【正文】 效的藝術(shù)。 (3)交流信息的藝術(shù)。在下屬各單位的工作必須保持一致，但又出現(xiàn)不一致時(shí)；對下級的任務(wù)進(jìn)行了調(diào)整或下達(dá)了新的任務(wù)，需作人、財(cái)、物的重新安排時(shí)；下級各單位的工作在質(zhì)量、進(jìn)程、節(jié)奏等方面不很和諧，甚至彼此發(fā)生了某種對立情緒而又不能自行解決時(shí)?！鄙朴谑跈?quán)，敢于授權(quán)，并在授權(quán)中將監(jiān)督和指導(dǎo)結(jié)合起來，造成大權(quán)集中、小權(quán)分散的局面，才能更有效地發(fā)揮權(quán)力的作用。所謂權(quán)力的全局層，是要求領(lǐng)導(dǎo)者充分使用手中的權(quán)力，對整個(gè)組織的發(fā)展前途，進(jìn)行正確的決策，使組織朝興盛的方向發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者手中的這個(gè)層次的權(quán)力，不必非領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人直接去使用，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)者，更多的精力和時(shí)間是考慮全局問題，沒有時(shí)間也無精力再去管具體事務(wù)，如果勉強(qiáng)去管，只能落個(gè)出力不討好的結(jié)果。 2．選擇合適的授權(quán)對象 領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，并不是亂授，而是通過嚴(yán)格的選擇，把權(quán)力授予合適的人選．授權(quán)對象選的是否合適，直接決定著這部分權(quán)力的使用效率。 3．授權(quán)要放權(quán) 中國自古就有“用人不疑，疑人不用”的說法。 4．注意作到授權(quán)和收權(quán)相結(jié)合 領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，并不意味著失去權(quán)，而是為了更好地使用權(quán)和控制權(quán)。但若授出去的權(quán)不能被有效地利用，或者亂用權(quán)力，使權(quán)力失去了應(yīng)有的價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者就要采用巧妙的方法把權(quán)力收回去，另行處理。這樣，就會(huì)進(jìn)退自如，授權(quán)和收權(quán)得心應(yīng)手。因此，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力，掌握協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者做到以下幾個(gè)方面。倘若領(lǐng)導(dǎo)者的怒罵引起對方的反抗，使其為保全“面子”、維護(hù)自尊而不顧一切地同對罵起來，那批評教育的場合就將立刻變成火藥味十足的戰(zhàn)場，鬧得雙方都難以收場。當(dāng)生活不如意，工作不順心時(shí)，也會(huì)心緒煩躁。盡管有些領(lǐng)導(dǎo)者事后向下級做了檢討，但下級一般是不會(huì)輕易原諒的，心中的芥蒂很難一時(shí)消除。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在批評和表揚(yáng)人時(shí)，要因人而宜，分寸適當(dāng)，讓其容易接受。例如：對于聰明機(jī)靈、一點(diǎn)就通的下級，就沒有必要婆婆媽媽地嘮叨起沒完；對于個(gè)性軟弱、敏感、壓抑的下級，應(yīng)該溫和而含蓄地指責(zé)，盡管有很充足的理由去批評他，但仍不可采用疾風(fēng)暴雨式的批評，這樣的批評，他們一般很難以承受的；而對那種火爆性子、沾火就著的下級則應(yīng)回避正面交鋒，以柔克剛為上策，因?yàn)樗麄兺攒洸怀杂病Ｅu應(yīng)針對所犯的錯(cuò)誤，而不應(yīng)借題發(fā)揮，為了出氣而毫不留情地揭對方的短，進(jìn)行諷刺挖苦，說些令被批評者失望的話。5．慎用公開批評 公開批評，一方面可以給犯了錯(cuò)誤的下級以較強(qiáng)的刺激，使其更深刻地反省自己的錯(cuò)誤，又可以起到批評一個(gè)，教育大家的作用。