【正文】 數(shù)據(jù)分析應(yīng)用。操作系統(tǒng) 用戶在實施ERP項目時應(yīng)該考慮到操作系統(tǒng)的可移植性，因為有些服務(wù)器只能在某些硬件平臺上實施。因此，對實施ERP包的用戶和其他高級應(yīng)用（如Internet/Intranet、數(shù)據(jù)倉庫等）來講，使用基于Unix的方案將提供更大的可伸縮性，但用戶也需要具有更多的技術(shù)經(jīng)驗和軟件工具資源。當(dāng)前，針對ERP產(chǎn)品的系統(tǒng)管理方案仍然很不成熟，其原因主要是沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且缺乏來自ERP廠商的合作以及在分布式系統(tǒng)管理廠商中缺乏相應(yīng)的ERP專家。現(xiàn)有的分布式系統(tǒng)管理軟件大部分僅限于對應(yīng)用組件/資源的外部監(jiān)控，而ERP系統(tǒng)的有效管理需要對內(nèi)部應(yīng)用結(jié)構(gòu)和功能有深入的了解。但傳統(tǒng)的分布式系統(tǒng)管理廠商對PeopleSoft和Baan只有很少的支持。用戶開始越來越多地選擇第三方獨立軟件廠商和系統(tǒng)廠商提供的三層備份/檢索方案。而且，即使在前端數(shù)據(jù)庫創(chuàng)建成本降低時，數(shù)據(jù)庫維護(hù)成本一般仍占整個前端數(shù)據(jù)庫成本的15％。但是，正因為MEPII/ERP在企業(yè)中的地位的作用高、回報率高，它在實施中就必然地要求管理和技術(shù)水平高、周期長、投資大，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行者有堅強(qiáng)的意志。完成這種權(quán)衡的前提是對MRPII/ERP的真正了解和不受廠商干擾的冷靜思考。現(xiàn)在澄清視聽成為關(guān)心ERP的各界人士的急迫愿望。應(yīng)用企業(yè)在冷熱夾擊之下更是無足手措。任何市場的形成，都是由需求拉動的。 制造業(yè)是一個國家昌盛的基礎(chǔ)。避免片面，就應(yīng)了解，從而正確認(rèn)識ERP，正確引導(dǎo)（而不是誤導(dǎo)）企業(yè)應(yīng)用MRPII/ERP，這是有關(guān)政府機(jī)構(gòu)、相關(guān)學(xué)術(shù)團(tuán)體、軟件廠家商家當(dāng)前最緊迫的問題之一。制造企業(yè)從社會大市場中獲重資金、物資、人才等資源，又將資源轉(zhuǎn)化為某種社會需求的產(chǎn)品，并將商品銷售到用戶手中。、轉(zhuǎn)換和分配是制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容 制造自身是以生產(chǎn)物質(zhì)商品為自已的贏利手段的，因而制造企業(yè)必須用最少的資源、生產(chǎn)出滿足社會需求的產(chǎn)品。 資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配是通過計劃與控制來完成的。 制造企業(yè)同時滿足不斷變的用戶需求和生產(chǎn)過程資源消耗最少這二者之間是矛盾的。 制造企業(yè)的計劃與控制技術(shù) 在60年代以前，企業(yè)較為封閉，制造資源矛盾的焦點僅僅是物料，生產(chǎn)中多余的消耗和資源分配的不合理，首先是大多表現(xiàn)在多余的庫存上。+生產(chǎn)能力+資金計劃 從MRP到閉環(huán)MRP到MERPII，用了20年的時間。 MRPII的概念生產(chǎn)后的10年間，企業(yè)計劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善起來。各個MRPII軟件廠商不斷地在自的產(chǎn)品中加入新的內(nèi)容，逐漸演變形成了功能更完善技術(shù)更先進(jìn)的制造企業(yè)的計劃與控制系統(tǒng)。如：MRP至今仍是MRPII、ERP和DRP計劃的核心算法。顯然更沒有必要將任何管理范圍、面向任何規(guī)模企業(yè)的軟件都涂上ERP的標(biāo)簽。從MRP、MRPII到ERP以及今后由其擴(kuò)展的某種“計劃”，都是當(dāng)時制造企業(yè)管理理論與實踐以驗的匯總。惟一沒有變化的是“P”“Planning”即計劃。將企業(yè)的計劃引入現(xiàn)代概念和優(yōu)化軌道，為企業(yè)以計劃為核心的業(yè)務(wù)流程再造提供堅實、高效的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代制造企業(yè)計算機(jī)應(yīng)用的切入點。企業(yè)各業(yè)務(wù)作業(yè)之間不必通過手工或“接口”傳遞數(shù)據(jù)、指令、報表等信息。MRPII/ERP集成內(nèi)容仍是以資源計劃為界的。有些是作用于全局的戰(zhàn)略工具，企業(yè)應(yīng)用也是不易的。到90年代美國開始覺醒，克林頓提出“制造業(yè)仍然是美國的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”、以“促進(jìn)先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展”為促進(jìn)美國經(jīng)濟(jì)增長、增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力的新方向，確定90年代美國的科技政策的特點是重視產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展，以制造為核心，注重技術(shù)推廣，強(qiáng)調(diào)主業(yè)整體技術(shù)水平和市場競爭能力的提高。