【正文】 在領導過程中要掌握必要的領導藝術，并作好干部的選拔和培訓工作。領導者所履行的職責主要有：設置科學的發(fā)展目標，制訂合理的發(fā)展規(guī)劃，進行科學的決策，作好選才用才，實施有效的控制等。麥克利蘭的這一套方法消除了美國一些心理學家所謂“成人心理教育無用論”的觀點，樹立了成就需要的根本觀點，制訂了個人爭取高成就的規(guī)劃。訓練后，在第三次檢查規(guī)劃時，有成就表現(xiàn)的人數(shù)上升為25名。據報道，麥克利蘭在聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織的資助下，1964年在印度凱金納大鎮(zhèn)辦了一個班，有52個小企業(yè)的經理參加訓練。 (3)學習有關的基本理論，如有關人才的價值、時代的要求、社會的競爭等方面的內容，幫助受訓人提高理論水平與認識能力。整個程度的訓練時間為7天到10天，訓練內容包括四個部分：(1)宣講高成就需要者的形象，使受訓人產生提高自己成就需要的愿望與動力。據他的調查，英國1925年經濟情況很好，擁有高度成就需要的人數(shù)，在25個國家中名列第五；二次大戰(zhàn)后英國經濟走下坡路，1950年再作調查，在39個國家中只占第27位。他認為高成就需要的人有這樣幾個特點： (1)事業(yè)心強，有遠大理想和抱負；(2)責任心強，敢于負責，敢于挑重擔； (3)敢冒一定的風險，但不是盲動； (4)有高而切合實際的奮斗目標，注意工作反饋，是進取的現(xiàn)實主義者。他把成就需要視為人的高級需要的核心，并對此進行了深入研究，發(fā)展成系統(tǒng)的成就需要理論。受訓人在這些評定過程中，可以平心靜氣地分析自己人際交往風格的優(yōu)點和缺點，在觀察評論他人的風格中，進一步發(fā)現(xiàn)自己類型的利弊，因而有利于提高處理人際關系的能力。在訓練中，組織受訓人進行專題討論，主持人通過觀察受訓人的一系列表現(xiàn)，如通過分析發(fā)言內容、語調的習慣與動作姿勢等信息，通過評價受訓人處理意見分歧的方法等來確定每個受訓人的人際交往風格類型。這種人具有友好、合作、和諧的優(yōu)點；具有原則性差、“老好人”的缺點。這種人具有耐心、細致的優(yōu)點；具有固執(zhí)、動作緩慢的缺點。這種人具有靈敏性強，有見解等優(yōu)點；具有華而不實、熱心過頭等缺點。這種類型具有大膽、果斷、講求效率等優(yōu)點；具有過高要求他人，獨斷專行的缺點。 該圖說明，所有人的交往風格大體可分為控制、好事、支持、分析四種類型，每種類型，各具特色。 1．理論依據在心理學的研究中，往往根據“支配欲”與“嚴肅性”二個維度，把人的交往風格劃分為四等分的方格圖。這種訓練的情境可以使領導者親自感受到人群關系、他人對自己的評價、自己在群體中的影響以及非正式群體的互動作用等，使他們提高對他人知覺、人際關系知覺、自我知覺的敏感性。進而大家又會議論小組討論的中心問題，并轉入具體的磋商。這時有些受訓人可能不耐煩，甚至充滿凝慮，于是就可能提議需要產生一個主席來主持會議。這種訓練沒有明確的規(guī)程、課本、討論專題、領導人或教師，主持人也以普通身份參與活動。個案分析培訓法具有情境性，使受訓者積極參與并通過結果分析達到自我知覺等優(yōu)點。對領導者進行個案法的訓練，要根據不同的目的選擇不同個案。 二、領導者的培訓 (一)個案分析培訓法 在國外各培訓中心或管理學院中，一般均儲存了許多個案。