采取個(gè)別談話和深入細(xì)致的思想政治工作同樣可以起到糾正錯(cuò)誤、教育犯錯(cuò)誤者的作用，并且對雙方的人際關(guān)系較少傷害，有時(shí)甚至?xí)用芮斜舜说年P(guān)系。這種自卑與自責(zé)主要是由于尊重的需要沒有得滿足所致。同時(shí)也可以使其對他尊重的人產(chǎn)生積極的評價(jià)和親近的感情，密切二者的人際關(guān)系。倘若贊賞過頭，批評反而變成了表揚(yáng)，對彼此的人際關(guān)系雖無什么傷害，但卻違背了批評的初衷，達(dá)不到糾正錯(cuò)誤的目的。 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的選拔和培訓(xùn)上述是從領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)者的功用方面談的，主要揭示有效的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的條件，從事的工作以及怎樣開展有效的領(lǐng)導(dǎo)等。在“事”方面，必須了解不同層次、不同部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作性質(zhì)，以及對任職者的具體要求。此法通過基層單位推薦和主管部門考察相結(jié)合，為各級管理部門選擇領(lǐng)導(dǎo)者。 二是考察階段。 考察的另一方面，是對被考察者的以往的工作績效進(jìn)行分析，這樣，可以從其工作的速度和質(zhì)量上分析他的個(gè)性特點(diǎn)，從其工作績效的社會(huì)價(jià)值上分析他的開拓精神與能力，從其群眾威信上分析他的民主精神和群眾觀念。在集體討論中，要詳細(xì)分析每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，分析每個(gè)人任職的有利條件與存在的風(fēng)險(xiǎn)。 1．初選階段 初選的任務(wù)是要廣開人才資源，從大量候選人中通過篩選，選取基本具備領(lǐng)導(dǎo)者條件的人選。招聘宣傳可以通過多種途徑進(jìn)行。 (2)資格審查。這是以集體方式進(jìn)行的筆試，確定候選人是否具有領(lǐng)導(dǎo)者所需知識(shí)的一種選擇步驟。運(yùn)用“干部測量表”為工具進(jìn)行測評，了解候選人的德才狀況。精選的方法很多，我國常用的有：情境模擬法、論文法和面試法。這種模擬測驗(yàn)一般以日常公文處理的題材考試內(nèi)容，要求候選人在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行處理。 現(xiàn)場測驗(yàn)一般在現(xiàn)場進(jìn)行。為了解候選人的創(chuàng)造能力、宏觀決策能力和綜合分析能力，或者為了解候選人對某一問題的獨(dú)特見解、態(tài)度、設(shè)想，可以通過論文的形式進(jìn)行考核?？傮w評價(jià)是以所有候選人的論文水平為背景，給候選人的論文評分；小指標(biāo)是根據(jù)選擇目的而確定的，如書面面達(dá)能力、分析能力、業(yè)務(wù)能力等，小指標(biāo)評價(jià)可以所有候選人的水平為背景，也可以一般常模為背景。它是組織人事部門通過面對面的談話，以口頭信息溝通的途徑直接了解候選人的品質(zhì)與能力的選擇方法。二是交談問題的選擇。 三是評定與計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。常見的決策有兩種，一種稱為單一預(yù)測決策，它是指從許多候選人中為一種領(lǐng)導(dǎo)崗位或同一類性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)崗位選擇一個(gè)或若干個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的人事決策。 二、領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn) (一)個(gè)案分析培訓(xùn)法 在國外各培訓(xùn)中心或管理學(xué)院中，一般均儲(chǔ)存了許多個(gè)案。個(gè)案分析培訓(xùn)法具有情境性，使受訓(xùn)者積極參與并通過結(jié)果分析達(dá)到自我知覺等優(yōu)點(diǎn)。這時(shí)有些受訓(xùn)人可能不耐煩，甚至充滿凝慮，于是就可能提議需要產(chǎn)生一個(gè)主席來主持會(huì)議。