【正文】 的投資和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的規(guī)模和力度與日本松下、韓國(guó)三星、LG等企業(yè)相比還是相對(duì)較小的。2005年4月，索尼中國(guó)工程設(shè)計(jì)集團(tuán)(CDE)正式成立。目的就是希望能吸引本地智慧，加大在中國(guó)的發(fā)展。目前，索尼(中國(guó))銷售的產(chǎn)品幾乎全部是在中國(guó)本土生產(chǎn)，99％以上的員工都是中方員工。索尼將電子、游戲和娛樂(lè)定位為公司三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中電子業(yè)務(wù)占到了整體業(yè)務(wù)的65％，是索尼最重要的業(yè)務(wù)。同時(shí)，索尼已基本完成了生產(chǎn)基地的“中國(guó)戰(zhàn)略布局”，分布于上海、北京、惠州、蘇州和無(wú)錫的6家大型生產(chǎn)企業(yè)已初步形成規(guī)模。進(jìn)入2005年，伴隨著中國(guó)平板電視市場(chǎng)的快速發(fā)展，索尼及時(shí)調(diào)整了在中國(guó)彩電市場(chǎng)的戰(zhàn)略，把液晶電視作為中國(guó)業(yè)務(wù)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，在全球高調(diào)推出了液晶電視產(chǎn)品BRAVIA系列。在中國(guó)，索尼致力于保持外資液晶電視的第一位，專門成立了TVOC(Tv ofChina)，負(fù)責(zé)從企劃到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、客服的一系列工作。自2005年9月發(fā)布“重振電子樂(lè)舞，強(qiáng)化集團(tuán)業(yè)績(jī)的中長(zhǎng)期公司策略以來(lái)，索尼的電子業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)出穩(wěn)定上升的態(tài)勢(shì)。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)所家電課題組調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2006年中國(guó)平板電視市場(chǎng)容量接近500萬(wàn)臺(tái)，其中液晶電視396萬(wàn)臺(tái)。相信隨著2006年世界杯、2008年奧運(yùn)會(huì)及20lO年世博會(huì)的揭幕，平板電視將有更廣的市場(chǎng)前景。從索尼電子業(yè)務(wù)的整體策略來(lái)看，硬盤攝像機(jī)、高清攝像機(jī)、藍(lán)光播放器、V舢O、數(shù)碼相機(jī)等都能與BRAVIA連接。此外，索尼第一款單樊相機(jī)a．100自2006年8月推出后，全球市場(chǎng)份額爺迅速增長(zhǎng)。第一，繼續(xù)發(fā)揮“核心技術(shù)、差異化產(chǎn)品與高端定位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以索尼要繼續(xù)發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，索尼已經(jīng)積累了一個(gè)龐大的用戶群體，經(jīng)過(guò)數(shù)十年的培育和交流，這個(gè)用戶群體已經(jīng)對(duì)索尼產(chǎn)生了較高的品牌的忠誠(chéng)度。第二，強(qiáng)化新技術(shù)的研究和新產(chǎn)品開發(fā)。只有富有技術(shù)個(gè)性和先導(dǎo)性的企業(yè)，才能夠持久領(lǐng)跑市場(chǎng)。不僅如此，在索尼中國(guó)新策略中，植根中國(guó)，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展正成為索尼始之不渝的追求，索尼希望真正協(xié)調(diào)其在中國(guó)和全球的資源，在協(xié)作創(chuàng)新中，使中國(guó)真正納入索尼全球的反應(yīng)體系。索尼也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，因此，對(duì)于索尼員工新型的管理理念和人力資源策略開始滲透到了索尼的經(jīng)營(yíng)管理之中。索尼在華公司的人力資源部門名稱幾經(jīng)轉(zhuǎn)換，簡(jiǎn)單幾個(gè)字的不同見證了索尼在中國(guó)不同時(shí)期的發(fā)展歷程。直至1999年，人才作為公司的三大資源之一，“人事勞務(wù)部”改為“人力資源部”。至2003年，索尼在華公司人力資源部有了她第三代名字——人力資源發(fā)展部。索尼在中國(guó)一路走來(lái)走得很好，和員工的努力是分不開的．公司還將繼續(xù)發(fā)展，員工也要完善自我，與公司一起發(fā)展。在選才上，索尼更看重的是人才日后的發(fā)展。索尼的出發(fā)點(diǎn)是自己培養(yǎng)人才，進(jìn)入索尼的新人開始時(shí)其實(shí)都面臨同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，這也是索尼的用人方針之一。我們希望所有員工的靈感都能發(fā)揮得淋漓盡致，并鼓勵(lì)所有思想在公司里融匯碰撞?！皠?chuàng)新精神’’是公司的DNA。在人才使用上，索尼自成一派。其實(shí)，人的發(fā)展是通理的，索尼讓員工要在不同的場(chǎng)合，利用各種機(jī)會(huì)，讓客戶、上級(jí)、同事了解自己，由此得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。相當(dāng)一部分具有發(fā)展?jié)摿Φ乃髂釂T工，都換過(guò)不同的崗位。這是出于對(duì)員工綜合能力的培養(yǎng)，索尼給員工提供了很多自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)職位員工不適合，或者不能最大限度地發(fā)揮該員工的能力，索尼就會(huì)給他提供別的發(fā)展機(jī)會(huì)。小到部門內(nèi)部、跨部門的調(diào)動(dòng)；大到跨地區(qū)、跨國(guó)的人才流動(dòng)，在豐富了閱歷和經(jīng)驗(yàn)后，這些員工會(huì)成長(zhǎng)得更加堅(jiān)實(shí)。一旦有合適的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)被調(diào)動(dòng)到另一個(gè)崗位、另一個(gè)地區(qū)去接觸新領(lǐng)域，這一工作每時(shí)每刻都在進(jìn)行著。在索尼(在華)公司的HRM戰(zhàn)略中，對(duì)員工的激勵(lì)尤為重要。對(duì)于員工的激勵(lì)根據(jù)具體情況的不同而多種多樣——有直接的也有間接的，有物質(zhì)的也有精神的，有短期的也有長(zhǎng)期的。