【正文】 時(shí)，索尼有意思的答復(fù)是在新開辟的市場(chǎng)無法排名。索尼在CRT彩電、平板電視、DvD播放器、便攜音樂播放器等方面所享受的技術(shù)優(yōu)勢(shì)正逐漸被競(jìng)爭(zhēng)者逼近。然而，在對(duì)這塊全新市場(chǎng)嗅覺的敏銳度上，中國彩電生產(chǎn)企業(yè)更勝一籌，截至2005年底，中國平板電視機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)形成了“八二格局”(國內(nèi)品牌80％，外資品牌20％)。(二)索尼(中國)有限公司的經(jīng)營策略面對(duì)中國消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)的快速發(fā)展，索尼及時(shí)調(diào)整中國業(yè)務(wù)布局， 重新布局，意圖重整中國消費(fèi)電子市場(chǎng)，逐步加快了市場(chǎng)開拓步伐。索尼已經(jīng)逐步在中國地區(qū)搭建了從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、到服務(wù)等領(lǐng)域的全方位運(yùn)營平臺(tái)，以一個(gè)完整的公司形態(tài)在中國進(jìn)行運(yùn)作。伴隨著中國消費(fèi)電子技術(shù)水平的不斷提升，索尼于2004年就在中國成立了上海技術(shù)中心，隨后又在此基礎(chǔ)上，把消費(fèi)電子產(chǎn)品最重要的工程設(shè)計(jì)集團(tuán)轉(zhuǎn)移到中國，主要從事VAl0筆記本電腦、彩電、個(gè)人音頻、數(shù)碼影像等產(chǎn)品的計(jì)劃與設(shè)計(jì)研發(fā)，與中國本地的供應(yīng)商進(jìn)行更加廣泛而深入的合作。僅在2005年末的三個(gè)月內(nèi)，索尼就以驚人的速度奪取了全球液晶電視市場(chǎng)份額的第一，以14％的市場(chǎng)份額成為世界上液晶電視機(jī)銷售量最大的電器公司。索尼的BRAVIA系列液晶電視產(chǎn)品憑借優(yōu)異的畫質(zhì)和色彩還原能力贏得了國內(nèi)彩電業(yè)的高度肯定，更獲得了良好的市場(chǎng)反饋。同時(shí)，隨著高清的推廣環(huán)境的改善，BRAⅥA也有更大的發(fā)展空間。(三)索尼(中國)有限公司未來發(fā)展趨勢(shì)對(duì)于快速發(fā)展的中國市場(chǎng)，給索尼帶來的既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，中國消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場(chǎng)正逐步成為索尼全球業(yè)務(wù)的支柱，而索尼目前應(yīng)該從以下幾方面最大限度地發(fā)揮中國市場(chǎng)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)索尼在華發(fā)展的整體競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所和北京顧能市場(chǎng)調(diào)研中心聯(lián)合針對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠度的調(diào)查結(jié)果顯示，索尼品牌忠誠度高達(dá)75％。第三，在不遺余力地發(fā)展自己的先進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，更應(yīng)該專注于強(qiáng)化市場(chǎng)投入，鞏固品牌形象，以品牌優(yōu)勢(shì)來穩(wěn)固消費(fèi)群體，對(duì)于索尼而言，最有效的方法就是強(qiáng)化市場(chǎng)的投入，與最直接的目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行多角度、立體化的深度的溝通和交流，持續(xù)保持和強(qiáng)化品牌的價(jià)值認(rèn)同感。二索尼(中國)有限公司的人力資源管理索尼公司在全世界的影響力是有目共睹的，這和其HRM戰(zhàn)略是密不可分的。此時(shí)，人力資源部的工作不是僅是為公司找所需要的人，而是要開發(fā)好、利用好人力資源，根據(jù)各部門的實(shí)際情況，有選擇地使員工進(jìn)行流動(dòng)和調(diào)配。在選拔、培養(yǎng)人才方面，由于索尼在精細(xì)化生產(chǎn)方面，很善于制訂流程，高效率的生產(chǎn)節(jié)奏生產(chǎn)出的產(chǎn)品歷來是以高品質(zhì)著稱，因此在人才的培養(yǎng)上，同樣是高素質(zhì)善于創(chuàng)新的索尼員工，公司的培養(yǎng)模式卻是最不善于制訂流程的。公司很注重“主動(dòng)性”，因而鼓勵(lì)員工主動(dòng)地去做他們認(rèn)為應(yīng)該做的事情。