【正文】 均支出少。效果:最佳實踐公司通過以下行為將學(xué)習(xí)效果最大化,他們將學(xué)習(xí)行為和商業(yè)需要聯(lián)系起來并及時提供相關(guān)的學(xué)習(xí)機會。高管介入:大多數(shù)最佳實踐公司得到了公司高層的支持,公司的領(lǐng)導(dǎo)常參與到學(xué)習(xí)中。讓我從一開始就參與其中并讓我找到屬于自己的理由,告訴我自己為什么應(yīng)該投入其中。換句話說,不要放棄我,不要否定我得出自己的結(jié)論和認(rèn)知的路徑。,這樣它就不會枯萎而毫無用處。”只要你創(chuàng)新，所有豎在你面前的墻都可以通過去。我問的第一個問題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小?意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司里每一個人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價值。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國，員工很愿意隨意改動一些東西。他說你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個是對的。我們把日本的一家工廠并購過來，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在全世界都賣得非常好，我們就給這個研發(fā)團隊一份特別的獎勵，結(jié)果他們不同意。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。所以對企業(yè)來講時間是制勝的關(guān)鍵，要在第一時間滿足客戶的需求。作為企業(yè)信息化來講中國企業(yè)還有很長的路要走。沒有人把新酒放在舊皮袋里去現(xiàn)在中國企業(yè)做信息化是“油水分離”，本來業(yè)務(wù)就像“水”一樣，現(xiàn)在把信息化做得像“油”一樣，放在“水”上面。比如庫存問題，我們在做信息化流程時，庫存沒有得到很好地解決。現(xiàn)在這個問題我們做得相對好一些了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣庫存，我們已經(jīng)能夠開始賣服務(wù)了，根據(jù)用戶的需求來做。長尾理論啟示在信息化時代每個企業(yè)應(yīng)該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，現(xiàn)在用戶面對的不是你一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求你的產(chǎn)品在全球中非常有競爭力。云計算啟示現(xiàn)在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。中國很有意思，村里很重要的是村長，村長如果覺得用海爾的產(chǎn)品很不錯，村里的村民大概都會同意。農(nóng)民買電器買得起，但是用不起。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個很大的挑戰(zhàn)了。他們很多方面都比我強，但是就差一點，就是最后一公里。我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣才能夠統(tǒng)一一個目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價值呢?企業(yè)發(fā)展快了，在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會有一種大企業(yè)病?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關(guān)注下降了?，F(xiàn)在我把損益表做到一個團隊，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個人損益表是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機會就是他損益表的任務(wù)?，F(xiàn)在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。過去海爾一個經(jīng)理派到北京來做，他說產(chǎn)品不好賣了，就降價，我們批準(zhǔn)后，這個事就和他沒關(guān)系了。顛覆組織結(jié)構(gòu)的三個好處：可以適應(yīng)信息化時代多變、快速的市場。他們在現(xiàn)場馬上采取措施把這個問題解決了，類似這樣的事非常多。他可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。英國哲學(xué)家培根說了一句話，追逐私利的人往往會燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。現(xiàn)在美國的管理會計已經(jīng)到頂了，很難老板創(chuàng)造，員工埋單知道一點 閱讀601 字號： 大大先進的企業(yè)文化是提高和增強企業(yè)核心競爭力的根本保證。當(dāng)然，企業(yè)文化并不是一成不變的東西，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，不斷完善而提升。還給北京奧運和央視春節(jié)晚會做出了杰出貢獻，立下了汗馬功勞，創(chuàng)造了很好的品牌優(yōu)勢。在其企業(yè)文化的調(diào)查問卷和中高層經(jīng)理和基層員工訪談中，我們做了如下工作： 開展了企業(yè)文化的大調(diào)查和大訪談。培訓(xùn)是企業(yè)文化建設(shè)過程中非常重要的環(huán)節(jié)，目的不僅是為了讓文化建設(shè)更加順利推進，更為重要的是通過外部培訓(xùn)形成企業(yè)文化內(nèi)部宣貫機制的建立。無論企業(yè)文化優(yōu)秀與否，來此工作的企業(yè)員工都必須為此埋單，否則只能選擇離開了。不斷提升企業(yè)管理水平和品牌形象，實現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的相融共進，并以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，形成了推進企業(yè)文化建設(shè)的長效機制。具體做法如下：從凝聚、激勵職工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性出發(fā)，提煉和培育了具有鮮明特色的企業(yè)精神。常言道，老板文化決定了企業(yè)文化。以奠定企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，進行相應(yīng)的項目設(shè)計和進度安排，同時增強了后期企業(yè)文化建設(shè)的針對性。其結(jié)構(gòu)內(nèi)容包括：物質(zhì)文化；行為文化；制度文化；精神文化；形象文化。不久前，我應(yīng)邀參加了一家高新技術(shù)企業(yè)的文化建設(shè)項目。幸福的人總是相似的，不幸的人各有各自的不同。 小小 20090924 21:58 對于傳統(tǒng)管理會計進行新的推進和探索。把這個資產(chǎn)給你，讓你來運作。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標(biāo)。舉個小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板。這有點兒像中國農(nóng)村改革開放一開始的時候，也就是“先國家、后集體，剩下是自己。一個是市場行業(yè)平均利潤、一個是市場標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達到平均率，第二達到最高，把這個利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進行分成。我們也進行了一些試點，效果還不錯。我們也考慮到這兩個問題，現(xiàn)在在采取措施解決。郭士納（IBM公司前任董事長）：把各個組織結(jié)構(gòu)顛覆，我在IBM做頭兒的時候想這么做，但是沒有做2009年4月份我到美國佛羅里達拜訪郭士納，他寫了《誰說大象不能跳舞》，我們進行了交流，我畫了一張圖，從正三角到倒三角，我問他：“我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣?”他說：“我在IBM做頭兒的時候想這么做，但是我沒有做?？蛻粼谧钌厦妫缓笫且痪€經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來，到最下邊一定是員工。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的，每個人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個博弈。為什么呢?因為它沒有辦法配送，也沒有辦法服務(wù)，到每個村、每個縣是很難的?！皩嵕W(wǎng)”和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來，顧客點了鼠標(biāo)后你怎么樣送達。這是非常重要的，現(xiàn)在進入到云計算時代之后，沒有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。中國農(nóng)村的電價和城市電價不一樣，很貴。中國有2812個縣，35000個鄉(xiāng)，64萬個行政村。我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)”就是最后一公里，也就是“鼠標(biāo)+及時服務(wù)”。像長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的產(chǎn)品用戶可能都要用。海爾要做的是怎樣把我們從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為服務(wù)型的企業(yè)。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，這是一個非常大的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶為中心做的。今天，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)降到了3天，但這個過程其實是很痛苦的。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是6個月后用戶的需要?！痹瓉淼臉I(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現(xiàn)在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到，我要求你賠償。對于企業(yè)來講只能做到和用戶的零距離，如果和用戶零距離你就贏了。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求。這是我們的決定，而不是他們的能力問題，不可以給他們單獨獎勵。這就體現(xiàn)了一個“法”的概念，但是中國工人的這個概念并不是很強烈。其實我們自己在國外設(shè)立工廠或者是和國外公司打交道后，也感覺到中國企業(yè)內(nèi)部的文化和美國、日本都有非常大的不同。韋爾奇說,中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權(quán)，因為美國的財務(wù)制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常復(fù)雜、非常詳細的內(nèi)容，但是可以幫助他把這個企業(yè)有系統(tǒng)地推進。讓外來管理思想適合中國國情是如此，應(yīng)對