例如：已從100個候選人中選出8個廠級領導干部候選人，要從這8個人中選出4個人分別擔任廠長、副廠長、黨委書記、黨委副書記的人事決策，就稱為復試預測決策。常見的決策有兩種，一種稱為單一預測決策，它是指從許多候選人中為一種領導崗位或同一類性質的領導崗位選擇一個或若干個領導者的人事決策。小指標的設計要合理，要符合選擇目標的總體要求及面試的特點。 三是評定與計分標準。面試者提出的問題應當是候選人所熱悉，應當使他有發(fā)言的機會。二是交談問題的選擇。所以，面試過程是一個高度綜合的量終判斷過程。它是組織人事部門通過面對面的談話，以口頭信息溝通的途徑直接了解候選人的品質與能力的選擇方法。五分法是指用很好、好、一般、差、很差五個等級給論文打分的方法；七分法，是指用很好、好、較好、一般、較差、差、很差七個等級給論文打分的方法。總體評價是以所有候選人的論文水平為背景，給候選人的論文評分；小指標是根據選擇目的而確定的，如書面面達能力、分析能力、業(yè)務能力等，小指標評價可以所有候選人的水平為背景，也可以一般常模為背景。 為了減少評審的工作量，論文—般應規(guī)定總字數(shù)，通常以5000~8000字左右為宜。為了解候選人的創(chuàng)造能力、宏觀決策能力和綜合分析能力，或者為了解候選人對某一問題的獨特見解、態(tài)度、設想，可以通過論文的形式進行考核。例如：到一個科室，要求候選人通過調查研究，指出該科室存在的問題，并通過口頭或書面形式提出解決方案，也可請候選人直接參與問題的解決。 現(xiàn)場測驗一般在現(xiàn)場進行。這種類型的測驗有問卷測驗和現(xiàn)場測驗兩種。這種模擬測驗一般以日常公文處理的題材考試內容，要求候選人在規(guī)定的時間內進行處理。用實際工作中常見的問題情境為個案，請候選人站在領導者的角度來思考，并提出解決方案的考試方法稱為情境模擬法。精選的方法很多，我國常用的有：情境模擬法、論文法和面試法。組織人事部門派出專人到候選人所在工作單位，找有關領導與群眾若干人進行個別交談，考察候選人工作實績。運用“干部測量表”為工具進行測評，了解候選人的德才狀況。 (4)測評。這是以集體方式進行的筆試，確定候選人是否具有領導者所需知識的一種選擇步驟。在資格審查中，對每一個人都必須一視同仁。 (2)資格審查。不管采用哪些宣傳形式，都要闡明招聘的目的和意義，以及所提供的基本職責權限，還要講明該崗位對任職者的要求以及應聘報名的具體辦法。招聘宣傳可以通過多種途徑進行。 (1)招聘宣傳。 1．初選階段 初選的任務是要廣開人才資源，從大量候選人中通過篩選，選取基本具備領導者條件的人選。 (二)系統(tǒng)考核選拔法 這種方法是以一種標準化選拔程序為依據，采用考試與考察相結合，測定與評定相結合、筆試與面試相結合的多種評定途徑，對候選人進行全面的分析，以確定最佳領導者人選的選拔過程。在集體討論中，要詳細分析每個人的優(yōu)點和缺點，分析每個人任職的有利條件與存在的風險。 三是決策階段。 考察的另一方面，是對被考察者的以往的工作績效進行分析，這樣，可以從其工作的速度和質量上分析他的個性特點，從其工作績效的社會價值上分析他的開拓精神與能力，從其群眾威信上分析他的民主精神和群眾觀念?？疾斓闹饕椒ú捎谜勗挿?，即與熟悉被考察者的干部、群眾進行座談，詳細了解該干部的德才狀況。 二是考察階段。 一是推薦階段。此法通過基層單位推薦和主管部門考察相結合，為各級管理部門選擇領導者。 就目前來看，我國通用的和正在探索的選拔人才的方法主要有：推薦考察選拔法、系統(tǒng)考核選拔法、公開選拔法。