【正文】 500。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動所產(chǎn)的處理薪資的時間。這些彈性就是以其他加給的方式處理。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。而職務(wù)調(diào)動之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。 因為職等越高的人其所擔任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計，主要的重點是放在「貢獻薪」的精神。 現(xiàn)金企業(yè)面對 的競爭都是非常激烈，公司在經(jīng)營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn) (大量管理資料下載 ) 21 移至經(jīng)營干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔績效的壓力。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產(chǎn)生負面的作用與影響事大。 = 66 萬 x 40% x 上半年績效成績 = 萬 x 上半年績效成績。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績效考核」，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。 是否應(yīng)訂定部門主管加給 有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。例如，部門主管定為 5000 元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動，不在擔任部門主管時，5000 元應(yīng)該取消，但是很多公司因為職務(wù)調(diào)動的頻率不高，因此為了怕主管動調(diào)之後，一時薪資減少而產(chǎn)生負面的影響，也為了安撫當事人的情緒，結(jié)果就把 5000 元加到本俸中。這一點需要視情況而定，如果其擔任的職務(wù)加給比原來擔任部門主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會因此調(diào)高。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè) 人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。 在管理雜志 281 期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對讀者應(yīng)所幫助。 年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應(yīng)該想個辦法解決。例如 ，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當年度獲利偏低時，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農(nóng)歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談?wù)?，因為就是１至２個月之間。因為，有多公司財務(wù)報表決算完成時間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農(nóng)歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問題。考績達一定標準以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。這種情況下，因為晉升，所以薪資一定會跟著變動。 職務(wù)加給變動 每個員工所擔任的工作，都有可能變化。這也是我為什麼一直強調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運作，而不是將每個人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因為這樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬在身上，最終會遭到所有主管的唾棄。 (大量管理資料下載 ) 25 所以當我們對新進人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗，且工作經(jīng)驗也獲得任用部門的認同之後，在本俸上依標準給予增加。如果考績低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點，對公司其他同仁也是一種機會教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。 除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過幾個年度跟著公教人員調(diào)薪後，當起薪水準與市場有所差距時再調(diào)整起薪基準。 企業(yè)的人事費用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費用、交通費用、教育訓練等等，這些費用都是因為「人」所產(chǎn)生的費用。 － 起薪金額或是薪資水準，是否已高過一般水準 － 福利制度（項目）是否要比一般公司好一點 (大量管理資料下載 ) 26 － 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一 層級以上 ? － 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅 與薪資水準搭配的福利制度 薪資水準是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用項目所占的比例，這是因為外 界對一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關(guān)系并不會很清楚。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。 如果將公司的薪資水準定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。 企業(yè)的福利大約有以下的項目，員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車 利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。 福委會 公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例 提撥作為福利金。 一般福利委員會所給的福利項目，員工進修補助 (例如每一學期 1000 元 )、子女教育補助 (例如每一學期 500 元 )、旅游補助 (例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負擔部分費用 )、團體保險 (例如意外傷害險 )、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。 例如，之前說過某個員工月薪 28000，已是中上的薪資水準，那麼是否有必要一定要給到 28000。 員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比 別人好。又例如主管購車利息補助，對每幾年就換車的主管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。 如果福利制度中，所設(shè)計的項目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認為，福利并不是大家都享受到的， 這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。 但是如果將員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助 、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想那會造成公司多大的負擔。如果沒有提出申請，則視為放棄。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。基本上，這類的福利， (大量管理資料下載 ) 29 為了減低。 這些福利大抵上包括購車利息補助、燃料稅補助、牌照稅補助、汽車保險補助、意外險、醫(yī)療險等等。 無論如何，這樣的福利制度，對外可以跟人家說公司有幾十種福利項目，但是實際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對公司與對個人都同樣有好處。這樣一方面將薪資水準與福利費用一并考量進去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項吸引員工，對晉升制度支持的因素了。這是因為，福利項目是每年常態(tài)性的項目，總是會變成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補助書籍費，又是旅游費，又是托兒費，總是會感覺自己的公司福利是不是少了一點。這實在不是設(shè)計福利制度的人所愿意看到的，因此如何將 經(jīng)費公平地分布到每個人且項目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計一套較為彈性的福利制度了。 一般規(guī)劃福利制度都會受限於經(jīng)費，而只開辦少數(shù)項目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項目。那麼企業(yè)即使想花 28000雇用一個人，則此時也可考慮只給27000，另外 1000 當作福利費用，一年就有 120xx，這可以很多的福利項目。這是因為福委會的福利金額通常較少，且補助的金額并不因職等而有所差別。不過，在員工心理面，福委會的福利金與公司另外提出經(jīng)費給員工的福利，是不一樣的，且福委會的福利項目與公司另行給付的福利項目與性質(zhì)也不盡相同。而這些項目，至於哪些項目分別由福委會、工會及公司支出，就是規(guī)劃時要注意的重點。如果公司有工會組織的話，減薪的決策過程，并不是經(jīng)營階層隨便決定即可，工會可能要求參予決策，如果工會不同意，到時候想降薪，可不是這麼簡單的事。從這個調(diào)查得知，員工所重視的前叁項是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進修與學習機會，其中兩項即是與福利息息相關(guān)。只要注意一下，平常報章媒體會報導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。 對於公司福利費用要花費多 少才算合理，完全視公司的人事費用多寡的政策而定。 以現(xiàn)在全球整個市場經(jīng) 濟情勢來看，說不定未來薪資水準是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。也因為如此，民營 企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計算自己可以調(diào)整的幅度。 在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績只要達到規(guī)定的水準，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。新人保 障的觀念其實很簡單，那就是當引進一位有經(jīng)驗的人員時，薪資要不要比完全沒經(jīng)驗的人多一點，如果是的話，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。只要資格或是職務(wù)變動人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動單，依據(jù)標準即可直接進行薪資調(diào)整。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經(jīng)營分析，找出確實的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。 晉升 除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。所以，除非是財務(wù)危機，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù) 經(jīng)營的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務(wù)之專業(yè)問題，本文不在此作進 (大量管理資料下載 ) 24 一步的討論。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。當然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準。因為年終獎金已變成社會共同習俗，除非臺灣改成只過國歷新年，否則年終獎金一定是無法避免的議題。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。 首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準及計算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。東一家公司發(fā) 2個月，西一家發(fā) 1 個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。在這種情況下，雖然不當部門主管，但是說不定因參與幾個專案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。 所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務(wù)加給，擔任工程師與擔任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標準調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現(xiàn)困擾。以目前這種知識導(dǎo)向，知識工作者的時代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。 采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。 = 66 萬 x 60% x上半年績效成績 年終獎金 從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當年度所定的金 額，亦可能因為績效的好壞而變化。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職 人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件 : ，依每年目標及績效，決定所得 ，其馀依績效核發(fā) ，一般情況是包含年終獎金的 以某一部門主管 (或是專業(yè)職人員 )為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當年度目標定出年薪為 150萬。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過高。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。甚至其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。 例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是 31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場剛好很搶手，招募不易，如果不用 35500 起薪，多 4000 元，根本無法滿足，這個時候怎麼辦呢 ? 這時人事單位即可根據(jù)這個職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔任該職務(wù)的新進人員，給予特別津貼 4000元，這樣一方面維護了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。所以其合計薪資為 31900。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的職務(wù)，就以為從此高枕無憂了。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。另外對資格不符合的人，卻擔任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過