【正文】 用，無須依靠專家或顧問。副欄“評估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個級別，并將四種企業(yè)能力分解成13個組成要素(組成要素的數量與流程能動因素的要素數量相同，這純屬巧合)。例如，加州汽車協(xié)會(CSAA，即北加州，猶他州和內華達州的美國汽車協(xié)會俱樂部)進行了一項分析，以了解為什么有些流程的績效比其他流程要好。研究小組還發(fā)現，該組織的文化中缺乏跨部門團隊合作的意愿。有時，一家企業(yè)在整體上可能還沒準備好實施流程再造計劃，但它的一些部門卻已經做好了準備。它的企業(yè)能力也比整個公司的企業(yè)能力更為成熟，當然，這大部分歸功于時任部門主管的丹尼斯2006年約恩松出任公司首席執(zhí)行官，進一步推動了變革進程。再則，這種成熟度逐級遞增的結構也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個流程型企業(yè)。而PEMM則不同，它適用于任何行業(yè)內的企業(yè)，而且不對特定流程的具體細節(jié)進行界定．它指出，無論是哪個企業(yè)中的哪個環(huán)節(jié)，若要設計和部署高績效流程，應該實現哪些指標。PEMM也很容易管理。與此同時，該模型使用的是可檢驗的表述，而不僅是提供主觀意見，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭辯。許多企業(yè)已經在流程變革項目的不同階段，以多種方式應用了PEMM框架。當時，他和他的領導層采用基于流程的方法，重新設計了兩個核心流程——“確保安全生產”流程和“可靠性維護”流程，改善了煉油廠的運營績效。結果并不令人意外：高管們的想法比員工們樂觀得多。最后，高管們說服員工接受了他們對流程再造專業(yè)技能的評估，但同時也承認，在該問題上需要加強溝通。結果，企業(yè)的流程績效持續(xù)提高。如何維持流程的高績效一直是企業(yè)的一大難題．而PEMM則可以助企業(yè)一臂之力。馬古恩(Rick Magoun)是高樂氏的物流副總裁，同時也是OTC流程的負責人。就這樣，他們慢慢達成了共識。但是這件事再次說明了一個問題：存在越久并不意味著越成熟。第三，OTC流程各項衡量指標的狀況要優(yōu)于其他流程的能動因素狀況，因此領導小組可以先暫緩這方面的改進工作。生活如此，流程變革亦如此。要知道，流程變革小組之所以沒有解決某些問題，只是因為他們尚未考慮到這些問題．現在，小組成員則可以借助于PEMM框架來決定把資源投到何處，而不是被迫依靠直覺和瞬間的靈感來做決策了。美國最大的貨運公司之一施奈德物流公司（Schneider National)最近就是這么做的。衡量該流程績效的一個關鍵指標是，回應客戶邀標書(request for proposal)所需的時間。但在2005年初，公司開始出現問題。不久，流程績效開始下滑。公司也沒有足夠的決心，以結構化的方式來解決問題，而是任由經理們各行其是。有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。生活如此，流程變革亦如此。如果表述的情況大致正確(至少80％相符)，則把對應方格涂成綠色；如果勉強正確(相符程度介于20％到80％之間)，則涂成黃色：如果不太正確(最多20％符)，則涂成紅色。要確定你們組織是否準備好實施基于流程的變革，你可以評估這張表中的各項表述。比如。企業(yè)必須首先著重處理紅色方格內的問題，其次是黃色方格。右邊的彩色圖表是美國某大公司的流程評估結果。P1到P4各列中的表述，定義了每個“流程能動因素”的強度級別。事實上，PEMM分析的結果常常令組織大感意外，因為它們的自我感覺總是優(yōu)于分析結果。米勒(Doug Mueller)曾指出過上述問題，但并未引起高層關注。明確地說，治理水平和文化方面存在差距。但為了減輕市場負責人的壓力，一些業(yè)務部門開始讓更多的經理參與到這些決策中來。而2003年，公司建立了新的流程后，回應客戶的時間縮短到3天，速度提高了90％?！矮@取新業(yè)務”流程就是其中之一。對此，高樂氏的領導者就可以利用PEMM分析來引導他們。應用PEMM框架還給高樂氏帶來了其他利益。該領導小組根據所有這些發(fā)現，制訂了下一年的行動計劃，并把流程改造的情況記錄備案，利用這些記錄，幫助員工做好變革準備。這個評估結果表明，公司高管們需要更多地關注執(zhí)行者的技能，知識和行為。首先，OTC流程并不像許多人認為的那樣成熟。每個成員獨立評估后，再由整個小組討論評估結果。在對多個子流程進行再造之后，公司取得了令人矚目的成果：到2006年，交貨延誤減少了70％以上，逾期應收賬款減少了三分之二，訂單完全履行率也從19％飆升到了70％。有了阿瑟港的經驗后，殼牌公司開始運用PEMM框架來評估其在全球各地的煉油廠和化工廠，并將評估結果與戰(zhàn)略業(yè)務評估掛鉤。了解這些情況后，領導團隊采取了相應的舉措，以增進執(zhí)行者對流程的了解，并使用更具結構性的方法來設定繢效目標。他要求兩組人員充分溝通，而不是簡單地彼此遷就、取道中庸，因此最終做出了準確的評估。為了進一步改善煉油廠的運營績效，珀維斯決定把流程能動因素從P2提升到P3級別，并帶領領導團隊利用PEMM框架，尋找需要改善的領域。湯姆所以說，參與PEMM評估好比是在對員工進行培訓，但又避免了培訓的正式性以及一些敏感問題．再則，這是一個結構化的模型，以公司自身的經驗為基礎，使用者可以直觀地判斷陳述的準確性，因而使上至高管下至一線員工的各級人員都更樂于接受基于流程的變革。由于該模型簡單易懂，人們可以自行應用，無須依靠專家或顧問。此外，每個組織都可以建立符合自身需要的流程，因為PEMM并不要求流程設計必須包含某些特定功能。PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡內基梅隆大學(Carnegie Mellon)構建的“能力成熟度模型集成”(Capability Maturity Model Integration，CMMI)框架。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復雜也可從中略見一斑。例如，新產品的準時交付率從13％大幅提高到了85％。事實上，一個部門率先推行變革所積累的經驗，能夠激勵整個組織，使其整體的企業(yè)能力提升到某一級別，為流程再造在整個公司的推廣打下基礎。根據這項發(fā)現，該組織采取了多項舉措，包括擴大流程負責人的職責范圍、將流程首要任務納入戰(zhàn)略規(guī)劃，以及建立了一個強調流程能力的新領導力模型。在CSAA業(yè)務變革副總裁格雷格然后用不同的顏色，標示出企業(yè)的哪些方面有利于流程實施(綠色)，哪里仍需要努力(黃色)，以及哪些方面非常不利于流程實施(紅色)。企業(yè)能力越強，流