【正文】 用，無須依靠專家或顧問。副欄“評(píng)估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個(gè)級(jí)別，并將四種企業(yè)能力分解成13個(gè)組成要素(組成要素的數(shù)量與流程能動(dòng)因素的要素?cái)?shù)量相同，這純屬巧合)。例如，加州汽車協(xié)會(huì)(CSAA，即北加州，猶他州和內(nèi)華達(dá)州的美國(guó)汽車協(xié)會(huì)俱樂部)進(jìn)行了一項(xiàng)分析，以了解為什么有些流程的績(jī)效比其他流程要好。研究小組還發(fā)現(xiàn)，該組織的文化中缺乏跨部門團(tuán)隊(duì)合作的意愿。有時(shí)，一家企業(yè)在整體上可能還沒準(zhǔn)備好實(shí)施流程再造計(jì)劃，但它的一些部門卻已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。它的企業(yè)能力也比整個(gè)公司的企業(yè)能力更為成熟，當(dāng)然，這大部分歸功于時(shí)任部門主管的丹尼斯2006年約恩松出任公司首席執(zhí)行官，進(jìn)一步推動(dòng)了變革進(jìn)程。再則，這種成熟度逐級(jí)遞增的結(jié)構(gòu)也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個(gè)流程型企業(yè)。而PEMM則不同，它適用于任何行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，而且不對(duì)特定流程的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行界定．它指出，無論是哪個(gè)企業(yè)中的哪個(gè)環(huán)節(jié)，若要設(shè)計(jì)和部署高績(jī)效流程，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)哪些指標(biāo)。PEMM也很容易管理。與此同時(shí)，該模型使用的是可檢驗(yàn)的表述，而不僅是提供主觀意見，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭(zhēng)辯。許多企業(yè)已經(jīng)在流程變革項(xiàng)目的不同階段，以多種方式應(yīng)用了PEMM框架。當(dāng)時(shí)，他和他的領(lǐng)導(dǎo)層采用基于流程的方法，重新設(shè)計(jì)了兩個(gè)核心流程——“確保安全生產(chǎn)”流程和“可靠性維護(hù)”流程，改善了煉油廠的運(yùn)營(yíng)績(jī)效。結(jié)果并不令人意外：高管們的想法比員工們樂觀得多。最后，高管們說服員工接受了他們對(duì)流程再造專業(yè)技能的評(píng)估，但同時(shí)也承認(rèn)，在該問題上需要加強(qiáng)溝通。結(jié)果，企業(yè)的流程績(jī)效持續(xù)提高。如何維持流程的高績(jī)效一直是企業(yè)的一大難題．而PEMM則可以助企業(yè)一臂之力。馬古恩(Rick Magoun)是高樂氏的物流副總裁，同時(shí)也是OTC流程的負(fù)責(zé)人。就這樣，他們慢慢達(dá)成了共識(shí)。但是這件事再次說明了一個(gè)問題：存在越久并不意味著越成熟。第三，OTC流程各項(xiàng)衡量指標(biāo)的狀況要優(yōu)于其他流程的能動(dòng)因素狀況，因此領(lǐng)導(dǎo)小組可以先暫緩這方面的改進(jìn)工作。生活如此，流程變革亦如此。要知道，流程變革小組之所以沒有解決某些問題，只是因?yàn)樗麄兩形纯紤]到這些問題．現(xiàn)在，小組成員則可以借助于PEMM框架來決定把資源投到何處，而不是被迫依靠直覺和瞬間的靈感來做決策了。美國(guó)最大的貨運(yùn)公司之一施奈德物流公司（Schneider National)最近就是這么做的。衡量該流程績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是，回應(yīng)客戶邀標(biāo)書(request for proposal)所需的時(shí)間。但在2005年初，公司開始出現(xiàn)問題。不久，流程績(jī)效開始下滑。公司也沒有足夠的決心，以結(jié)構(gòu)化的方式來解決問題，而是任由經(jīng)理們各行其是。有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。生活如此，流程變革亦如此。如果表述的情況大致正確(至少80％相符)，則把對(duì)應(yīng)方格涂成綠色；如果勉強(qiáng)正確(相符程度介于20％到80％之間)，則涂成黃色：如果不太正確(最多20％符)，則涂成紅色。要確定你們組織是否準(zhǔn)備好實(shí)施基于流程的變革，你可以評(píng)估這張表中的各項(xiàng)表述。比如。企業(yè)必須首先著重處理紅色方格內(nèi)的問題，其次是黃色方格。右邊的彩色圖表是美國(guó)某大公司的流程評(píng)估結(jié)果。P1到P4各列中的表述，定義了每個(gè)“流程能動(dòng)因素”的強(qiáng)度級(jí)別。事實(shí)上，PEMM分析的結(jié)果常常令組織大感意外，因?yàn)樗鼈兊淖晕腋杏X總是優(yōu)于分析結(jié)果。