【正文】 目標(biāo)。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。如果你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上再添一筆。General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 KoolAid（編者譯：酷愛牌）飲料。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。了解對(duì)手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)有力的積極作用。但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場(chǎng)份額。兩者成正比這一點(diǎn)沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無法證實(shí)。為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯愛的行業(yè)時(shí)所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場(chǎng)份額。’1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷量?jī)H次于可口可樂，位居第二。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混淆起來。消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的主要因素。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若鶩。其營(yíng)銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因?yàn)轭櫩陀X得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里蒂指出，“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品?！碑?dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊(yùn)含著巨大的市場(chǎng)潛力，因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認(rèn)同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽就懂。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷量越來越小。此外還要求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。朱方譯。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問題的真正方案。、甚至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開銷、產(chǎn)品／包裝規(guī)格等。、也無意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無數(shù)。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒有，因?yàn)槟切┙?jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運(yùn)作。為什么經(jīng)理們會(huì)覺得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開始市場(chǎng)試銷?！比欢赋矃s因此造成嚴(yán)重虧損。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全球推廣。據(jù)說，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得高投資回報(bào)率。這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們紛爭(zhēng)不已的看法正好相反。不過，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份額一定會(huì)帶來更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。因此到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。”總之，市場(chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過是個(gè)宮廷小丑罷了。當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品。但換個(gè)角度說，象玩具反斗城（Toys `R39。這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就越大。公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。他說：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問題。由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得是上策。但品牌延伸也有風(fēng)險(xiǎn)，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì)打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會(huì)使核心品牌喪失在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。我們所做研究中一個(gè)最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒有利潤(rùn)可求。或者產(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。相信市場(chǎng)購(gòu)買欲和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)問：“從最大批量購(gòu)買的贏利率來看，這種構(gòu)想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購(gòu)買欲最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷者們必須避開的誘惑。而這其中的每一項(xiàng)都可以，也應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。54 / 54。朱方譯。此外還要求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷量越來越小。這個(gè)例子所有經(jīng)理一聽就懂。一旦考慮這一因素，就會(huì)發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險(xiǎn)要比以往認(rèn)識(shí)到的大。品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊(yùn)含著巨大的市場(chǎng)潛力，因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)認(rèn)同，因而節(jié)省廣告和促銷開支?！碑?dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。康柏產(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)，加里蒂指出，“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。其營(yíng)銷交流總監(jiān)James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因?yàn)轭櫩陀X得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡(jiǎn)史，即商品的成功、績(jī)效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若鶩。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì)、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購(gòu)買決策的主要因素。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即投資回報(bào)率，混淆起來。’1992年，我們?cè)诿绹?guó)的銷量?jī)H次于可口可樂，位居第二。為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財(cái)富》（Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯愛的行業(yè)時(shí)所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場(chǎng)份額。這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無法證實(shí)。兩者成正比這一點(diǎn)沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場(chǎng)份額。從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營(yíng)單位中，市場(chǎng)份額對(duì)盈利起著強(qiáng)有力的積極作用。了解對(duì)手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營(yíng)銷技巧。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒有前景，就不會(huì)試投市場(chǎng)。General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 KoolAid（編者譯：酷愛牌）飲料。如果你相信下列營(yíng)銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上再添一筆。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。，如廣告等，沒有明確具體的目標(biāo)。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營(yíng)銷計(jì)劃。很多營(yíng)銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓(xùn)練。 扼殺企業(yè)的營(yíng)銷誤區(qū) 拋開市場(chǎng)營(yíng)銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。而這其中的每一項(xiàng)都可以，也應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。相信市場(chǎng)購(gòu)買欲和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)問：“從最大批量購(gòu)買的贏利率來看，這種構(gòu)想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購(gòu)買欲最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場(chǎng)營(yíng)銷者們必須避開的誘惑?；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。我們所做研究中一個(gè)最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒有利潤(rùn)可求。但品牌延伸也有風(fēng)險(xiǎn)，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會(huì)打擊品牌，損害核心品牌的聲譽(yù)；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會(huì)使核心品牌喪失在消費(fèi)者心目中的獨(dú)特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得是上策。他說：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問題。公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就越大。但換個(gè)角度說，象玩具反斗城（Toys `R39。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品。當(dāng)今市場(chǎng)上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列?！笨傊袌?chǎng)份額既非國(guó)王，亦非王后，也許不過是個(gè)宮廷小丑罷了。因此到90年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營(yíng)和成本控制。不過，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營(yíng)銷觀是，市場(chǎng)份額一定會(huì)帶來更大利潤(rùn)，市場(chǎng)份額就是一切。這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來，聲稱只要市場(chǎng)份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們紛爭(zhēng)不已的看法正好相反。據(jù)說，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得高投資回報(bào)率。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全球推廣?！比欢赋矃s因此造成嚴(yán)重虧損。與此同時(shí)，雀巢（Nestle）也獨(dú)立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開始市場(chǎng)試銷。為什么經(jīng)理們會(huì)覺得，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒有，因?yàn)槟切┙?jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運(yùn)作。、也無意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無數(shù)。、甚至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營(yíng)銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開銷、產(chǎn)品／包裝規(guī)格等。，使經(jīng)理們推出的營(yíng)銷計(jì)劃根本不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問題的真正方案。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行。朱方譯。此外還要求提供整個(gè)計(jì)劃的預(yù)期投資回報(bào)。人們只能避而遠(yuǎn)之，致使銷量越來越小。