【正文】 均支出少。效果:最佳實(shí)踐公司通過(guò)以下行為將學(xué)習(xí)效果最大化,他們將學(xué)習(xí)行為和商業(yè)需要聯(lián)系起來(lái)并及時(shí)提供相關(guān)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。高管介入:大多數(shù)最佳實(shí)踐公司得到了公司高層的支持,公司的領(lǐng)導(dǎo)常參與到學(xué)習(xí)中。讓我從一開(kāi)始就參與其中并讓我找到屬于自己的理由,告訴我自己為什么應(yīng)該投入其中。換句話說(shuō),不要放棄我,不要否定我得出自己的結(jié)論和認(rèn)知的路徑。,這樣它就不會(huì)枯萎而毫無(wú)用處?！敝灰銊?chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過(guò)去。我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小?意思是說(shuō)他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值。GE在中國(guó)也有很多企業(yè)，在中國(guó)，員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西。他說(shuō)你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對(duì)的。我們把日本的一家工廠并購(gòu)過(guò)來(lái)，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣(mài)得非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一份特別的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果他們不同意。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國(guó)不一樣的。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，要在第一時(shí)間滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。作為企業(yè)信息化來(lái)講中國(guó)企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來(lái)業(yè)務(wù)就像“水”一樣，現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面。比如庫(kù)存問(wèn)題，我們?cè)谧鲂畔⒒鞒虝r(shí)，庫(kù)存沒(méi)有得到很好地解決?，F(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題我們做得相對(duì)好一些了。很多中國(guó)的企業(yè)基本上還是賣(mài)庫(kù)存，我們已經(jīng)能夠開(kāi)始賣(mài)服務(wù)了，根據(jù)用戶(hù)的需求來(lái)做。長(zhǎng)尾理論啟示在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到它。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶(hù)面對(duì)的不是你一個(gè)企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品，要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競(jìng)爭(zhēng)力。云計(jì)算啟示現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買(mǎi)服務(wù)器了，肯定只買(mǎi)服務(wù)就行了。中國(guó)很有意思，村里很重要的是村長(zhǎng)，村長(zhǎng)如果覺(jué)得用海爾的產(chǎn)品很不錯(cuò)，村里的村民大概都會(huì)同意。農(nóng)民買(mǎi)電器買(mǎi)得起，但是用不起。但是你買(mǎi)什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。他們很多方面都比我強(qiáng)，但是就差一點(diǎn)，就是最后一公里。我們自己現(xiàn)在在做的過(guò)程中，怎么樣才能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值呢?企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)?？蛻?hù)所反映的問(wèn)題員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策。所有的部門(mén)在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶(hù)提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶(hù)，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對(duì)客戶(hù)的關(guān)注下降了?，F(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)?，F(xiàn)在完全變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。過(guò)去海爾一個(gè)經(jīng)理派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣(mài)了，就降價(jià)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了。顛覆組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)好處：可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)。他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類(lèi)似這樣的事非常多。他可以給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。英國(guó)哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋?，F(xiàn)在美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到頂了，很難老板創(chuàng)造，員工埋單知道一點(diǎn) 閱讀601 字號(hào)： 大大先進(jìn)的企業(yè)文化是提高和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本保證。當(dāng)然，企業(yè)文化并不是一成不變的東西，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，不斷完善而提升。還給北京奧運(yùn)和央視春節(jié)晚會(huì)做出了杰出貢獻(xiàn)，立下了汗馬功勞，創(chuàng)造了很好的品牌優(yōu)勢(shì)。在其企業(yè)文化的調(diào)查問(wèn)卷和中高層經(jīng)理和基層員工訪談中，我們做了如下工作： 開(kāi)展了企業(yè)文化的大調(diào)查和大訪談。培訓(xùn)是企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，目的不僅是為了讓文化建設(shè)更加順利推進(jìn)，更為重要的是通過(guò)外部培訓(xùn)形成企業(yè)文化內(nèi)部宣貫機(jī)制的建立。無(wú)論企業(yè)文化優(yōu)秀與否，來(lái)此工作的企業(yè)員工都必須為此埋單，否則只能選擇離開(kāi)了。不斷提升企業(yè)管理水平和品牌形象，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的相融共進(jìn)，并以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，形成了推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制。具體做法如下：從凝聚、激勵(lì)職工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性出發(fā)，提煉和培育了具有鮮明特色的企業(yè)精神。常言道，老板文化決定了企業(yè)文化。以奠定企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，進(jìn)行相應(yīng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和進(jìn)度安排，同時(shí)增強(qiáng)了后期企業(yè)文化建設(shè)的針對(duì)性。其結(jié)構(gòu)內(nèi)容包括：物質(zhì)文化；行為文化；制度文化；精神文化；形象文化。不久前，我應(yīng)邀參加了一家高新技術(shù)企業(yè)的文化建設(shè)項(xiàng)目。幸福的人總是相似的，不幸的人各有各自的不同。 小小 20090924 21:58 對(duì)于傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運(yùn)作。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標(biāo)。舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板。這有點(diǎn)兒像中國(guó)農(nóng)村改革開(kāi)放一開(kāi)始的時(shí)候，也就是“先國(guó)家、后集體，剩下是自己。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤(rùn)、一個(gè)是市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤(rùn)，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤(rùn)留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)。我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在在采取措施解決。郭士納（IBM公司前任董事長(zhǎng)）：把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆，我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是沒(méi)有做2009年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)拜訪郭士納，他寫(xiě)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，我們進(jìn)行了交流，我畫(huà)了一張圖，從正三角到倒三角，我問(wèn)他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣?”他說(shuō)：“我在IBM做頭兒的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做?？蛻?hù)在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶(hù)，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈。為什么呢?因?yàn)樗鼪](méi)有辦法配送，也沒(méi)有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。“實(shí)網(wǎng)”和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來(lái)，顧客點(diǎn)了鼠標(biāo)后你怎么樣送達(dá)。這是非常重要的，現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買(mǎi)服務(wù)器了，肯定只買(mǎi)服務(wù)就行了。中國(guó)農(nóng)村的電價(jià)和城市電價(jià)不一樣，很貴。中國(guó)有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉(xiāng)，64萬(wàn)個(gè)行政村。我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里，也就是“鼠標(biāo)+及時(shí)服務(wù)”。像長(zhǎng)尾理論說(shuō)的不是80/20原則，而是所有型號(hào)的產(chǎn)品用戶(hù)可能都要用。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。而不是像很多中國(guó)企業(yè)為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷(xiāo)售，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶(hù)為中心做的。今天，這個(gè)數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，但這個(gè)過(guò)程其實(shí)是很痛苦的。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個(gè)月后用戶(hù)的需要?！痹瓉?lái)的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢(xún)公司打官司，說(shuō)你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒(méi)有做到，我要求你賠償。對(duì)于企業(yè)來(lái)講只能做到和用戶(hù)的零距離，如果和用戶(hù)零距離你就贏了。誰(shuí)能夠以更快的速度滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。這是我們的決定，而不是他們的能力問(wèn)題，不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)。這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念，但是中國(guó)工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。其實(shí)我們自己在國(guó)外設(shè)立工廠或者是和國(guó)外公司打交道后，也感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、日本都有非常大的不同。韋爾奇說(shuō),中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同，在美國(guó)很多方面可以放權(quán)，因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容，但是可以幫助他把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。讓外來(lái)管理思想適合中國(guó)國(guó)情是如此，應(yīng)對(duì)