在“事”方面，必須了解不同層次、不同部門領導者的工作性質，以及對任職者的具體要求。 一、領導者的選拔 組織部門為了提高對領導干部管理工作的質量，必須加強“人”與“事”的密切配合。 第四節(jié) 領導的選拔和培訓上述是從領導者自身的素質和領導者的功用方面談的，主要揭示有效的領導者所應具備的條件，從事的工作以及怎樣開展有效的領導等。因為人是復雜的，要協(xié)調好人際關系，就必須多側面、多角度地開展工作。倘若贊賞過頭，批評反而變成了表揚，對彼此的人際關系雖無什么傷害，但卻違背了批評的初衷，達不到糾正錯誤的目的。在批評中，對批評者以往的工作成就要回顧與肯定，對其能力要認可，對其工作態(tài)度給予表揚等，都是批評中贊賞的內容。同時也可以使其對他尊重的人產生積極的評價和親近的感情，密切二者的人際關系。正如前蘇聯(lián)教育家馬卡連柯所說：“得不到尊重的人往往有最強烈的自尊心。這種自卑與自責主要是由于尊重的需要沒有得滿足所致。 (1)錯誤輕微，后果不嚴重時不用；(2)當下級領導者犯了錯誤，除非必須公開批評不可時不用；(3)對于那些自尊心很強、情緒反應強烈而持久的職工不用；(4)在錯誤的原因沒有搞清楚或存在疑點時不用。采取個別談話和深入細致的思想政治工作同樣可以起到糾正錯誤、教育犯錯誤者的作用，并且對雙方的人際關系較少傷害，有時甚至會更加密切彼此的關系。但是，公開批評對批評者自尊心的傷害是比較大的，會對批評者與被批評者的人際關系產生不利影響。5．慎用公開批評 公開批評，一方面可以給犯了錯誤的下級以較強的刺激，使其更深刻地反省自己的錯誤，又可以起到批評一個，教育大家的作用。根據人際關系的規(guī)律，這種由情感的相互排斥而引起的人際關系緊張是很難緩和的。批評應針對所犯的錯誤，而不應借題發(fā)揮，為了出氣而毫不留情地揭對方的短，進行諷刺挖苦，說些令被批評者失望的話。”每個人都有自尊心，那些犯了錯誤的人有很敏感的自尊，對傷害其自尊心的刺激體驗特別強烈。例如：對于聰明機靈、一點就通的下級，就沒有必要婆婆媽媽地嘮叨起沒完；對于個性軟弱、敏感、壓抑的下級，應該溫和而含蓄地指責，盡管有很充足的理由去批評他，但仍不可采用疾風暴雨式的批評，這樣的批評，他們一般很難以承受的；而對那種火爆性子、沾火就著的下級則應回避正面交鋒，以柔克剛為上策，因為他們往往吃軟不吃硬。那種千篇一律的對待人的方式，是收不到好效果的。因而，領導者在批評和表揚人時，要因人而宜，分寸適當，讓其容易接受。所以，領導者在批評時要盡量不受自己心境的影響，不能心情好時便“寬厚仁慈”，對下級的錯誤輕松放過；也不能在心情不好時便“嚴厲打擊”，這種反復無常的領導者大多為下級所反感。盡管有些領導者事后向下級做了檢討，但下級一般是不會輕易原諒的，心中的芥蒂很難一時消除。這時，下級便成了“出氣筒”。當生活不如意，工作不順心時，也會心緒煩躁?！盁釕?zhàn)”進入“冷戰(zhàn)”，要恢復良好的關系就十分困難。倘若領導者的怒罵引起對方的反抗，使其為保全“面子”、維護自尊而不顧一切地同對罵起來，那批評教育的場合就將立刻變成火藥味十足的戰(zhàn)場，鬧得雙方都難以收場。簡單粗暴的怒罵由于缺乏理智的成分，往往不能真正觸及錯誤的要害，也難以使下屬接受。因此，一個好的領導者，必須具備協(xié)調人際關系的能力，掌握協(xié)調人際關系的藝術，這就要求領導者做到以下幾個方面。一個組織，人際關系是否和諧，對組織的壓力有著直接的影響。這樣，就會進退自如，授權和收權得心應手。