形式上包括員工薪酬、職位提升，獎(jiǎng)金，跨領(lǐng)域工作機(jī)會(huì)，以及提供多種多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。比如說(shuō)，公司發(fā)現(xiàn)有些員工是管理型的人才，會(huì)考慮為他們安排管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，幫助他們實(shí)現(xiàn)職位的提升。在工作績(jī)效評(píng)估方面，索尼(在華)公司采取的是5P考評(píng)系統(tǒng)。每個(gè)人(Person)在公司都有一個(gè)相應(yīng)的崗位和職務(wù)(Position)，在這個(gè)職位上，僅僅根據(jù)當(dāng)年(Present)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人的成長(zhǎng)性是片面的。在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中，員工過(guò)去及現(xiàn)任的上級(jí)經(jīng)理、公司各業(yè)務(wù)部門的高級(jí)管理層都將參與進(jìn)來(lái)，所有這些綜合成為5P考評(píng)系統(tǒng)得出的最終評(píng)價(jià)。三基于文化差異的索尼人力資源開發(fā)模式分析 (三)開發(fā)索尼(中國(guó))有限公司的人力資源模式基于文化差異為跨國(guó)公司帶來(lái)的積極和消極的影響，以及索尼公司日本與中國(guó)兩種有共同性又有差異性的文化，索尼公司可以采取一種“合金”式的人力資源發(fā)展模式。索尼公司在引進(jìn)日本母公司管理觀念和方法時(shí)，必須立足于中國(guó)傳統(tǒng)的管理文化，在此基礎(chǔ)上來(lái)引進(jìn)和吸收?？鐕?guó)公司中只能有一套管理系統(tǒng)。因此索尼應(yīng)該用科學(xué)的方法來(lái)達(dá)到這種中日文化下的“最佳組合’’。顯然一個(gè)適合跨國(guó)公司內(nèi)部管理，具有高效運(yùn)行機(jī)制的組織管理系統(tǒng)是成功的保證?！昂辖鹉Ｊ揭蟮氖且粋€(gè)符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，適應(yīng)內(nèi)部管理和高效率的組織體制。最后，“合金”模式是個(gè)動(dòng)態(tài)的跨文化管理模式。第五章索尼(中國(guó))有限公司財(cái)務(wù)管理的二索尼公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)入模式策略國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式是使企業(yè)有可能將產(chǎn)品、技術(shù)工藝、管理及其他資源進(jìn)入國(guó)外國(guó)家(地區(qū))市場(chǎng)的～種規(guī)范化的部署。表4國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式比較表中列舉了在風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為使風(fēng)險(xiǎn)最小化，索尼在選擇進(jìn)入模式時(shí)應(yīng)主要考慮的因素。所謂“恰當(dāng)”的進(jìn)入模式是指企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃期間內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的資源、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及非盈利目標(biāo)等多種因素的限制，決策某種進(jìn)入模式能給企業(yè)帶來(lái)最大的利潤(rùn)。第六章索尼(中國(guó))有限公司的科技創(chuàng)新是當(dāng)今時(shí)代的主旋律，是推動(dòng)科技進(jìn)步的重要手段，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)力。通過(guò)提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)自主開發(fā)能力，掌握自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，爭(zhēng)取更為有利的貿(mào)易地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以為提高經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力提供重要保證。創(chuàng)新能力的下降帶來(lái)了市場(chǎng)表現(xiàn)的低迷和品牌價(jià)值的下降。根據(jù)2003年《商業(yè)周刊》公布的全球500強(qiáng)排名中“三星”首次超過(guò)“索尼排名，索尼落到了14位，在《財(cái)富》的全球300強(qiáng)排名中“三星’’躍居2位，索尼落后三星4位。對(duì)固有技術(shù)盲目自大，由于所需的技術(shù)日益復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也日益增加，沒(méi)有一家公司能完全開發(fā)所需的所有技術(shù)。同時(shí)，也只使用索尼自己的專利碟片格式來(lái)存儲(chǔ)影片，這種自我技術(shù)保護(hù)可能會(huì)成為新產(chǎn)品流行的阻礙。索尼一直致力于開發(fā)自身延續(xù)性技術(shù)，而忽視了市場(chǎng)對(duì)便攜性與低成本的要求。第三，對(duì)突破性技術(shù)的反應(yīng)太慢。索尼電視業(yè)務(wù)的下滑就是起源于此。第四，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變。第五，區(qū)域戰(zhàn)略失誤。這一思路導(dǎo)致索尼忽視了經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的中國(guó)及亞洲地區(qū)，從而失去開拓潛力巨大的新市場(chǎng)的先機(jī)群當(dāng)索尼認(rèn)識(shí)到中國(guó)也有巨大消費(fèi)能力而決心從；把中國(guó)視為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)第四引擎時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都早己在中國(guó)完成了布局。技術(shù)為王、品牌為王的戰(zhàn)術(shù)讓索尼擁有了“貴族氣質(zhì)’’。迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，索尼開始試圖開拓中低端市場(chǎng)，然而，由于缺乏重視市場(chǎng)運(yùn)作的傳統(tǒng)，索尼的這一策略使得品牌元素產(chǎn)生裂變，品牌定位變得模糊不清，遭到一部分高端用戶的懷疑，索尼在品牌戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變很可能導(dǎo)致在高中低端市場(chǎng)全面失力。