這些計劃中提出了許多新的先進(jìn)制造技術(shù)的概念和名詞，其中最有代表性的是敏捷制造（Agile Manufacturing) CALS(計算機(jī)輔助后勤支持，Computer Aided Logistic Support或連續(xù)采購和全壽命周期支持Continuous Acquisition and Lifecycle Support)。過去那種無論是對手還是協(xié)作之間的一味競爭、利益沖突的思路轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔懈偁幱钟新?lián)合、共同贏利、聯(lián)合發(fā)展制勝之道。在整個社會供應(yīng)鏈中，將企業(yè)自身一環(huán)的資源利用擴(kuò)大為相關(guān)供應(yīng)商、分銷商和協(xié)作者的相關(guān)資源的統(tǒng)一計劃，成為敏捷制造AM、CALS、虛擬企業(yè)對基層企業(yè)的基本要求。制造企業(yè)的協(xié)同利益傾向和制造信息技術(shù)的深化，又將制造業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)展推到了一個新階段。納入PPDM和工程管理功能。向Internet、Web上應(yīng)用轉(zhuǎn)移。企業(yè)應(yīng)用ERP最為重要的目標(biāo)是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造（BPR）。單單從計算機(jī)應(yīng)用出發(fā)，從財務(wù)開始可能比較容易。制造企業(yè)以生產(chǎn)的計劃與控制為基點，商業(yè)企業(yè)以分銷計劃與控制為起點、服務(wù)業(yè)以服務(wù)業(yè)務(wù)過程為起點，全面規(guī)劃分步實施，才能取得預(yù)期的效果。如果軟件系統(tǒng)是企業(yè)老管理方式“翻版”，企業(yè)將因應(yīng)用這種軟件而變得更為僵化；如果軟件由對制造企業(yè)知之甚少者所炮制，對引進(jìn)軟件系統(tǒng)的企業(yè)來說，將面臨著災(zāi)難。企業(yè)必須了解軟件的管理模型的實現(xiàn)能力，最后針對自已的目標(biāo)，選擇合適的軟件系統(tǒng)。ERP軟件的先驅(qū)MRPⅡ已經(jīng)在我國推廣應(yīng)用十多年，總的來說，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。 實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。 企業(yè)管理班子要取得共識 要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子的共識，就像ERP是MBA必修的課程，搞企業(yè)就應(yīng)具備這樣的專業(yè)背景。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應(yīng)有相應(yīng)的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。這與我國長期忽視管理有關(guān)，這些復(fù)合型人才在企業(yè)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是輔助角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。在ERP系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。歸納起來，ERP項目的風(fēng)險主要有以下幾方面： 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理； 項目預(yù)準(zhǔn)備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤、咨詢合作伙伴力量不足； 實施過程控制不嚴(yán)格，階段成果未達(dá)標(biāo)； 設(shè)計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)； 實施效果未做評估或評估不合理； 系統(tǒng)安全設(shè)計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患； 災(zāi)難防范措施不當(dāng)或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。 項目預(yù)準(zhǔn)備 確定硬件及網(wǎng)絡(luò)方案、選擇ERP系統(tǒng)和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務(wù)，也是ERP系統(tǒng)實施的三大要素。不僅如此，有效的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調(diào)和通暢的信息傳遞渠道。 