對(duì)于很有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，公司還會(huì)安排海外工作或?qū)嵙?xí)機(jī)會(huì)。索尼的員工常常流動(dòng)是索尼另一個(gè)在用人方面的特色。其中最傳統(tǒng)而且最成熟的就是內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，即員工可以在企業(yè)內(nèi)部自由流動(dòng)。所以，很多索尼人都是四海為家的全才，他們正充分而自信地開拓著自己的視野和事業(yè)?？偟膩碚f，其原則是從全面考慮公司和員工的共同發(fā)展的角度進(jìn)行激勵(lì)。有些員工屬于專家型人才，但是不太擅長(zhǎng)管理人，公司就會(huì)考慮在薪資上對(duì)他們的工作表示肯定，讓他們從管理中抽出身來，利用更多的時(shí)間去研究開發(fā)。我們是通過對(duì)過去職位和工作內(nèi)容、現(xiàn)在職位和工作內(nèi)容的連續(xù)評(píng)價(jià)，結(jié)合對(duì)將來發(fā)展的潛力(Potential)預(yù)測(cè)來評(píng)分的。首先，“合金’’模式是具有“東道國特色”的多文化融合的跨文化管理模式?！昂辖稹Ｊ剿非蟮恼窃谕惶坠芾硐到y(tǒng)中，各方管理人員在管理文化差異的現(xiàn)實(shí)上；能努力合作和諧共事。沒有內(nèi)部合理的體制和有效的運(yùn)行機(jī)制，便沒有企業(yè)的效益和利潤(rùn)，企業(yè)的生存就無法談起。隨著索尼公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變更，其外部環(huán)境的變化，其生產(chǎn)規(guī)模的變化，各方相互了解和理解的進(jìn)一步深入，“合金”模式可以幫助索尼(中國)有限公司進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，使得索尼在動(dòng)態(tài)的適應(yīng)過程中達(dá)到跨文化管理的有效性。國際市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇對(duì)企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗有著重要影響，因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，選擇“恰當(dāng)”的進(jìn)入模式。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是科技競(jìng)爭(zhēng)，科技競(jìng)爭(zhēng)的核心是企業(yè)自主創(chuàng)新能力，全面提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)，在當(dāng)前具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。在全球消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場(chǎng)上，索尼遭遇了全線的衰退，索尼營業(yè)收入的電子業(yè)務(wù)虧損了2億美元，并被對(duì)手成功趕超。索尼作為自豪的發(fā)明家的歷史可能蒙蔽自己的眼睛，索尼的移動(dòng)娛樂器播放的音樂只能存儲(chǔ)在記憶棒上，而記憶棒只支持索尼自己的格式。最后，并沒有如預(yù)期那樣大受歡迎，給索尼的音頻播放器業(yè)務(wù)帶來了打擊。工程師們認(rèn)為特麗瓏比平面電視強(qiáng)，因此索尼對(duì)平面電視的開發(fā)并不重視，直到平面電視機(jī)銷量猛增，傳統(tǒng)電視機(jī)銷量大幅度下降后才決定進(jìn)入平面電視市場(chǎng)，而此時(shí)已經(jīng)落在了夏普等對(duì)手之后。追求技術(shù)領(lǐng)先造成產(chǎn)品高端定位，高端定位造就高價(jià)格，高價(jià)格造就高端目標(biāo)群體。高端目標(biāo)群體定位曾讓索尼得到一批高層次用戶的支持，但伴隨對(duì)手實(shí)力的增加，原先的目標(biāo)用戶已并不認(rèn)為索尼就是高品質(zhì)的唯一代表。這對(duì)于在競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)落后的領(lǐng)先企業(yè)和后起之秀都有一定的借鑒意義。第二，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)要明確。企業(yè)在從事技術(shù)創(chuàng)新的過程中要貼近客戶的需求，把客戶的愿望和要求作為技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行認(rèn)真考慮。