匆匆地視察完這座小樓后，項(xiàng)目經(jīng)理向斯特德簡(jiǎn)要匯報(bào)了新產(chǎn)品計(jì)算機(jī)化的電子監(jiān)控分析儀的情況?？死?，在克拉克的車中，話題立刻轉(zhuǎn)到電力工人國(guó)際工會(huì)試圖在工廠中建立組織的問題上來(lái)。斯特德回憶起他在霍尼韋爾公司(Honeywell)25年的經(jīng)歷以及最終決定離開霍尼韋爾公司加入斯奈爾第公司的往事。與斯特德同車前往的還有副總裁約迪斯特德是斯奈爾第公司(Square D Co.)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，公司設(shè)在伊利諾伊州，制造電力產(chǎn)品，年銷售額16億美元。案例分析 杰爾看來(lái)有必要每周單辟出一個(gè)上午來(lái)上課，可以用我辦公室旁邊的會(huì)議室作教室。我們?cè)?jì)劃本年度增加10個(gè)~15個(gè)新員工，結(jié)果增加了37名員工。對(duì)每一個(gè)問題，在最能反映你的動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈程度的數(shù)字上劃個(gè)圓圈。貝爾切是福特汽車公司加拿大分公司的一位成功的中層管理者，但是，他有點(diǎn)厭倦他的工作，想換換環(huán)境。 Johnson)的董事會(huì)主席拉爾夫61管理者的工作是怎樣隨著他在組織中的等級(jí)變化的?71大城市市長(zhǎng)的工作在哪些方面與大公司總裁的工作相似?在哪些方面有所不同?81小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總裁的工作有哪些差異?91大公司是怎么公正地確定其高級(jí)經(jīng)理的6位數(shù)甚至7位數(shù)的年度報(bào)酬方案的?101學(xué)習(xí)管理學(xué)對(duì)于一個(gè)會(huì)計(jì)專業(yè)的畢業(yè)生有什么好處?如果他打算：(1) 在大型會(huì)計(jì)企業(yè)中工作；(2) 創(chuàng)辦他自己的小型會(huì)計(jì)企業(yè)。 管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理06 復(fù)習(xí)與練習(xí)復(fù)習(xí)與練習(xí) 復(fù)習(xí)題11什么是組織?為什么管理者對(duì)組織的成功起著重要作用?21有效果的組織一定是有效率的嗎?試討論之。管理的這種一般性，主要存在于在世界上講英國(guó)的國(guó)家中，但是，認(rèn)為管理概念可以普遍運(yùn)用到世界上任何國(guó)家卻是危險(xiǎn)的。盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者(那些提升最快的管理者)強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；相反，有效的管理者(那些績(jī)效最佳的管理者)則強(qiáng)調(diào)溝通。41亨利操作者是非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。只要你為了生活不得不工作，那么幾乎總得在某個(gè)組織中工作，于是或者你是管理者，或者你為管理者而工作。但是薄弱的管理不斷侵蝕它們，今天這些公司都已銷聲匠跡了。而那些管理不善的組織，如西爾斯公司(Sears)，發(fā)現(xiàn)它們的顧客在減少，年收入在下降，最終，管理不善的組織的生存會(huì)受到威脅。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理04 為什么要學(xué)習(xí)管理 我們之所以要學(xué)習(xí)管理的首要原因，是由于改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到我們每個(gè)人的切身利益。彭斯克成功地使底特律柴油機(jī)公司煥發(fā)了生機(jī)，并使之成為卡車發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。他引入了面向全體雇員的利潤(rùn)分享和經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。高層管理班子和計(jì)時(shí)工人還是在通用汽車公司時(shí)的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。1987年時(shí)，底特律柴油機(jī)公司屬于通用汽車公司所有，公司在重型卡車發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上，只占有微不足道的312%的份額。管理者的工資反應(yīng)了市場(chǎng)供求的作用，管理的超級(jí)明星，像職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)的超級(jí)明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭(zhēng)奪的對(duì)象。例如，1990年，美國(guó)50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)金報(bào)酬(工資加每年紅利)為248萬(wàn)美元。這是因?yàn)?，?yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報(bào)酬方案只是該組織對(duì)這種稀缺商品價(jià)值的一種度量。 如果你私下詢問像普賴斯沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟安德森(Arthur Andersen)這樣的大型公立會(huì)計(jì)企業(yè)的雇員報(bào)酬體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的事實(shí)，這些企業(yè)最好的會(huì)計(jì)專家的年薪，很少超過75 000美元。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國(guó)、智利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和文化環(huán)境方面與上述國(guó)家有顯著差異的國(guó)家，就必須作某些修正。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治或文化方面存在何種差異。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)(如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等)。在1980—1990年期間，列入《幸?！?Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬(wàn)個(gè)工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了1 300萬(wàn)個(gè)。就目的來(lái)說(shuō)，我們把