【正文】 因?yàn)樗枪咀畲蟮某杀?。此外，還要有時(shí)間觀念。松下公司就很節(jié)約用紙，員工拿的會(huì)議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會(huì)議備忘錄，會(huì)議結(jié)束后，把會(huì)議備忘錄的有關(guān)內(nèi)容給主席看，如果哪個(gè)地方表達(dá)有問題，馬上用鉛筆在上面改，很節(jié)省紙張。今天在這個(gè)浮躁的社會(huì)里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實(shí)際上做企業(yè)是一個(gè)實(shí)在的東西。在今天這個(gè)社會(huì)這種做法已經(jīng)不行了，應(yīng)該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。因此，所有的選擇，實(shí)際上是無奈的選擇。小區(qū)域的市場(chǎng)，開個(gè)小店，先把這個(gè)店做好，在開店的過程中才知道問題產(chǎn)生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。今天中國(guó)這一種奴化式的教學(xué)環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。我們講持續(xù)改善，很關(guān)鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運(yùn)行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。首先要學(xué)會(huì)怎么算；第二要學(xué)會(huì)區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都很孤獨(dú)。做企業(yè)很重要的是要正直。所以，經(jīng)理人絕對(duì)不能違背正直原則，在面對(duì)問題的時(shí)候，要坦蕩。這個(gè)會(huì)計(jì)打電話給老板說：老板，您拿10萬塊錢給我，否則我就告發(fā)你。后來，這件事情改變了這個(gè)老板，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個(gè)億。公司部門員工要有整體經(jīng)營(yíng)的觀念，企業(yè)要不斷去強(qiáng)化和梳理。同樣，在財(cái)務(wù)行為準(zhǔn)則上，差異度越高，加價(jià)幅度越高，利潤(rùn)率也會(huì)越高，這是一個(gè)非常重要的引導(dǎo)。比方成本價(jià)值是一個(gè)企業(yè)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說企業(yè)比別人在利用原材料上面更有效率，比別人勞動(dòng)生產(chǎn)率更高。很多人都認(rèn)為中國(guó)有特色，但實(shí)際上跟全世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是有關(guān)的。用世界的資源，做全球的市場(chǎng)，這才叫全球化、國(guó)際化。它把財(cái)務(wù)中心放在日本，因?yàn)槿毡救谫Y成本很低；它把市場(chǎng)中心放在美國(guó)，因?yàn)槊绹?guó)是全世界信息最聚焦的地方，它在美國(guó)就可以覆蓋全世界；它把技術(shù)中心放在馬來西亞，因?yàn)轳R來西亞相對(duì)封閉它要完成它的技術(shù)保密；它把后段的開發(fā)放中國(guó)大陸，因?yàn)楹蠖问褂眯蚤_發(fā)技術(shù)泄露一點(diǎn)沒有關(guān)系，中國(guó)的技術(shù)保護(hù)也不好，但是做技術(shù)開發(fā)的人用量很大，而中國(guó)的工程師又便宜，所以它可以放到中國(guó)大陸。而在中國(guó)大陸恰恰要用中國(guó)大陸擅長(zhǎng)的地方，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)生物鏈中一個(gè)小小的環(huán)節(jié)，你在這個(gè)地方活得好不好，不完全取決于你，而取決于你的上下游給你的協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)水平。（七）凈增加價(jià)值在企業(yè)的財(cái)務(wù)行為準(zhǔn)則之中，一定要注意創(chuàng)造凈價(jià)值的能力，而不是創(chuàng)造總價(jià)值、總收入的能力。比如在考核一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，你應(yīng)該考核的是現(xiàn)金凈流量。產(chǎn)品開發(fā)不夠，它的銷售模式有問題，導(dǎo)致的現(xiàn)金凈流量連續(xù)下降，融資再好，反而越來越壞。沉默成本就是你投下去以后，就死掉了。雖然每一筆生意看起來很賺錢，但是每隔一兩年、兩三年，又把賺的錢拿回去重新裝修，要不就是搬家，錢就跟沒賺到一樣。