【正文】 活動進行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定。目前這種模式在我國的企業(yè)集團中采用較多，我國的企業(yè)集團主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團，一類是民營企業(yè)集團，這兩類企業(yè)集團的資本多元化的進程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨立經(jīng)營的法人實體，其財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費。目前我國的企業(yè)集團的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項采用行政方式控制，有些事項采用資本方式控制。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。但是過度分權(quán)也會造成危害，企業(yè)集團分權(quán)過多，在現(xiàn)實中也會帶來一系列問題。最后，過度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標是通過委托子公司管理者可能會為了子公司的利益和追求個人效用最大化，違背母公司的目標，使出資人蒙受損失。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化。外部因素對于企業(yè)集團的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素[11]，包括： 企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團在經(jīng)營方向和所進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。 企業(yè)集團的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團內(nèi)單個企業(yè)的力量都不大，這時集權(quán)更為合適；而隨著集團規(guī)模的擴大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當放松權(quán)限是必要的。反之，如果企業(yè)集團內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢與集團內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢相結(jié)合，企業(yè)集團往往要求集團的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場，控制力度就會比較強，故又稱“干預(yù)型控制”。對于半緊密層企業(yè)，集團母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務(wù)決策。企業(yè)集團需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團財務(wù)控制的第一步。財務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個財務(wù)控制活動看成一個整體，運用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財務(wù)控制活動，實現(xiàn)既定目標的一系列活動的總稱。、財務(wù)控制中存在的問題從1987年開始，國家體改委和原國家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見,在1991年國家計委和國務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了關(guān)于促進企業(yè)集圖發(fā)展的意見,并選55家大型企業(yè)集團在計劃單列的基礎(chǔ)上進行試點，在計劃、財政、金融、外貿(mào)等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進了企業(yè)集團的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團。長期以來，使得報表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。在企業(yè)集團中，由于許多成員企業(yè)上報給集團母公司的財務(wù)不真實，加之集團財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財務(wù)報表難以正確地反映實際的財務(wù)信息。集圖各成員企業(yè)背負著沉重的利息負擔，由于集圖母公司和下屬企業(yè)的負債比率都很高，使集團整體表現(xiàn)出財務(wù)杠桿過強。并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度大大增強，需要精通多個行業(yè)和跨行業(yè)綜合經(jīng)營的人才。從機制角度分析,財務(wù)控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制” 監(jiān)督制[20]子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。以某企業(yè)集團(廈門國貿(mào)) 為例,其財務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán):享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán),財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)。在此基礎(chǔ)上,有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息,隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。 實行預(yù)算控制,建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[23]。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系,便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。(2) 建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系,使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化?，F(xiàn)金比率越高,說明企業(yè)的短期償債能力越強。③流動比率,是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。⑤資產(chǎn)損失比率,是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。