這種訓(xùn)練的情境可以使領(lǐng)導(dǎo)者親自感受到人群關(guān)系、他人對自己的評價(jià)、自己在群體中的影響以及非正式群體的互動(dòng)作用等，使他們提高對他人知覺、人際關(guān)系知覺、自我知覺的敏感性。 該圖說明，所有人的交往風(fēng)格大體可分為控制、好事、支持、分析四種類型，每種類型，各具特色。這種人具有靈敏性強(qiáng)，有見解等優(yōu)點(diǎn)；具有華而不實(shí)、熱心過頭等缺點(diǎn)。這種人具有友好、合作、和諧的優(yōu)點(diǎn)；具有原則性差、“老好人”的缺點(diǎn)。受訓(xùn)人在這些評定過程中，可以平心靜氣地分析自己人際交往風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在觀察評論他人的風(fēng)格中，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)自己類型的利弊，因而有利于提高處理人際關(guān)系的能力。他認(rèn)為高成就需要的人有這樣幾個(gè)特點(diǎn)： (1)事業(yè)心強(qiáng)，有遠(yuǎn)大理想和抱負(fù)；(2)責(zé)任心強(qiáng)，敢于負(fù)責(zé)，敢于挑重?fù)?dān)； (3)敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但不是盲動(dòng)； (4)有高而切合實(shí)際的奮斗目標(biāo)，注意工作反饋，是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。整個(gè)程度的訓(xùn)練時(shí)間為7天到10天，訓(xùn)練內(nèi)容包括四個(gè)部分：(1)宣講高成就需要者的形象，使受訓(xùn)人產(chǎn)生提高自己成就需要的愿望與動(dòng)力。據(jù)報(bào)道，麥克利蘭在聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的資助下，1964年在印度凱金納大鎮(zhèn)辦了一個(gè)班，有52個(gè)小企業(yè)的經(jīng)理參加訓(xùn)練。麥克利蘭的這一套方法消除了美國一些心理學(xué)家所謂“成人心理教育無用論”的觀點(diǎn)，樹立了成就需要的根本觀點(diǎn)，制訂了個(gè)人爭取高成就的規(guī)劃。在領(lǐng)導(dǎo)過程中要掌握必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并作好干部的選拔和培訓(xùn)工作。領(lǐng)導(dǎo)者所履行的職責(zé)主要有：設(shè)置科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)，制訂合理的發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行科學(xué)的決策，作好選才用才，實(shí)施有效的控制等。訓(xùn)練后，在第三次檢查規(guī)劃時(shí)，有成就表現(xiàn)的人數(shù)上升為25名。 (3)學(xué)習(xí)有關(guān)的基本理論，如有關(guān)人才的價(jià)值、時(shí)代的要求、社會(huì)的競爭等方面的內(nèi)容，幫助受訓(xùn)人提高理論水平與認(rèn)識(shí)能力。據(jù)他的調(diào)查，英國1925年經(jīng)濟(jì)情況很好，擁有高度成就需要的人數(shù)，在25個(gè)國家中名列第五；二次大戰(zhàn)后英國經(jīng)濟(jì)走下坡路，1950年再作調(diào)查，在39個(gè)國家中只占第27位。他把成就需要視為人的高級需要的核心，并對此進(jìn)行了深入研究，發(fā)展成系統(tǒng)的成就需要理論。在訓(xùn)練中，組織受訓(xùn)人進(jìn)行專題討論，主持人通過觀察受訓(xùn)人的一系列表現(xiàn)，如通過分析發(fā)言內(nèi)容、語調(diào)的習(xí)慣與動(dòng)作姿勢等信息，通過評價(jià)受訓(xùn)人處理意見分歧的方法等來確定每個(gè)受訓(xùn)人的人際交往風(fēng)格類型。這種人具有耐心、細(xì)致的優(yōu)點(diǎn)；具有固執(zhí)、動(dòng)作緩慢的缺點(diǎn)。這種類型具有大膽、果斷、講求效率等優(yōu)點(diǎn)；具有過高要求他人，獨(dú)斷專行的缺點(diǎn)。 1．