有人想已經(jīng)花了1000萬了，不能再投了，還有的人說已經(jīng)花了1000萬，現(xiàn)在再投資200萬，還是值得的。所以做企業(yè)有人主張切西瓜挑大邊，現(xiàn)在是錯(cuò)誤的，做企業(yè)往往先要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。我發(fā)現(xiàn)小企業(yè)問得最多的問題是銷售問題、經(jīng)營(yíng)問題，怎么賣不動(dòng)，賣不出去，怎么賣得更多，他們都問這個(gè)。做企業(yè)，每個(gè)階段的問題是不一樣的，人承受的事情就是他的保障、財(cái)富。我看一個(gè)司機(jī)開車，他開一段，我坐在后面，基本上就能判斷這個(gè)司機(jī)開車技術(shù)怎么樣，這跟開車時(shí)間長(zhǎng)短沒有關(guān)系，而是跟他的習(xí)慣有關(guān)系。知道關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)在哪兒，你就知道你的管控中最危險(xiǎn)系數(shù)在什么地方。因?yàn)閼?zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定成長(zhǎng)，細(xì)節(jié)決定成敗，資本決定速度。中國(guó)企業(yè)走過的道路中，營(yíng)業(yè)額3000萬是一個(gè)坎兒，小企業(yè)怎么能越過這道坎兒，跟它的產(chǎn)品有關(guān)系。大部分中小型企業(yè)一般都難以越過10億元這個(gè)坎兒。那時(shí)候就提出一個(gè)問題，就是最好走多元化。有一次，我跟國(guó)外一個(gè)企業(yè)管理研究人員一起討論問題。而利潤(rùn)表說的是我們今天干的成果是什么，它說的是今天的故事。在這些報(bào)表里，我們所看到的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也非常清晰。所有的非流動(dòng)資產(chǎn)一旦投入下去，都叫做沉默成本。這些都叫做固定資產(chǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)越充沛的企業(yè)，對(duì)效益的貢獻(xiàn)越直接。如果這個(gè)企業(yè)一天到晚做決策問題，這個(gè)企業(yè)離死亡也快了，因?yàn)樗惶斓酵碓谙拐垓v。做該不該的問題要謹(jǐn)慎，做好不好的問題要抓緊。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化和市場(chǎng)透明度的增高，市場(chǎng)和機(jī)會(huì)越來越均等。所以，好不好的問題是需要堅(jiān)持，需要花笨功夫，需要做得徹底。流動(dòng)資產(chǎn)有三大問題：第一大問題是現(xiàn)金，第二大問題是應(yīng)收款，第三大問題是存貨。很多企業(yè)搞各種各樣的管理手段，其實(shí)都是可以從財(cái)務(wù)的理念出發(fā)的。做決策的大部分的錯(cuò)誤都在于沒有把握做事情的時(shí)機(jī)，而不是事情做得對(duì)不對(duì)。一個(gè)企業(yè)的資金來源一般來源于兩部分：一部分是借來的，一部分是所有者權(quán)益，是股東擁有的。主動(dòng)性負(fù)債就是向金融機(jī)構(gòu)借款。而今天的金融危機(jī)，很多出問題的企業(yè)都是分不清楚這兩個(gè)錢。有的時(shí)候盡管企業(yè)做不好，但是只要付賬管理得很好，債權(quán)人就可以給它喘息的機(jī)會(huì)。后來他給我發(fā)了個(gè)短信，說聽了我的課救了他們的企業(yè)。于是，這16億資產(chǎn)，在20天之內(nèi)被法院貼上了封條，現(xiàn)在已經(jīng)開始清算。②集中時(shí)間付款所有的錢一定要集中時(shí)間付款，不要隨時(shí)付款。如果企業(yè)賬號(hào)很多，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的付款能力下降。因此，實(shí)收資本嚴(yán)格意義上來講是股東出資的，但是更是企業(yè)的信用保證金。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是企業(yè)從收入減去支出，這是業(yè)務(wù)層面的。有些上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)做不好，就開始做房地產(chǎn)，做證券、做股票收入，等等。你可以發(fā)現(xiàn)20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)。也就是業(yè)務(wù)收支管理表，還可以引申出一張表，叫業(yè)務(wù)員的貢獻(xiàn)表。其實(shí)當(dāng)你管不到的地方，最高的境界是不要管，管不到的地方就不要管，最好的方法是把結(jié)果承包給他。有些企業(yè)有十七八個(gè)機(jī)構(gòu)，個(gè)個(gè)都忙得要死。他的辦公室主任什么事不做，就在那里給我泡茶。