對大中型企業(yè)集團而言,設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。在內(nèi)部銀行制度下,每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶,其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易,通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算,以監(jiān)督資金流向。 籌資控制系統(tǒng)。為了提高資金使用效率,還可以借助價值規(guī)律,實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用,即子公司向母公司借款時須支付利息[25]。事后進行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見,以利改進財務(wù)控制。并需考慮目標行業(yè)增長率,市場需求總量和市場成長性。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路,即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風(fēng)險。但對子公司的投資決策權(quán)問題,則有不同的做法:有的企業(yè)集團公司,子公司基本上沒有投資決策權(quán),只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行,但各子公司規(guī)模不同,不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。企業(yè)集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團的長遠規(guī)劃相匹配,與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào),并權(quán)衡投資項目的風(fēng)險和收益以決定投資計劃的取舍。在評價結(jié)果不理想時,需查找原因,并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是企業(yè)集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法,企業(yè)集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。 且負債越大,相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。盈余管理有別于利潤操縱,它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標而采用的管理策略。母子公司以控股方式形成,對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。 財務(wù)信息控制系統(tǒng)企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在[31]:（1）記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行,提高了財務(wù)信息的及時性。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是:（1）以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線,建立審計網(wǎng)絡(luò),堅持下審一級,各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。實行離任審計制度,審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況,以確定其合理性及合法性。2001年，寶鋼生產(chǎn)商品坯材861萬噸。 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理[33] 寶鋼全面預(yù)算管理體系的沿革進入90年代以來，隨著一、二、三期工程陸續(xù)建成投產(chǎn)，寶鋼逐步由基本建設(shè)轉(zhuǎn)入正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這期間國民經(jīng)濟也正由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。從結(jié)構(gòu)上看，方案分為總預(yù)算和預(yù)算分冊。寶鋼不僅重視年度經(jīng)營利潤，同時還加強對產(chǎn)生這些利潤所占用資產(chǎn)的資本成本管理，綜合考核評價寶鋼價值的創(chuàng)造水平，并通過對價值驅(qū)動因素的分析，尋求提升寶鋼價值的關(guān)鍵財務(wù)杠桿。寶鋼正在并初步形成了適合自身特點的全面價值管理體系，使企業(yè)價值管理理念落到實處。自下而上，是指編制預(yù)算時，各預(yù)算責任單位根據(jù)分解目標，結(jié)合本單位實際情況編制出部門預(yù)算，并報預(yù)算歸口管理部門進行審核；編制分預(yù)算，報預(yù)算綜合部門審核，進行現(xiàn)金流量、損益和資產(chǎn)負債的綜合平衡，最終編制總預(yù)算報公司審批。具體編制流程一般分以下四步：（1）預(yù)算綜合管理部門對預(yù)算期公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查分析，并對公司效益進行預(yù)測，提出多種經(jīng)營方案，編制“年度預(yù)算、計劃大綱”，供公司決策。（4）預(yù)算綜合管理部門對各預(yù)算職能部門和責任部門編制的預(yù)算草案進行綜合平衡，編制總預(yù)算，報請董事會審核和股東大會批準。預(yù)算管理首先應(yīng)著眼于企業(yè)整體效益，其目標就是要確保企業(yè)價值的最大化。（4）在預(yù)算控制體系中，既包括了嚴格的執(zhí)行功能，又強調(diào)了內(nèi)部稽查監(jiān)督功能，嚴格審查公司內(nèi)部對有關(guān)管理制度、財務(wù)制度的執(zhí)行情況，以確保公司內(nèi)部經(jīng)濟秩序的安全、有效運行。寶鋼在制定年度計劃時，已考慮與規(guī)劃的銜接，按規(guī)劃的要求進行計劃編制，對計劃與規(guī)劃指標的差異進行分析研究，使計劃真正體現(xiàn)規(guī)劃要求，成為規(guī)劃落實的具體體現(xiàn)。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算，是踩住預(yù)算節(jié)點、保證年度目標完成的有效手段。預(yù)算的柔性控制和剛性控制是相輔相成的，它們從不同的方面對預(yù)算執(zhí)行過程實施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標發(fā)展。預(yù)算與標準相結(jié)合，使預(yù)算通過標準統(tǒng)領(lǐng)各項業(yè)務(wù)，并使各項業(yè)務(wù)進一步優(yōu)化、高效。 