【正文】 考評上級述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理（成員企業(yè)部門）年度（企業(yè)領導）季度/年度（部門負責人） 專業(yè)技術類專業(yè)類、技術類、營銷類職位任職者KPI和行為指標考評，兩級考評直接主管月度作業(yè)類技工、操作工(包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度1. 一把手績效關聯(lián)制。4. 上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。1. 各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權(quán)之和。達成共識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入《XXXX目標責任書》和對應的《管理者述職考評表》中。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。1. 集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。3. 成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯總、應用。第五章 績效考評 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。l 一般每一項指標的權(quán)重不小于5%。l 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標權(quán)重較高。6. 行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。3. 企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。3. 管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。2. 常規(guī)KPI的目標值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。1. 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應的常規(guī)KPI。 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。（KPI）1. 關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標。 經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。6. 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。經(jīng)營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。1. 執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。XX集團績效管理制度第一章 總 則 績效管理是以戰(zhàn)略為導向，以經(jīng)營目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調(diào)績效的管理過程。 績效管理體制、專業(yè)集團和成員企業(yè)三級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環(huán)。2. 專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。5. 集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。第二章 績效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據(jù)。經(jīng)營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。 績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。2. 部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。2. 實際承擔企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。確定方法參見《XX集團KPI指標與行為標準對應表》。l 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關系越密切，指標權(quán)重越高。l 綜合性強的指標權(quán)重高。 非管理類員工KPI指標和行為指標的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。《XX集團監(jiān)控體系》。2. 各專業(yè)集團總經(jīng)理領導本集團組織考評工作。 考評內(nèi)容、標準及考評依據(jù)1. 各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標責任書為準。2. 專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。5. 月度、季度考評在每月度/季度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。專業(yè)集團述職評價小組負責對成員企業(yè)和專業(yè)集團各部門進行述職評價。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。5. 考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調(diào)整。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：等 級ABCD分數(shù)區(qū)間110分以上95—11080—9580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下： 部門考評結(jié)果公司考評結(jié)果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35% 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術類（業(yè)務類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI、管理要項、行為能力改進與工作創(chuàng)新。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40%的權(quán)重。4. 管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。4. 非管理類員工進行月度考評，考