中國(guó)好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是組織化的運(yùn)行，不是用人！有些中國(guó)所謂的著名企業(yè)家在中央電視臺(tái)的對(duì)話節(jié)目里鼓吹未來企業(yè)的發(fā)展靠人才，21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)最重要的是人才，其實(shí)很多人才到他的企業(yè)去都變成了熊才，因?yàn)樗鼪]有一個(gè)組織化的運(yùn)行，導(dǎo)致整個(gè)組織成本居高不。在企業(yè)運(yùn)行之中，研發(fā)、銷售、制造、財(cái)務(wù)、人力資源這些部門，橫向之間沒有互相牽制、互相管理，導(dǎo)致整個(gè)管理費(fèi)用失控。中層管理干部的素質(zhì)能力和意識(shí)，決定了企業(yè)管理的意識(shí)?，F(xiàn)金一般用于采購(gòu)原材料，支付勞動(dòng)力成本，這兩者之差就形成了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金的結(jié)余。2. 籌集資金的活動(dòng)第二個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)叫籌集資金的活動(dòng)。有借有還，才是個(gè)好企業(yè)，只借不還，那就糟糕。第一個(gè)階段：初創(chuàng)期。大部分企業(yè)都死在初創(chuàng)期，這是第一個(gè)階段。第三個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)走到第一個(gè)高峰，主營(yíng)業(yè)務(wù)做到頭了，產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)做到第一、第二位，或者在全球市場(chǎng)做到第一、第二位，這時(shí)候就要開辟第二個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)。很多企業(yè)就死在這條追逐成功的道路上。一個(gè)企業(yè)能不能做得好，實(shí)際上從幾個(gè)方面可以看得出來：第一個(gè)看它會(huì)不會(huì)賺錢，能不能賺到錢，但是會(huì)賺錢不代表企業(yè)就沒問題，錢賺進(jìn)來還要兜得住，還要看得住。模式會(huì)決定企業(yè)的成長(zhǎng)，最常見的企業(yè)盈利模式有兩種：一個(gè)是圍繞著產(chǎn)品組合客戶，為產(chǎn)品找各種各樣不同的客戶，這時(shí)候也是利潤(rùn)最大化的一個(gè)方式。有一家做家具的企業(yè)，現(xiàn)在做得非常大，它自己不經(jīng)營(yíng)，它把整個(gè)商場(chǎng)讓給別人去經(jīng)營(yíng)，但它拿提成，而且把門檻放低，零門檻。利潤(rùn)和資本的關(guān)系也可以用股東回報(bào)率來表示。國(guó)有企業(yè)的這些領(lǐng)導(dǎo)者都不能稱之為職業(yè)經(jīng)理人，他們只能稱之為行政官僚，他們做事的時(shí)候只考慮自己的舞臺(tái)，為自己的舞臺(tái)做事，他不計(jì)較花多少錢，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少錢與他沒關(guān)系。一般股東非常注意到自己的資本產(chǎn)生多少回報(bào)，投入產(chǎn)出比很關(guān)鍵，是提高資本的利用率，而不是僅僅的是做資產(chǎn)。很多企業(yè)高舉高打，廣告一停，營(yíng)業(yè)額就滑坡。管理不好的企業(yè)往往是呈上升趨勢(shì)。4. 固定費(fèi)用與營(yíng)業(yè)額固定費(fèi)用的產(chǎn)生來源于兩部分，一部分是資產(chǎn)類的產(chǎn)生，另外一種是固定費(fèi)用的產(chǎn)生?，F(xiàn)在的員工的工資中，最基礎(chǔ)的工資是剛性的，不跟績(jī)效掛鉤的這部分工資，實(shí)際上都變成固定費(fèi)用。而高成長(zhǎng)期的企業(yè)或有一點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)，往往在這個(gè)問題上面更加嚴(yán)重。營(yíng)業(yè)額和產(chǎn)品成本比起來，這中間叫做空間，是企業(yè)的制造成本。這說明這家企業(yè)產(chǎn)品盈。但是今天傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)品的成本已經(jīng)越來越高，導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)空間減少，再加上今天企業(yè)與客戶溝通的成本越來越高，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)消耗度越來越大。分析固定費(fèi)用和營(yíng)業(yè)額的比例關(guān)系，是為了讓我們對(duì)這個(gè)問題引起足夠的重視。