只有充分考慮到內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和豐富企業(yè)戰(zhàn)略，才能讓領(lǐng)先企業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先。三提高索尼技術(shù)創(chuàng)新能力的對(duì)策索尼作為老牌的創(chuàng)新企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的不斷突破，可采取如下措施：第一，公司產(chǎn)品市場(chǎng)化后，應(yīng)盡快形成市場(chǎng)拉動(dòng)型技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)遇主要是市場(chǎng)的拉力和技術(shù)創(chuàng)新的推力，這是新產(chǎn)品、新技術(shù)、新方法、新工藝等產(chǎn)生的助推器；以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的市場(chǎng)拉力型技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的成功起著重要作用。企業(yè)確定創(chuàng)新目標(biāo)要從市場(chǎng)出發(fā)，進(jìn)行技術(shù)的可行性研究和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析。第三，以客戶的需求為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新定位。企業(yè)要學(xué)會(huì)從客戶中捕捉新的產(chǎn)品創(chuàng)新點(diǎn)，并從解決客戶的問(wèn)題中形成企業(yè)的創(chuàng)新能力，這樣技術(shù)創(chuàng)新后，才能得到市場(chǎng)的高回報(bào)。創(chuàng)新項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵是看企業(yè)是否具備必要的資金、技術(shù)和人力資源。第五，增強(qiáng)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新技術(shù)的保護(hù)意識(shí)。企業(yè)要保護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要注重技術(shù)的持續(xù)開發(fā)，不斷創(chuàng)新，應(yīng)建立有效的分配制度和激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新后勁，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能得到鞏固和加強(qiáng)。第七章索尼的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司的啟示隨著我國(guó)加入W T O，各種壁壘將被逐漸取消，眾多跨國(guó)企業(yè)蜂擁而至，尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這些外來(lái)的企業(yè)巨人不僅資本雄厚，技術(shù)先進(jìn)，還擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和知名品牌。一、創(chuàng)建高端品牌品牌是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代營(yíng)銷的基礎(chǔ)。中國(guó)本土品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識(shí)，轉(zhuǎn)變到通過(guò)戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺到的品牌價(jià)值。中國(guó)本土企業(yè)要占領(lǐng)市場(chǎng)，就必須建立強(qiáng)大的品牌，讓消費(fèi)者認(rèn)可品牌，對(duì)品牌忠誠(chéng)。二、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但怎樣看待競(jìng)爭(zhēng)、參與競(jìng)爭(zhēng)則大有學(xué)問(wèn)。而跨國(guó)企業(yè)的觀念是超越競(jìng)爭(zhēng)。三、實(shí)行科學(xué)營(yíng)銷以科學(xué)的市場(chǎng)研究和營(yíng)銷方法，真正落實(shí)“消費(fèi)者導(dǎo)向”。寶潔公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，動(dòng)用大量人力物力，去了解中國(guó)消費(fèi)者的生活習(xí)慣。四、實(shí)施服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從家電行業(yè)的彩電大戰(zhàn)，漸漸延伸到微波爐、DVD行業(yè)等，使得中國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者一想到競(jìng)爭(zhēng)就想到價(jià)格戰(zhàn)。雖然，一些行業(yè)的國(guó)內(nèi)企變競(jìng)爭(zhēng)方法，從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變到服務(wù)和質(zhì)量的較量上來(lái)。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，近些年來(lái)，國(guó)有企業(yè)和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品合格率一直處于較高的水平。因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)必須加大對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，樹立產(chǎn)品質(zhì)量的意識(shí)，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)，設(shè)備更新員工素質(zhì)的提高和嚴(yán)格的管理，來(lái)提高產(chǎn)品質(zhì)量，達(dá)到令消費(fèi)者滿意的水平，從而提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)必須加強(qiáng)服務(wù)體系的建設(shè)，并采取切實(shí)可行的方法加以落實(shí)，這樣才能適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)需