創(chuàng)新項(xiàng)目的資金可以保證創(chuàng)新項(xiàng)目能夠及時(shí)有效的上馬；技術(shù)資源是技術(shù)創(chuàng)新能夠正常進(jìn)行的技術(shù)保障；人力資源對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的成功起決定性的作用，創(chuàng)新活動(dòng)的成功與參加項(xiàng)目的核心人員或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接相關(guān)。創(chuàng)新是一種持續(xù)過程，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的長(zhǎng)期戰(zhàn)略就是要對(duì)產(chǎn)品和工藝等進(jìn)行持續(xù)不斷的改進(jìn)。通過對(duì)索尼(中國)有限公司在華發(fā)的經(jīng)營管理進(jìn)行研究，可以給我國企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)壯大和國際化發(fā)展提供借鑒。中國的國產(chǎn)品牌中，只有那些深諳市場(chǎng)細(xì)分之道及針對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)建設(shè)品牌的企業(yè)，才能在與強(qiáng)大的國際品牌的角逐中立于不敗之地。中國不少企業(yè)一想到競(jìng)爭(zhēng)，就是你死我活，我死你也別想好活，所以惡性的價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，相互間的攻擊不斷升級(jí)，最后大家都獲得不了利潤(rùn)和發(fā)展?？鐕髽I(yè)大都有多年成功的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但面對(duì)中國市場(chǎng)，他們并沒有“主觀主義”、“經(jīng)驗(yàn)主義’’地貿(mào)然進(jìn)入。但是跨國企業(yè)并沒有加入價(jià)格戰(zhàn)的行列，他們利用自己的品牌創(chuàng)造了優(yōu)勢(shì)，并且由于產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)以及技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)等方面都具有競(jìng)爭(zhēng)力，緩解了國內(nèi)企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)的壓力。但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)的產(chǎn)品合格率卻令人擔(dān)憂。34 / 34。其次，通過完善服務(wù)體系，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，要重視產(chǎn)品的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。索尼在產(chǎn)品研發(fā)前會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，對(duì)科學(xué)的消費(fèi)群體以及其購買力進(jìn)行研究，于細(xì)微處花大功夫，正是像索尼這樣的跨國企業(yè)能夠取得成功的根本。微軟公司以制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的辦法“君臨天下”，占據(jù)了“無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域”；IBM公司最早倡導(dǎo)“電子商務(wù)”概念，不遺余力地進(jìn)行宣傳，幾年后大獲豐收：不少跨國企業(yè)注重以差異化的辦法建立競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，以持續(xù)的服務(wù)培育忠誠消費(fèi)者；跨國企業(yè)之間也很注意合作和協(xié)同，很少互相攻擊，而是共同維護(hù)著市場(chǎng)上的秩序。即企業(yè)提高自己的品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單的提高品牌知名度的問題，而需要賦予品牌更為豐富的內(nèi)涵，包括品牌資產(chǎn)、品牌個(gè)性、品牌形象、品牌忠誠度等。特別是進(jìn)入二十一世紀(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的陣地將從傳統(tǒng)產(chǎn)品、價(jià)格等轉(zhuǎn)移到以品牌為核心的較量，誰擁有知名品牌，誰就擁有了競(jìng)爭(zhēng)的資本，改革開放這些年，洋品牌在中國市場(chǎng)的成功，給中國企業(yè)上了一課。