固定費(fèi)用越高的企業(yè)，成本的彈性區(qū)間很少，企業(yè)的運(yùn)行管理的質(zhì)量要求就非常高。比方固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的折舊，導(dǎo)致固定費(fèi)用很高，那是在運(yùn)營(yíng)過程中產(chǎn)生的。今天中國(guó)有一大批無能的經(jīng)理人，他們消耗資源做出可憐的營(yíng)業(yè)額，盡管企業(yè)的變動(dòng)費(fèi)用花得很大，它的營(yíng)業(yè)額才拉升一點(diǎn)點(diǎn)。在初級(jí)階段，企業(yè)的銷售額起不來，是沒有投入，但是在比較上升階段，企業(yè)還是不斷強(qiáng)調(diào)投入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)滾動(dòng)效能太低。經(jīng)理人怎樣減少股東資本的投入來獲取更大的利潤(rùn)，這個(gè)指標(biāo)的根本目的就在這里。他會(huì)大量的投入資產(chǎn)，產(chǎn)生的利潤(rùn)率卻非常地低。很多企業(yè)更喜歡更激進(jìn)的政策，往往會(huì)忽略股東的權(quán)益。這個(gè)企業(yè)的盈利模式做得非常成功，而且利潤(rùn)率比他自己做高很多。另外一種方式是圍繞客戶做產(chǎn)品，賣的是解決方案，等于是去滿足不同客戶的需求。（一）會(huì)不會(huì)賺錢會(huì)不會(huì)賺錢，有五個(gè)指標(biāo)：企業(yè)講銷售利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率實(shí)際上是跟行業(yè)有關(guān)，跟管理有關(guān)，和企業(yè)的定價(jià)有關(guān)，和市場(chǎng)細(xì)分有關(guān)，和競(jìng)爭(zhēng)的方式有關(guān)。第09講 關(guān)聯(lián)度分析：數(shù)字分析發(fā)現(xiàn)真正的企業(yè)問題（三）一、企業(yè)管理必須掌握的15個(gè)數(shù)字關(guān)系分析盈利管理中的報(bào)表分析，更多的是站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路上來看待企業(yè)管理中存在的問題，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)和管理問題要從數(shù)字的關(guān)系去發(fā)現(xiàn)這里面的差異，從數(shù)字的差異發(fā)現(xiàn)事情的實(shí)質(zhì)。三個(gè)現(xiàn)金活動(dòng)，實(shí)際上是決定了企未來在做什么，決定做什么。如果抓得很快的話，這個(gè)企業(yè)就能沖上去。小企業(yè)剛開始的時(shí)候，三年到五年之內(nèi)，一定要盡快的讓自己的主營(yíng)活動(dòng)變成正的。企業(yè)的現(xiàn)金活動(dòng)是投資活動(dòng)。錢出去是還款或支付利息。還有一種情況是，企業(yè)在短暫的擴(kuò)充時(shí)間，可能會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金支出很大。即錢從哪里來，到哪里去。因此，企業(yè)的運(yùn)行掌握在中層管理身上。人才發(fā)揮效益是在組織效能里面。這說明這個(gè)企業(yè)成本沒有落實(shí)到人就失控了。所以，在企業(yè)之中，永遠(yuǎn)都可以保持人人有事做，因?yàn)樽钇鸫a表面上的事都能做，但是事事有人做就做不到了。最難管的地方往往不能夠做到很精細(xì)化。我們有計(jì)劃管理，但我們還要管結(jié)果，管是管結(jié)果。第三說明錢到哪去。作為一個(gè)經(jīng)理人，僅看這張利潤(rùn)表是不夠的，還得看附表，這些附表：第一說明錢從哪里來，錢從產(chǎn)品來，哪些產(chǎn)品賺了多少錢，要做分析。一個(gè)好的公司要看它的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是不是占凈利潤(rùn)的80%以上，否則它就是不務(wù)正業(yè)，搞投資收益和營(yíng)業(yè)外收入，作為它利潤(rùn)的重要來源。（三）利潤(rùn)表企業(yè)還有另外兩張表，一張表叫利潤(rùn)表。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心兩個(gè)問題：一個(gè)是實(shí)收資本，一個(gè)是未分配利潤(rùn)。③集中賬號(hào)付款現(xiàn)在很多企業(yè)東一榔頭西一棒子，賬上有很多錢，但是分在十七八個(gè)銀行。大部分的企業(yè)家在這方面是沒感覺的，在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候大家都說沒關(guān)系，明天錢還會(huì)回來，而經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，這恰恰是死亡最高的地方。