米勒(Doug Mueller)曾指出過上述問題，但并未引起高層關(guān)注。明確地說，治理水平和文化方面存在差距。但為了減輕市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的壓力，一些業(yè)務(wù)部門開始讓更多的經(jīng)理參與到這些決策中來。而2003年，公司建立了新的流程后，回應(yīng)客戶的時(shí)間縮短到3天，速度提高了90％?！矮@取新業(yè)務(wù)”流程就是其中之一。對(duì)此，高樂氏的領(lǐng)導(dǎo)者就可以利用PEMM分析來引導(dǎo)他們。應(yīng)用PEMM框架還給高樂氏帶來了其他利益。該領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)所有這些發(fā)現(xiàn)，制訂了下一年的行動(dòng)計(jì)劃，并把流程改造的情況記錄備案，利用這些記錄，幫助員工做好變革準(zhǔn)備。這個(gè)評(píng)估結(jié)果表明，公司高管們需要更多地關(guān)注執(zhí)行者的技能，知識(shí)和行為。首先，OTC流程并不像許多人認(rèn)為的那樣成熟。每個(gè)成員獨(dú)立評(píng)估后，再由整個(gè)小組討論評(píng)估結(jié)果。在對(duì)多個(gè)子流程進(jìn)行再造之后，公司取得了令人矚目的成果：到2006年，交貨延誤減少了70％以上，逾期應(yīng)收賬款減少了三分之二，訂單完全履行率也從19％飆升到了70％。有了阿瑟港的經(jīng)驗(yàn)后，殼牌公司開始運(yùn)用PEMM框架來評(píng)估其在全球各地的煉油廠和化工廠，并將評(píng)估結(jié)果與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評(píng)估掛鉤。了解這些情況后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)采取了相應(yīng)的舉措，以增進(jìn)執(zhí)行者對(duì)流程的了解，并使用更具結(jié)構(gòu)性的方法來設(shè)定繢效目標(biāo)。他要求兩組人員充分溝通，而不是簡(jiǎn)單地彼此遷就、取道中庸，因此最終做出了準(zhǔn)確的評(píng)估。為了進(jìn)一步改善煉油廠的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，珀維斯決定把流程能動(dòng)因素從P2提升到P3級(jí)別，并帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)利用PEMM框架，尋找需要改善的領(lǐng)域。湯姆所以說，參與PEMM評(píng)估好比是在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但又避免了培訓(xùn)的正式性以及一些敏感問題．再則，這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的模型，以公司自身的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，使用者可以直觀地判斷陳述的準(zhǔn)確性，因而使上至高管下至一線員工的各級(jí)人員都更樂于接受基于流程的變革。由于該模型簡(jiǎn)單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無須依靠專家或顧問。此外，每個(gè)組織都可以建立符合自身需要的流程，因?yàn)镻EMM并不要求流程設(shè)計(jì)必須包含某些特定功能。PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon)構(gòu)建的“能力成熟度模型集成”(Capability Maturity Model Integration，CMMI)框架。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復(fù)雜也可從中略見一斑。例如，新產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付率從13％大幅提高到了85％。事實(shí)上，一個(gè)部門率先推行變革所積累的經(jīng)驗(yàn)，能夠激勵(lì)整個(gè)組織，使其整體的企業(yè)能力提升到某一級(jí)別，為流程再造在整個(gè)公司的推廣打下基礎(chǔ)。根據(jù)這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)，該組織采取了多項(xiàng)舉措，包括擴(kuò)大流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍、將流程首要任務(wù)納入戰(zhàn)略規(guī)劃，以及建立了一個(gè)強(qiáng)調(diào)流程能力的新領(lǐng)導(dǎo)力模型。在CSAA業(yè)務(wù)變革副總裁格雷格然后用不同的顏色，標(biāo)示出企業(yè)的哪些方面有利于流程實(shí)施(綠色)，哪里仍需要努力(黃色)，以及哪些方面非常不利于流程實(shí)施(紅色)。企業(yè)能力越強(qiáng)，流