理論依據(jù)在心理學(xué)的研究中，往往根據(jù)“支配欲”與“嚴(yán)肅性”二個(gè)維度，把人的交往風(fēng)格劃分為四等分的方格圖。進(jìn)而大家又會(huì)議論小組討論的中心問題，并轉(zhuǎn)入具體的磋商。這種訓(xùn)練沒有明確的規(guī)程、課本、討論專題、領(lǐng)導(dǎo)人或教師，主持人也以普通身份參與活動(dòng)。對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)案法的訓(xùn)練，要根據(jù)不同的目的選擇不同個(gè)案。例如：已從100個(gè)候選人中選出8個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)干部候選人，要從這8個(gè)人中選出4個(gè)人分別擔(dān)任廠長、副廠長、黨委書記、黨委副書記的人事決策，就稱為復(fù)試預(yù)測決策。小指標(biāo)的設(shè)計(jì)要合理，要符合選擇目標(biāo)的總體要求及面試的特點(diǎn)。面試者提出的問題應(yīng)當(dāng)是候選人所熱悉，應(yīng)當(dāng)使他有發(fā)言的機(jī)會(huì)。所以，面試過程是一個(gè)高度綜合的量終判斷過程。五分法是指用很好、好、一般、差、很差五個(gè)等級給論文打分的方法；七分法，是指用很好、好、較好、一般、較差、差、很差七個(gè)等級給論文打分的方法。 為了減少評審的工作量，論文—般應(yīng)規(guī)定總字?jǐn)?shù)，通常以5000~8000字左右為宜。例如：到一個(gè)科室，要求候選人通過調(diào)查研究，指出該科室存在的問題，并通過口頭或書面形式提出解決方案，也可請候選人直接參與問題的解決。這種類型的測驗(yàn)有問卷測驗(yàn)和現(xiàn)場測驗(yàn)兩種。用實(shí)際工作中常見的問題情境為個(gè)案，請候選人站在領(lǐng)導(dǎo)者的角度來思考，并提出解決方案的考試方法稱為情境模擬法。組織人事部門派出專人到候選人所在工作單位，找有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與群眾若干人進(jìn)行個(gè)別交談，考察候選人工作實(shí)績。 (4)測評。在資格審查中，對每一個(gè)人都必須一視同仁。不管采用哪些宣傳形式，都要闡明招聘的目的和意義，以及所提供的基本職責(zé)權(quán)限，還要講明該崗位對任職者的要求以及應(yīng)聘報(bào)名的具體辦法。 (1)招聘宣傳。 (二)系統(tǒng)考核選拔法 這種方法是以一種標(biāo)準(zhǔn)化選拔程序?yàn)橐罁?jù)，采用考試與考察相結(jié)合，測定與評定相結(jié)合、筆試與面試相結(jié)合的多種評定途徑，對候選人進(jìn)行全面的分析，以確定最佳領(lǐng)導(dǎo)者人選的選拔過程。 三是決策階段?？疾斓闹饕椒ú捎谜勗挿?，即與熟悉被考察者的干部、群眾進(jìn)行座談，詳細(xì)了解該干部的德才狀況。 一是推薦階段。 就目前來看，我國通用的和正在探索的選拔人才的方法主要有：推薦考察選拔法、系統(tǒng)考核選拔法、公開選拔法。 一、領(lǐng)導(dǎo)者的選拔 組織部門為了提高對領(lǐng)導(dǎo)干部管理工作的質(zhì)量，必須加強(qiáng)“人”與“事”的密切配合。因?yàn)槿耸菑?fù)雜的，要協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，就必須多側(cè)面、多角度地開展工作。在批評中，對批評者以往的工作成就要回顧與肯定，對其能力要認(rèn)可，對其工作態(tài)度給予表揚(yáng)等，都是批評中贊賞的內(nèi)容。正如前蘇聯(lián)教育家馬卡連柯所說：“得不到尊重的人往往有最強(qiáng)烈的自尊心。 (1)錯(cuò)誤輕微，后果不嚴(yán)重時(shí)不用；(2)當(dāng)下級領(lǐng)導(dǎo)者犯了錯(cuò)誤，除非必須公開批評不可時(shí)不用；(3)對于那些自尊心很強(qiáng)、情緒反應(yīng)強(qiáng)烈而持久的職工不用；(4)在錯(cuò)誤的原因沒有搞清楚或存在疑點(diǎn)時(shí)不用。但是，公開批評對批評者自尊心的傷害是比較大的，會(huì)對批評者與被批評者的人際關(guān)系產(chǎn)生不利影響。根據(jù)人際關(guān)系的規(guī)律，這種由情感的相互排斥而引起的人際關(guān)系緊張是很難緩和的?！