因為，他們沒有把授權和收權進行配套，權力授出去了，想收時卻收不回來，把自己搞得很被動。但若授出去的權不能被有效地利用，或者亂用權力，使權力失去了應有的價值，領導者就要采用巧妙的方法把權力收回去，另行處理。授權要得當，收權要巧妙。 4．注意作到授權和收權相結合 領導者授權，并不意味著失去權，而是為了更好地使用權和控制權。作為一個領導者，既然把權力授給合適的人，就要徹底交權，放手讓他們行使這部分權力，越是這樣，這部分權力使用的效率就會越高，工作效果也就會越好。 3．授權要放權 中國自古就有“用人不疑，疑人不用”的說法。在一個組織中，必須設有人才庫，以供用人時挑選；(2)對初定的人選進行反復的考察，全面的衡量；(3)組織群眾對初選人才進行評議，了解群眾對他的滿意度和信任度；(4)進行策論、論辯，檢驗其對事物認識的深刻性及所提設想的可行性。 2．選擇合適的授權對象 領導者授權，并不是亂授，而是通過嚴格的選擇，把權力授予合適的人選．授權對象選的是否合適，直接決定著這部分權力的使用效率。例如：把生產權交給一個懂技術、精業(yè)務、能力強的人；把供銷權交給善于交往，經濟觀念很強的人；把財權交給踏實能干、善于持家的人等等。領導者手中的這個層次的權力，不必非領導者個人直接去使用，因為作為一個主要領導者，更多的精力和時間是考慮全局問題，沒有時間也無精力再去管具體事務，如果勉強去管，只能落個出力不討好的結果。 所謂權力的部門層，則是指領導者手中的權力在各個具體部門的應用。所謂權力的全局層，是要求領導者充分使用手中的權力，對整個組織的發(fā)展前途，進行正確的決策，使組織朝興盛的方向發(fā)展。 要使授權合理，領導者需做好以下幾項工作： 1．進行權力的層次劃分作為一個領導者，手中所掌握的權力并不是完全相同的，而是有著不同的層次。”善于授權，敢于授權，并在授權中將監(jiān)督和指導結合起來，造成大權集中、小權分散的局面，才能更有效地發(fā)揮權力的作用。二、領導者的授權藝術 領導者的合法權力，總要有一部分以各種方式授予部屬。在下屬各單位的工作必須保持一致，但又出現(xiàn)不一致時；對下級的任務進行了調整或下達了新的任務，需作人、財、物的重新安排時；下級各單位的工作在質量、進程、節(jié)奏等方面不很和諧，甚至彼此發(fā)生了某種對立情緒而又不能自行解決時。在這些情況下，領導者對下級及時發(fā)布消息，傳遞情報，能幫助下級掌握工作的主動權，并解除不必要的心理壓力。 (3)交流信息的藝術。 (2)激勵的藝術。 (1)強調績效的藝術。 6．監(jiān)督決策實施的藝術 對決策實施的監(jiān)督，是一個復雜的工程，它不但要求執(zhí)行者順利貫徹決策，而且還要不斷地對執(zhí)行者以激勵，促使決策的順利實施。反之，在十分寬松的環(huán)境里，人們對執(zhí)行決策常常要講許多條件，這就會降低決策的接受性． 上述分析表明，要把決策認真地貫徹下去，并變?yōu)槿罕娮杂X的實踐，決不是一紙公文或一個會議就能辦到的。 (7)與貫徹決策的情境相關。 (6)與制訂決策的方法相關。 (5)與領導者的威信相關。 (4)與執(zhí)行者的素質相關。 (3)與決策攜帶的信息相關。 (2)與下屬單位的群體利益、群體目標同決策內容的相容性相關。 (1)與決策的品質相關。決策接受性是一個受諸因素影響的變量，如何控制這些變量，使決策的接受性水平更高，這是一種藝術，只有掌握了這一藝術，決策才容易被接受，才能得到順利貫徹。 5．對決策接受性的預測藝術