到目前為止，全球最大的500家跨國企業(yè)中，已有400多家在華投資設(shè)廠。與持續(xù)開發(fā)能力企業(yè)要用專利法等法律來保護(hù)自己的發(fā)明創(chuàng)造和創(chuàng)新技術(shù)，同時(shí)還可利用技術(shù)的特殊性來進(jìn)行保護(hù)。第四，構(gòu)成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的資源。技術(shù)方面要確定所要達(dá)到的技術(shù)要求和指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)方面應(yīng)確定項(xiàng)目成本和投資回收率。產(chǎn)品在完成市場(chǎng)開拓、滿足市場(chǎng)需求后，能否獲得利潤(rùn)，是檢驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，盡管領(lǐng)先的技術(shù)對(duì)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展很重要，但技術(shù)本身并不能保證創(chuàng)新成功，更不能保證企業(yè)成功。第六，品牌戰(zhàn)略失誤。如今市場(chǎng)和消費(fèi)者的喜好對(duì)企業(yè)日益重要，產(chǎn)品開發(fā)的重心己從提供新功能開始轉(zhuǎn)向提供消費(fèi)者真正需要的功能，工業(yè)設(shè)計(jì)的重心也從設(shè)計(jì)“好看”的產(chǎn)品開始轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)“易用”的產(chǎn)品，而索尼一直都在堅(jiān)持自己的技術(shù)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)引導(dǎo)市場(chǎng)，沒有從顧客的角度出發(fā)去選擇技術(shù)和確定設(shè)計(jì)方案，也就很難生產(chǎn)出為市場(chǎng)所歡迎的產(chǎn)品。即使是曾經(jīng)大受歡迎的技術(shù)，也會(huì)隨著時(shí)代的進(jìn)步逐漸過時(shí)，而新的突破性技術(shù)又會(huì)產(chǎn)生并成長(zhǎng)，最終取代原有技術(shù)占領(lǐng)市場(chǎng)。第二，對(duì)自身延續(xù)性技術(shù)的過度投入造成性能過度供給，使客戶不愿為這項(xiàng)屬性的后續(xù)性能提升支付較高的溢價(jià)，此時(shí)突破性技術(shù)便有機(jī)會(huì)興起并入侵既有市場(chǎng)，由于過高地估計(jì)了消費(fèi)者對(duì)音質(zhì)的要求。根據(jù)索尼相關(guān)資料的搜集，結(jié)合索尼中國的內(nèi)外因素，經(jīng)過縝密分析，得出以下問題：第一，對(duì)自身技術(shù)的極端追求，錯(cuò)失獲取突破性技術(shù)的良機(jī)。二索尼的技術(shù)創(chuàng)新能力及面臨的危機(jī)索尼自從進(jìn)入21世紀(jì)以后，索尼這個(gè)最具有戰(zhàn)略號(hào)召力的公司開始遭遇挫折，在索尼的發(fā)展史上再難找到“第一”這樣的字眼，索尼不再是主導(dǎo)市場(chǎng)的技術(shù)領(lǐng)先者，而是幾乎在盲目的追隨對(duì)手們已成功的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，人們開始批評(píng)索尼失去了以往的創(chuàng)新能力，甚至懷疑索尼是否還具有制造“特麗瓏”這樣產(chǎn)品的能力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為企業(yè)國際化經(jīng)營過程中所面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)，是選擇弛晗當(dāng)?shù)倪M(jìn)入模式應(yīng)考慮的一個(gè)重要因素。索尼公司在進(jìn)入不同國家可以按照進(jìn)入模式按照資源承諾的人小和控制程度的強(qiáng)弱分為選擇貿(mào)易式進(jìn)入模式、契約式進(jìn)入模式和投資式進(jìn)入模式，每種進(jìn)入模式各有優(yōu)、缺點(diǎn)(見表4)。因此，要形成這種“合金”模式，索尼必須要求索尼公司內(nèi)部的高效管理和有效運(yùn)行，這對(duì)索尼公司無疑也是一個(gè)挑戰(zhàn)。再次，“合金’’模式以內(nèi)部合理的企業(yè)機(jī)制和高效的運(yùn)行機(jī)制為特征。其次，“合金模式是體現(xiàn)不同管理文化的“最佳組合”，狀態(tài)的跨文化模式。我們相信公平的評(píng)價(jià)系統(tǒng)必然得出一個(gè)公平的評(píng)估結(jié)果。5P是指Person(個(gè)人)、Position(職位)、