業(yè)務(wù)流程控制 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是在項目實施的設(shè)計階段完成的。而控制環(huán)節(jié)不足又會有業(yè)務(wù)失控的風(fēng)險。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標(biāo)、客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評價方法。 系統(tǒng)安全管理 系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機(jī)房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設(shè)計上存在著漏洞和缺陷。未雨綢繆的策略和應(yīng)對措施是降低這一風(fēng)險的良方。風(fēng)險管理機(jī)制是降低和化解風(fēng)險的有效手段。選擇建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)、聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)或兩者的結(jié)合，由企業(yè)根據(jù)自身的情況而決定。 項目全過程的監(jiān)督 對風(fēng)險的管理，不能只停留在實施完成后對項目的評估上，更重要的是防范和化解風(fēng)險。監(jiān)督的內(nèi)容不僅是對各項風(fēng)險進(jìn)行專項跟蹤，更包括對工作質(zhì)量的跟蹤；審核項目實施計劃，確認(rèn)計劃的完整；跟蹤實施進(jìn)展，判斷項目實施是否得到有效的控制；審核實施的階段性成果，如系統(tǒng)的分析報告、設(shè)計報告、測試報告等，確認(rèn)實施是否達(dá)到階段目標(biāo)。通常，監(jiān)督機(jī)構(gòu)直接向總經(jīng)理或企業(yè)的董事會匯報工作，全部實施人員，包括項目經(jīng)理和。監(jiān)督人員和監(jiān)督機(jī)構(gòu)需具備以下基本條件才能對風(fēng)險實施過程進(jìn)行有效管理。定期評估是監(jiān)督人員根據(jù)項目的實施進(jìn)度，制定計劃，在現(xiàn)場做實際分析；終審評估是在實施完成后，對運(yùn)行系統(tǒng)所做的全面評價。要實現(xiàn)對項目的有效監(jiān)督，不僅要對項目的實施進(jìn)行監(jiān)控，而且對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略有全面、深刻的了解。監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以是企業(yè)內(nèi)部的一個專業(yè)部門，也可以聘請外部的咨詢公司。 風(fēng)險管理機(jī)制 從以上對實施風(fēng)險的分析中人們不難看出，ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險是由項目的內(nèi)在性質(zhì)所決定的，是客觀存在的。 意外事故或災(zāi)難 水災(zāi)、火災(zāi)、地震等不可抗拒的自然災(zāi)害會給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。因此，在實施ERP系統(tǒng)時，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。忽視項目評估將帶來實施小組不關(guān)心實施成果這一隱患。但這并不意味著項目評估不重要。設(shè)計控制環(huán)節(jié)時，要兼顧控制和效率。部門之間協(xié)調(diào)和交流得好壞決定實施過程的工作質(zhì)量和工作效率。 項目實施控制 在ERP系統(tǒng)實施中，通常采用項目管理技術(shù)對實施過程進(jìn)行控制和管理。ERP作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務(wù)于企業(yè)的長期規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。 ERP項目的風(fēng)險 通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統(tǒng)潛在的風(fēng)險。但是，這并不意味著廠長和經(jīng)理們是站在風(fēng)險的角度評估ERP 項目。在人才市場上，復(fù)合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。當(dāng)前我國高校對復(fù)合型人才的培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)的需求。 此外，實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。實踐證明，這對于持久、深化和完善ERP的實施是極為不利的。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動全局。其實，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。而筆者正在實施中的企業(yè)，卻處在徘徊、反復(fù)、回潮或者震動之中。積極、冷靜、科學(xué)和毅力是成功的保證。 