泵總€(gè)人都有自尊心，那些犯了錯(cuò)誤的人有很敏感的自尊，對傷害其自尊心的刺激體驗(yàn)特別強(qiáng)烈。那種千篇一律的對待人的方式，是收不到好效果的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在批評時(shí)要盡量不受自己心境的影響，不能心情好時(shí)便“寬厚仁慈”，對下級的錯(cuò)誤輕松放過；也不能在心情不好時(shí)便“嚴(yán)厲打擊”，這種反復(fù)無常的領(lǐng)導(dǎo)者大多為下級所反感。這時(shí)，下級便成了“出氣筒”。“熱戰(zhàn)”進(jìn)入“冷戰(zhàn)”，要恢復(fù)良好的關(guān)系就十分困難。簡單粗暴的怒罵由于缺乏理智的成分，往往不能真正觸及錯(cuò)誤的要害，也難以使下屬接受。一個(gè)組織，人際關(guān)系是否和諧，對組織的壓力有著直接的影響。因?yàn)椋麄儧]有把授權(quán)和收權(quán)進(jìn)行配套，權(quán)力授出去了，想收時(shí)卻收不回來，把自己搞得很被動(dòng)。授權(quán)要得當(dāng)，收權(quán)要巧妙。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，既然把權(quán)力授給合適的人，就要徹底交權(quán)，放手讓他們行使這部分權(quán)力，越是這樣，這部分權(quán)力使用的效率就會(huì)越高，工作效果也就會(huì)越好。在一個(gè)組織中，必須設(shè)有人才庫，以供用人時(shí)挑選；(2)對初定的人選進(jìn)行反復(fù)的考察，全面的衡量；(3)組織群眾對初選人才進(jìn)行評議，了解群眾對他的滿意度和信任度；(4)進(jìn)行策論、論辯，檢驗(yàn)其對事物認(rèn)識(shí)的深刻性及所提設(shè)想的可行性。例如：把生產(chǎn)權(quán)交給一個(gè)懂技術(shù)、精業(yè)務(wù)、能力強(qiáng)的人；把供銷權(quán)交給善于交往，經(jīng)濟(jì)觀念很強(qiáng)的人；把財(cái)權(quán)交給踏實(shí)能干、善于持家的人等等。 所謂權(quán)力的部門層，則是指領(lǐng)導(dǎo)者手中的權(quán)力在各個(gè)具體部門的應(yīng)用。 要使授權(quán)合理，領(lǐng)導(dǎo)者需做好以下幾項(xiàng)工作： 1．進(jìn)行權(quán)力的層次劃分作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，手中所掌握的權(quán)力并不是完全相同的，而是有著不同的層次。二、領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，總要有一部分以各種方式授予部屬。在這些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者對下級及時(shí)發(fā)布消息，傳遞情報(bào)，能幫助下級掌握工作的主動(dòng)權(quán)，并解除不必要的心理壓力。 (2)激勵(lì)的藝術(shù)。 6．監(jiān)督?jīng)Q策實(shí)施的藝術(shù) 對決策實(shí)施的監(jiān)督，是一個(gè)復(fù)雜的工程，它不但要求執(zhí)行者順利貫徹決策，而且還要不斷地對執(zhí)行者以激勵(lì)，促使決策的順利實(shí)施。 (7)與貫徹決策的情境相關(guān)。 (5)與領(lǐng)導(dǎo)者的威信相關(guān)。 (3)與決策攜帶的信息相關(guān)。 (1)與決策的品質(zhì)相關(guān)。 5．對決策接受性的預(yù)測藝術(shù) 決策的接受性，指部屬承諾有效地執(zhí)行某一決策的程度。這種“中庸”的心理氛圍，很容易使那些極有創(chuàng)新意義的見解被淹沒掉?！边@是完全不符合邊界條件的，因?yàn)閶雰菏且粭l生命，半個(gè)嬰兒便沒有生命可言了。必須時(shí)，在不脫離決策的正確軌道前提下，可以作一些合理的妥協(xié)，妥協(xié)的目的，不是為了改變決策的性質(zhì)和方向，而是有利于決策的順利貫徹。如果劃類錯(cuò)了，其決策必會(huì)失誤。 2．制訂解決例常事件的規(guī)定和政策的藝術(shù) 有效的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，其實(shí)并沒有必要作出太多的決策。“邊界條件”的尋找，并不是以“事實(shí)”為憑，