在我的公司旁邊有一家公司，16億的資產(chǎn)，這家公司有一筆300萬的應(yīng)付賬款沒付，欠款的那家公司倒閉了。◆ 對(duì)待應(yīng)付賬款應(yīng)注意的問題那么，對(duì)待應(yīng)付賬款，要注意三個(gè)問題：①有信用管理首先一定要有信用管理，借錢也要講信用，現(xiàn)在好像欠人家錢的是老大，但是不要忘了，有的時(shí)候付不出錢來，人會(huì)很快的逼死掉。有的時(shí)候，借錢反而讓企業(yè)死得更快。運(yùn)行中的負(fù)債管理得好不好，看企業(yè)的管理水平，而主動(dòng)型負(fù)債管理得好不好，是企業(yè)的決策水平?！?負(fù)債的核心問題負(fù)債包括兩個(gè)核心問題，一個(gè)是運(yùn)營(yíng)中的負(fù)債，一個(gè)叫主動(dòng)性的負(fù)債?，F(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)倒閉很大的原因是固定資產(chǎn)投早了，以至于成本攤銷不掉。這個(gè)思想是不能少的，但是很多企業(yè)經(jīng)常是左手不知道右手在做什么，行程不協(xié)調(diào)。企業(yè)管理是管這三大問題。有的企業(yè)在該不該的問題上非常隨便，使得企業(yè)背上沉重的包袱，而好不好的問題又沒有抓徹底，使得企業(yè)管理非常粗放。為什么同行之間會(huì)相差很大，大家都做一樣的市場(chǎng)，一樣的產(chǎn)品，碰到的問題一樣，有的人卻做得好，有的人卻很差。生產(chǎn)線開工率不足，再上一條生產(chǎn)線，凡是管理爛的企業(yè)，都是好不好的問題沒做徹底，用該不該的問題去彌補(bǔ)，凡是管理得不好的企業(yè)，都是這樣，因?yàn)橐研首ズ檬呛苄量嗟?。決策的目的是增加企業(yè)的效能，而管理的目的是增強(qiáng)企業(yè)的效率。而企業(yè)講究的是總資產(chǎn)的盈利，所以缺乏流動(dòng)資金的企業(yè)是非常可惜的，流動(dòng)資金就是原材料、人工費(fèi)、應(yīng)收賬款、存貨、現(xiàn)金結(jié)余等等，這些構(gòu)成了流動(dòng)資產(chǎn)。因此流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)就構(gòu)成了企業(yè)的總資產(chǎn)。我們把非流動(dòng)資產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)，投個(gè)固定資產(chǎn)，開辦企業(yè)。所有的資產(chǎn)都等于負(fù)債加所有者權(quán)益。資產(chǎn)負(fù)債表說明昨天的故事，利潤(rùn)表是說明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的未來還能成就什么。原來，他們還是把聯(lián)想和海爾列入為中小型企業(yè)。走多元化看起來比較容易，但是聯(lián)想走多元化后又失敗了，現(xiàn)在又回歸到用國(guó)際化來走專業(yè)化，現(xiàn)在終于突破1000億大關(guān)。做到400億之后，企業(yè)組織的系統(tǒng)化和市場(chǎng)多元化、專業(yè)化就會(huì)變成問題。1億元做到10億之間，企業(yè)管理很容易出問題，這個(gè)時(shí)候企業(yè)普遍反映就是亂，制度、系統(tǒng)會(huì)出問題。我們總是習(xí)慣去看現(xiàn)象，很多人做事憑感覺，其實(shí)感覺也是一種能力，但是把感覺轉(zhuǎn)換成意識(shí)，有意識(shí)地去做，那就叫管理。因此，風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬之間一定要達(dá)到非常好的配比關(guān)系。企業(yè)的兩大問題是關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)和關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)缺陷。開車開得好壞在車速，車速越快眼睛越看得遠(yuǎn)，開車最好的水平是看他對(duì)預(yù)見問題的處理能力。上百億、幾十個(gè)億的企業(yè)問的問題是風(fēng)險(xiǎn)的問題，比如他們問這個(gè)行業(yè)未來的危機(jī)在哪，他已經(jīng)想到那個(gè)地方去了。企業(yè)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。（八）對(duì)等原則風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬往往是相輔相成的，兩利相衡取其中，兩弊相衡取其輕。但有些地方做決策的時(shí)候，沉默成本又是不能算的。做餐飲業(yè)的沒做滿十年，都沒有資格講餐飲業(yè)應(yīng)該怎么經(jīng)營(yíng)。所以，現(xiàn)在一定要關(guān)注有沒有現(xiàn)金的凈流量，凈流量的結(jié)余量。這個(gè)企業(yè)的老板認(rèn)為這沒關(guān)系，他們可以貸到款，政府也給他們支持。我