績效管理制度(模板)(文件)
【正文】 期末時(shí)再與員工討論評分標(biāo)準(zhǔn)。考核得分匯總：由于單位各科室/組的主管的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有不可避免的主觀差異，為了盡可能縮小各科室/組之間的評分差異，單位領(lǐng)導(dǎo)在最后匯總得分的基礎(chǔ)上要利用調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡性調(diào)整。25％D不足實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。 五、組織分工績效管理的組織分工按以下原則進(jìn)行：人力資源部負(fù)責(zé)提供全公司一致的框架管理制度，并協(xié)助各單位細(xì)化及推行。附則：【解釋、修訂和廢止】本制度的解釋、修訂和廢止權(quán)歸人力資源部。7 / 7。原發(fā)文件內(nèi)容與本制度有沖突時(shí)，以本制度為準(zhǔn)。各級主管和員工是季度績效評估管理的主角，在績效評估實(shí)施過程中需全程參與并保持持續(xù)的溝通。年度總評分 = 年度評估分 * 50% + 季度考評平均分* 50%年度績效評估總分是年度薪資等級（職等或薪級）調(diào)整的重要參考要素。25％B良好實(shí)際績效達(dá)到或超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。（第三階段：季度末總評請見表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核結(jié)果的應(yīng)用：季度末單位組織專人對各崗位的考評得分進(jìn)行匯總，單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平衡性調(diào)整。（在績效指標(biāo)設(shè)置時(shí)就應(yīng)該認(rèn)真考慮應(yīng)關(guān)注該指標(biāo)是否有明確的“數(shù)據(jù)來源”，以及取得業(yè)績證據(jù)是否足夠容易。（第二階段：月度階段性評估填寫部分請見表格黃色區(qū)域）季度末：績效評估及反饋階段第四步：季度末總結(jié)性評估： 對本季度三個(gè)月的表現(xiàn)情況進(jìn)行總評。季度中：績效輔導(dǎo)階段第三步：工作開展過程中，各部門應(yīng)不斷跟進(jìn)、監(jiān)控目標(biāo)的完成情況，每周通過例會檢查目標(biāo)完成情況，每月初對上一月工作進(jìn)行階段性評估；上級及時(shí)指導(dǎo)下屬工作，下屬及時(shí)反饋工作進(jìn)度。1分（4）臨時(shí)性追加工作項(xiàng)目的考評 考核期開
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