企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到，即便是有計算機(jī)軟件的規(guī)范，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準(zhǔn)備。企業(yè)就會在這種管理模式的規(guī)范下，建立起一個與軟件系統(tǒng)的管理模型相一致辭的新企業(yè)系統(tǒng)，使生產(chǎn)管理出現(xiàn)一種新的結(jié)果。所謂管理會計（也有人稱為成本會計或決策會計），如若不寄附于物流過程則更時空談。 企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造只有從制造企業(yè)的核心業(yè)開始。行業(yè)化ERP。增加了工作流功能。在開放的客戶/服務(wù)器計算環(huán)境支持下，新一代的以供需鏈管理的擴(kuò)展到供應(yīng)商及用戶的資源計劃為特點的ERP軟件被推出。為解決日益嚴(yán)峻的新產(chǎn)品開發(fā)和縮短交付期的競爭，需要緊密從供應(yīng)商到分銷商和最終用戶的聯(lián)系，加強(qiáng)對外部企業(yè)的計劃和反饋成為企業(yè)順利完成自已經(jīng)營和生產(chǎn)計劃十分重要的一部分。美國將制造技術(shù)的發(fā)展建立在同時體現(xiàn)工業(yè)辦和政府的共同利益的基礎(chǔ)之上，將政府、工業(yè)界和學(xué)術(shù)團(tuán)體等所有各方面的協(xié)作作為發(fā)展最重要的條件。此后，德國出臺了“制造2000”計劃、日本開始實施智能制造技劃LMS、韓國制訂了先進(jìn)制造系統(tǒng)計劃G7等。ERP的新機(jī)遇和發(fā)展 增強(qiáng)制造業(yè)整體技術(shù)水平和整體競爭能力的戰(zhàn)略 美國70年代有人鼓吹“后工業(yè)化社會”，力圖將經(jīng)濟(jì)重心由制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)等第三產(chǎn)業(yè)，結(jié)果美國產(chǎn)品競爭能力下降、貿(mào)易逆差劇增，造成二、三產(chǎn)業(yè)和比例失調(diào)，物質(zhì)生產(chǎn)基礎(chǔ)嚴(yán)重削弱。 MRPII/ERP是企業(yè)界和戰(zhàn)略工具 在改時企業(yè)管理提高企業(yè)競爭能力的措施中，文獻(xiàn)資料上或商品化的計算機(jī)軟件中，有許多使人眼花繚亂的名詞。而ERP則是企業(yè)的三維集成統(tǒng)：除物流信息流資金流的集成外，還有全供應(yīng)鏈即從采購制造分銷各環(huán)節(jié)的資源無間斷的集成和辦公自動化業(yè)務(wù)事務(wù)處理決策支持的集成。在MRPII系統(tǒng)中，企業(yè)各種管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)過統(tǒng)一設(shè)計，或存放在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，或采用分布式數(shù)據(jù)庫但同一數(shù)據(jù)必須是單一數(shù)據(jù)源。MRPII/ERP不是一般意義上的輔助管理或電算化的軟件。MRPII的首要功能特征是計劃。企業(yè)怎樣認(rèn)識MRPII/ERP MRPII/ERP的制造企業(yè)以對其資源的計劃與控制為核心的綜合計算機(jī)信息管理系統(tǒng)。MRP、MRPII和ERP的發(fā)展具有時代特征，也具有應(yīng)用對象的發(fā)展特征。ERP在資源計劃能功上的進(jìn)步之一是計劃和控制的范圍從制造延伸到整個企業(yè)；其二是資源計劃的原理和方法用到非制造業(yè)。新的管理思想和戰(zhàn)略如CIMS和精益生產(chǎn)LP等。在閉環(huán)MRP階段，企業(yè)對資源的計劃與控制，從物料擴(kuò)展到與生產(chǎn)能力相關(guān)的人力和設(shè)備，至MRPII階段又加入了對制造范圍的資金控制。經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點法成為最初的科學(xué)計劃理論。隨著企業(yè)在社會中的作用范圍的擴(kuò)大的企業(yè)對資源理解的深化，在不同的歷史時期出現(xiàn)了不同的計劃概念和方法，不同時期出現(xiàn)不同的系統(tǒng)和名詞。在生產(chǎn)經(jīng)營中，會計無疑是重要的，會計作為資源增值過程的記錄和核算，對外為政府和投資方提供企業(yè)經(jīng)營狀況的報告，對內(nèi)為企業(yè)決策者提供企業(yè)運(yùn)行的“脈象”，作為生產(chǎn)運(yùn)用和資運(yùn)作的決策依據(jù)。用最低的消耗創(chuàng)造滿足社會市場需求的產(chǎn)品不僅是企業(yè)自身生存和盈利的前提，還應(yīng)將其作為企業(yè)的社會責(zé)任?，F(xiàn)代社會連同其全部物質(zhì)財富的一切屬性是同該社會所擁有企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)分不開的。講清MRPII/ERP也必須從制造開始。政府對ERP推廣的態(tài)度很重要，而態(tài)度對取決于認(rèn)識。必須使企業(yè)，特別是它們的決策人物真正了解什么是MRPII/ERP、使企業(yè)對MRPII