【正文】 是最好的例證。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加有效，讓沃爾瑪能夠持續(xù)降價(jià)，卻不損害自身利益。同理，如果將目光轉(zhuǎn)向外界，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準(zhǔn)確告訴我們哪些對(duì)手很脆弱、哪些顧客變得更為強(qiáng)健、哪些供應(yīng)商可能無法生存。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預(yù)見商業(yè)巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取時(shí)間，讓他們?cè)谌杂羞x擇時(shí)作出反應(yīng)。資金被困的公司需要注重保護(hù)性措施——削減庫(kù)存、減少開支、降低薪酬福利等。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵的一步是實(shí)施持續(xù)13周的現(xiàn)金流工具，從公司的最低端往上走，顯示出每周和每月各個(gè)業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流入和流出。由于銷售的減緩和客戶支付的困難，幾個(gè)較老的工業(yè)設(shè)備的業(yè)務(wù)付款周期被拖延。當(dāng)公司將自己的現(xiàn)金周期和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比后，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵部門的應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的效率與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差甚遠(yuǎn)。于是，公司采取了如下舉措：嚴(yán)格管理應(yīng)收賬款，完善與供應(yīng)商的支付條款，并通過增加即時(shí)交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期，更好地管理庫(kù)存。例如，一家大型化妝品公司連續(xù)幾年都為無效的客戶渠道融資，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境寬松時(shí)期這本不會(huì)帶來太明顯的負(fù)作用。一項(xiàng)針對(duì)所有投入的分析——包括資產(chǎn)負(fù)債表的資本投資——揭示了驚人的結(jié)果：。之所以采取這樣的行動(dòng)，是因?yàn)樗麄冎乐饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資產(chǎn)負(fù)債表較弱，現(xiàn)金管理不善，對(duì)手不愿意也不可能對(duì)此做出反應(yīng)。由于不注重現(xiàn)金和流動(dòng)性管理，對(duì)手不能及時(shí)應(yīng)對(duì)降價(jià)，陷入了嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)。例如，面對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)，高管們可以建立模型，看看如果危機(jī)繼續(xù)持續(xù)六個(gè)月、一年或者情況更糟時(shí)，他們的業(yè)務(wù)將會(huì)受到怎樣的影響。根據(jù)合同，該公司必須每年向汽車廠商購(gòu)買價(jià)值幾十億美元的汽車。采集了八個(gè)月的數(shù)據(jù)之后，該公司已有能力建立業(yè)務(wù)模型，觀測(cè)不同宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的現(xiàn)金流動(dòng)和盈利變化。從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來看，該中心很有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過了解利潤(rùn)空間最大的商業(yè)客戶的行為和每一類型汽車的現(xiàn)金周期，高管們調(diào)整了車隊(duì)，只在最重要的區(qū)域提供最佳選擇。這些方案幫助確立和實(shí)施有關(guān)現(xiàn)金清算、庫(kù)存目標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)以及其他營(yíng)運(yùn)資本項(xiàng)目的政策措施。同時(shí)，避免盲目地將資本平均投入到公司的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而這種做法是企業(yè)的通病。也許動(dòng)蕩還將持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，但是只要管理者能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作中存在的各種細(xì)微問題，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右愿纳?，就能讓企業(yè)在動(dòng)蕩中安然自如。曾偉民是貝恩公司的合伙人、全球副總裁，常駐上海辦事處。圣吉教授在研究大量企業(yè)的興衰史和參加大量企業(yè)的管理實(shí)踐后總結(jié)出：企業(yè)要在快速變化的市場(chǎng)中邁向?qū)W習(xí)型組織，必須具備兩個(gè)基本本領(lǐng)，即應(yīng)變和適應(yīng)的能力以及有遠(yuǎn)大理想、創(chuàng)造未來的能力。它包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。心智模式是一種思維定勢(shì)，我們這里所說的思維定勢(shì)并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。共同愿景是集體成員共同勾勒出為之奮斗的將來，確定原則和指導(dǎo)方法，從而在集體中建立起一種奉獻(xiàn)精神，是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，并使各種不同的活動(dòng)融會(huì)起來。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉，是指改變交談和集體思考的技巧，從而發(fā)展出超出成員才能總和的集體智慧和能力。　　缺少信仰，缺少對(duì)彼岸世界的執(zhí)著追求，對(duì)人類終極走向的迷惘，缺少夢(mèng)想的牽引，人們就容易滿足于今生的吃喝玩樂。制度的存在就是因?yàn)槿擞袗盒?，需要借此約束規(guī)范。我們身上都有追求光明的本能，可是我們所做的常常是把這些滅掉，只考慮到負(fù)面的、惡的，就把善的給滅了，與學(xué)習(xí)型組織背道而馳。系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉的核心，是指對(duì)影響系統(tǒng)行為的力量和相互關(guān)系進(jìn)行思考的方式，也是用以描述和理解這種力量和關(guān)系的語言。 —2006ASTD產(chǎn)業(yè)報(bào)告文／雷丁衡量:最佳實(shí)踐公司監(jiān)測(cè)組織和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，并將之與學(xué)習(xí)和非學(xué)習(xí)導(dǎo)致的績(jī)效改善行為的不同聯(lián)系起來，從而評(píng)估學(xué)習(xí)的有效性。一致性:最佳實(shí)踐公司有正規(guī)流程保證長(zhǎng)短期的商業(yè)戰(zhàn)略和員工能力、學(xué)習(xí)以及績(jī)效的解決方案的需要；并和這些需要的優(yōu)先性相吻合。非學(xué)習(xí)解決方案:最佳實(shí)踐公司也將大量的資源分配在非學(xué)習(xí)的績(jī)效改善行為上,特別是組織發(fā)展、流程改善和特定工作資源優(yōu)化。,不要給我不需要的東西。控制住你的熱情和急切心情。換句話說,給我嘗試、擴(kuò)展和強(qiáng)化我的知識(shí)的機(jī)會(huì)。如果不能創(chuàng)新的話，即使在你跟前是一堵門也過不去。其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的，在中國(guó)很難做到這一點(diǎn)。中國(guó)沒有一些非常完善的制度，這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差異。所以不能隨便改。為什么呢?他們認(rèn)為，自己就是要開發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會(huì)開發(fā)出很好的產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的影響是消除了距離現(xiàn)在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出來的挑戰(zhàn)就兩個(gè)字——速度。彼得德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它最大的影響?，F(xiàn)在媒體報(bào)道中國(guó)企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。《圣經(jīng)》馬太九章有一句話：“沒有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新酒放在舊皮袋里去舊皮袋一定會(huì)爆裂，新酒也會(huì)爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里?，F(xiàn)在我們提出零庫(kù)存下的信息化，我沒有庫(kù)存，但是用戶要的話我可以馬上送給你，用戶不要就不會(huì)形成庫(kù)存，實(shí)際上就是全流程的再造。這也是中國(guó)企業(yè)面臨的很大的問題，2008年中國(guó)家電企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，當(dāng)時(shí)我們是32天，差不多是中國(guó)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)的一半。我們的零庫(kù)存做到現(xiàn)在，也做到在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品。“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)榇笠?guī)模制作一定可以做到低成本。這是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來講，從現(xiàn)在開始，通過金融危機(jī)來轉(zhuǎn)型是非常大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在在“實(shí)網(wǎng)”方面我們正在努力地往前推進(jìn)，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。因?yàn)榇彘L(zhǎng)可以給自己一定的優(yōu)惠政策，比方說電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。另外是村里的電工，如果他說誰買了海爾家電我可以免費(fèi)給你修理，村民當(dāng)然會(huì)很高興了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密聯(lián)系在一起的。比方說美國(guó)、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。我們把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過來，變成倒三角。集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來達(dá)到客戶的價(jià)值。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒有采用這個(gè)方法。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤(rùn)?，F(xiàn)在是買斷了，降價(jià)一定會(huì)虧損，虧損后你就沒有工資，你就不可能再創(chuàng)造價(jià)值?，F(xiàn)在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來你再做決策肯定不行的。解決內(nèi)部博弈的問題，就是人單合一的文化。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。其實(shí)這樣的事多了去了。 中中在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快的新形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)尤顯重要。因此，企業(yè)文化不但需要建設(shè)，更需要完善，要想方設(shè)法破除舊的、跟不上發(fā)展的、與企業(yè)特征不再吻合的文化，建設(shè)新型的企業(yè)文化。一般來講，企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)歷融合期、發(fā)展期、提升期三個(gè)階段。 對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查與評(píng)估，重點(diǎn)是中高層經(jīng)理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的認(rèn)識(shí)以及在當(dāng)前企業(yè)文化體系下，工作過程中所面臨的一些問題。企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的價(jià)值觀、行為習(xí)慣、思維方式，大范圍的進(jìn)行企業(yè)文化調(diào)查與訪談，主要是想考察員工心中的文化理念以及標(biāo)準(zhǔn)。通過培訓(xùn)，將增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)文化基本知識(shí)的了解，更加清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性。我們還發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)最突出、也是最成功的文化建設(shè)方式是老板身體力行，中高層經(jīng)理上行下效，全體員工相互促進(jìn)。 39 /