全面預(yù)算管理取得的成果經(jīng)過多年的探索和實踐，寶鋼的全面預(yù)算管理取得了明顯的成果：通過實施全面預(yù)算管理，確立了財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位，使物流和價值流由相互分離變?yōu)榛ハ嘟Y(jié)合、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)的財務(wù)管理與計劃管理形成了合力，加大了管理力度，提高了管理效果。它是衡量實際成本是否受控的一種成本尺度，有別于習(xí)慣意義上的目標成本。隨著現(xiàn)管理理論與案例代管理理論和管理方法的發(fā)展，標準成本制度的優(yōu)越性在寶鋼也逐漸體現(xiàn)出來。寶鋼推行標準成本制度的過程，大致經(jīng)歷了三個階段：1993年至1994年為理論學(xué)習(xí)階段。 從夯實基層基礎(chǔ)工作入手推行標準成本管理在加強和改進財務(wù)管理的過程中，寶鋼針對企業(yè)生產(chǎn)高度自動化、連續(xù)化、大型化的特點，借鑒了臺灣中鋼成熟的管理經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新、不斷探索，推行了一套符合自身特點的標準成本制度，使企業(yè)的成本管理提高到一個新水平，產(chǎn)品成本逐年下降。標準與預(yù)算的結(jié)合，可以減少人為因素，改變了傳統(tǒng)預(yù)算編制參照往年基數(shù)進行反復(fù)修訂的狀況，從而提高了預(yù)算編制結(jié)果的科學(xué)性。預(yù)算是標準的反映和優(yōu)化，標準的執(zhí)行結(jié)果反映在預(yù)算上，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的剖析，可推動標準不斷優(yōu)化，促進各專業(yè)管理不斷完善。至于實現(xiàn)這一目標的方式，則由執(zhí)行者充分發(fā)揮自己的聰明才智，根據(jù)“相機制宜”的原則，選擇最佳的途徑來進行。(3)創(chuàng)造性的提出月度執(zhí)行計劃年度預(yù)算只是提供了年度的經(jīng)營目標，如何根據(jù)實際情況去判斷、把握總體趨勢，每月提供執(zhí)行、控制的標準，對確保年度預(yù)算目標的完成是十分必要的，尤其是在經(jīng)營形勢嚴峻的情況下更顯突出。公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財務(wù)的活動都納入了預(yù)算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。（2）在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于前提條件和經(jīng)營情況的變化，在寶鋼已建立了預(yù)算管理調(diào)整和追加的流程，以保證預(yù)算既有剛性又有彈性。 全面預(yù)算管理的控制體系[32]全面預(yù)算管理的重點不是預(yù)算方案的制定，而在于預(yù)算目標與預(yù)算過程的控制。預(yù)算綜合管理部門據(jù)此組織各預(yù)算職能部門和責任部門落實，并對公司經(jīng)營方案進行修正。（2）編制預(yù)算方案的具體步驟。自上而下是指公司在確定了生產(chǎn)經(jīng)營總目標后，預(yù)算綜合管理部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營總目標，制定目標分解方案，并將此目標層層分解到各個預(yù)算的責任單位。寶鋼正在將公司整體價值貢獻和各工序價值貢獻的預(yù)測納入預(yù)算編制控制過程中，并將價值最大化理念貫串于企業(yè)財務(wù)控制的全過程，始終堅持以價值創(chuàng)造或損害為評價部門業(yè)績的標準。從功能上看，新的全面預(yù)算管理與原來的計劃管理相比發(fā)生了質(zhì)的變化，由過去的突出產(chǎn)量、產(chǎn)值轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲂б婧鸵詫崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。從1993年起就提出實施預(yù)算管理的設(shè)想，1994年編制了第一本年度預(yù)算，1995年至1997年全面預(yù)算管理體系初步形成。到目前為止，寶鋼已具備了年產(chǎn)鋼1150萬噸、材1050萬噸的能力，并持續(xù)保持滿產(chǎn)滿銷。（5） 企業(yè)集團公司實行總審計師制度,加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè),重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責進行。（3）主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù),并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前,必須事前向母公司報告。對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。 合理的利潤分配政策。 盈余管理策略[30]。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標,可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額,增加負債比率。(1 資產(chǎn)負債率)= 凈利潤247。企業(yè)集團母子公司的收益控制,除了上述建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度外,還應(yīng)通過實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現(xiàn)。在投資方案的實施過程中,應(yīng)進行跟蹤調(diào)查,并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系,考察其是否達到了既定目標,資產(chǎn)的使用是否有效率。投資方向初步確定以后,在投資方案設(shè)計前應(yīng)進行廣泛的信息分析與收集工作,從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模,年度增長率,主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息,分析自己的優(yōu)劣勢,選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式,制訂出可行的投資方案。有的企業(yè)集團公司以子公司所有者權(quán)益(自有資本) 的一定比例確定投資權(quán),在一定時期內(nèi),無論投資項目多大或多小,只要投資總計不超過比例,子公司都可以投資,超過比例無論項目大小都不能再投資。(2) 投資決策權(quán)的控制。目前,我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段,企業(yè)集團的規(guī)模普遍偏小,管理手段落后,種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。企業(yè)集團總部應(yīng)