【正文】 具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù)，因而設(shè)定目標本身成為計劃工作的一項重要工作； iv 計劃方案往往是一次性的、單一用途的； vi計劃的前提不確定、執(zhí)行結(jié)果耶往往具有較高不確定性。 ①包括： i單一用途計劃 ii 常用計劃 ②目的：追求使企業(yè)“正確地做事” ③特點： i時間跨度段、涉及范圍窄 ； ii 內(nèi)容明確、具體，通常要求具有直接可操作性； iii其任務(wù)主要是規(guī)定如何實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)整體目標分解而成的具體目標，因 iv 此計劃制定的依據(jù)就比較明確； vi戰(zhàn)術(shù)計劃的風險程度也遠比戰(zhàn)略計劃低。 ①適用：企業(yè)成熟期 ②作用： i有 利于發(fā)現(xiàn)正確的戰(zhàn)略問題，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使其由直覺型變位分析型； ii 有助于綜合各項經(jīng)營決策，使企業(yè)的資源配置更加合理。 （ 1）根據(jù)前述組織計劃的基本前提，估計組織發(fā)展的機會，確定組織目標； （ 2）進一步調(diào)查研究，明確組織計劃的具體前提； （ 3）提供多套可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意的方案。 （ 2）時間結(jié)構(gòu)中：長期目標指導(dǎo)短期目標；短期目標保證長期目標。 （ 2）活動進行與資源供應(yīng)的平衡：分析組織能否在適當 的時間獲得適當數(shù)量、品種和質(zhì)量的資源。 具體表現(xiàn)為：①指明方向 ②激勵作用 ③凝聚作用 ④決策標準和考核依據(jù) （ 3）基本特征 ：組織的總體目標須 服務(wù)于各方面利益相關(guān)團體。這是現(xiàn)實中常見的“目標扭曲” 。 目標的構(gòu)成與制定原則 （了解） （一）構(gòu)成要素： （ 1）主體：負責完成目標的機構(gòu)或人員； （ 2）客體：受目標主體工作行為影響的機構(gòu)或人員； （ 3）事項：或稱“維度”，即規(guī)定目標主體應(yīng)該干什么、 不該干什么； （ 4）指標：或稱“尺度”，即規(guī)定目標主體完成任務(wù)的水準和標準。 （ 3） SMART：針對較低層次目標的制定。 目標管理法 MBO 由美國管理學家德魯克在 總結(jié) 20 世紀 50 年代日本企業(yè)實踐基礎(chǔ)上提出。 （ 3）缺點：①動態(tài)變化的環(huán)境下可能失去作用； ②使員工過分關(guān)注于自己 的目標而忽視組織內(nèi)其他人的目標。（“利” VS“義”） ② 使命或經(jīng)營范圍 ：即規(guī)定這家企業(yè)到底從事什么事業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)的邊界范圍究竟有多大。遠景目標應(yīng)該描述一個企業(yè)及其經(jīng)營活動的主要方面在未來一段較長時期（通常為五年或更長時期）餒所要達到的狀態(tài)。 （ 3）組織的具體目標和戰(zhàn)術(shù)方案 ①具體目 標：是對組織目標更精確甚至量化的描述。 （二） 戰(zhàn)略計劃的構(gòu)成 ①公司層戰(zhàn)略：亦稱“總體戰(zhàn)略”，是指導(dǎo)公司中長期發(fā)展的主要依據(jù)，由高層管理者負責，包括增長和收縮戰(zhàn)略。由較低層管理者對其負責。 由 政策、程序、規(guī)則等構(gòu)成。 政策具有穩(wěn)定性，一經(jīng)制定則知道新的政策出臺。 對人的行動具有最強的約束力。由規(guī)劃、項目和預(yù)算等構(gòu)成。 *編制和執(zhí)行預(yù)算并不是目的，而是一種手段。 ① 定量預(yù)測 ：利用一個或一組數(shù)學模型對一些重要變量的未來狀況做出估計。 （ 3）標桿比較 ：是將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和做法同競爭對手的或其他產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和做法加以比較對照，通過學習他們更好的做法而改善自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營績 效，提高競爭力的過程。甘特于 20 世紀初開發(fā)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。 （ 2）概率論 （ 3）邊際分析 （四）線性規(guī)劃法 ：所要解決的問題是，如何在有限資源的條件下，對各種可行方 案進行選擇，以使既定目標達到最優(yōu)。其特征是：具有復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化。 *組織設(shè)計的六要素：①工作專門化；②部門化；③規(guī)范化； ④管理幅度；⑤指揮鏈；⑥集權(quán)與分權(quán) 組織設(shè)計的步驟：（五步） （一）確定組織設(shè)計的目標和實現(xiàn)目標所需的活動： 需要回答兩個問題：①為了達到企業(yè)的目標，必須在什么領(lǐng)域有出色表現(xiàn)？ ②在什么領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，會影響企業(yè)的業(yè)績甚至生存？ 對企業(yè)生存發(fā)展影響重大的“關(guān)鍵性活動”應(yīng)當成為組織設(shè)計關(guān)注的焦點。 ②關(guān)系相似性：盡量使一項活動對其他活動的聯(lián)系距離保持最短。 （ 3） 決策任務(wù)分析的基本原則：決策權(quán)限應(yīng)下放到盡可能低的層次并盡可能接近活動現(xiàn)場，同時使受到影響的活動和目標都得到充分考慮。 ①業(yè)務(wù)流程：指一組共同為顧客創(chuàng)造價值 而又相互關(guān)聯(lián)的活動。為此要求： ①合理選聘和任用人員； ②鼓勵上級向下級適當授權(quán)、下級向上級全面負責； ③促進有效溝通； ④將已制定的各項規(guī)章制度落到實處。 職務(wù)設(shè)計與人員配備： 職務(wù)設(shè)計與人員配備是組織設(shè)計工作中兩個相互關(guān)聯(lián)的方面。職務(wù)設(shè)計因任務(wù)組合的方式不同而呈現(xiàn)不同的形式，其結(jié)果體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。 （ 2）缺點：①增加工作間協(xié)調(diào)的成本； ②工作單調(diào)、乏味，挫傷員工工作積極性，影響工作質(zhì)量和總體效率。 *日本的很多企 業(yè)還在中低層管理人員中進行定期和不定期的職務(wù)輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。 評述：以上說明，職務(wù)設(shè)計不僅應(yīng)考慮工作任務(wù)的要求，還應(yīng)當考慮人員選聘、培訓和激勵的問題，這是職務(wù)設(shè)計中“因事設(shè)職”與“因人設(shè)職”相結(jié)合的原則。 （ 2）步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源：職工隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)； ②預(yù)估將來需要的人力資源：根據(jù)組織目標和職務(wù)設(shè)計的要求； ③制定滿足需要的行動方案：內(nèi)部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)和培訓。 （ 1）高聳型組織：管理幅度窄、組織層次多，因而組織表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征。 ①優(yōu)點：克服了前者的缺陷。管理者在選擇部門化的方式和依據(jù)時，應(yīng)考慮以下兩個問題： ①分工帶來的專業(yè)化優(yōu)勢 （適度分工的原則） ②跨部門協(xié)調(diào)的困難 （一）按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu) 最傳統(tǒng)的部門化方式，只是為 了管理方便，不體現(xiàn)工作的專業(yè)化分工思想。 （三）按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或分銷渠道劃分部門 ，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)： 其結(jié)果是形成可以自我包容的準獨立經(jīng)營單位，具體表現(xiàn)形式為事業(yè)部、分部、分廠、分公司等。 （ 3）特點： 分公司和事業(yè)部都可以成為利潤中心，這樣，整個組織就表現(xiàn)為由多個事業(yè)部或其他經(jīng)營單位組合而成的整體。隨著組織規(guī)模的擴大，在最高管理者和作業(yè)人員之間形成了若干層次的中間管理者，于是形成了組織的等級鏈體系。 ③通過計劃安排的工作結(jié)果標準化 不管作業(yè)者按照怎樣的程序從事 自己的工作，只要最終產(chǎn)生的結(jié)果符合既定目標的標準要求，就不會影響前后工序的順利銜接。 評述：在許多情況 下，橫向的溝通協(xié)調(diào)可以對縱向的監(jiān)督控制器到補充甚至替代作用。 （ 2） 分權(quán) ： 指 在組織中將決策權(quán)限 下放到中下層的組織單位 的這樣一種傾向 。 （ 2）整個決策過程的集中程度： ①參與部門的多少：如果有不同部門參與了決策信息的收集（生產(chǎn)部門、銷售部門等）、決策方案的擬定（計劃部門、財務(wù)部門等）、決策方案的評價（某專家委員會等）、決策方案的選擇（某主管人員等）、決策方案的執(zhí)行和控制（如某下屬），則決策權(quán)限相對分散。分權(quán)程度越低，即集權(quán)程度越高。 1 直線職權(quán)與參謀職權(quán)： ①直線部門：對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位。 ） ① 直線。 （直線與參謀的概念可以繁殖部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系） ②參謀部門：輔助直線部門 間接地對組織目標的實現(xiàn)做出貢獻的部門。 （ 2）缺點：①降低決策的質(zhì)量、影響組織的應(yīng)變能力； ②容易挫傷低層人員的積極性和主動性， 不利于培養(yǎng)高級管理人才； ③增加高層管理人員的負擔，使其難以集中精力處理重大的問題。 （ 3）下屬決策受控制的程度：主管人員對下屬監(jiān)督和控制的密度越高，則分權(quán)的程度越低。 （ 07年） 分權(quán)的途徑有：①制度分權(quán)； ②主管人員在工作中的臨時授權(quán)。實際中的組織都處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。（工作知識和技能投入的標準化實際上是對工作過程標準化的一種內(nèi)化和替代，是組織實現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個間接機制。 ②通過程序規(guī)則的作業(yè)過程標準化 為減輕等級鏈的負擔，可以把所要進行的工作內(nèi)容、過程制定為詳細的程序和規(guī)則，即通過規(guī)定標準的操作方法以達到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。 *許多國家的稅法規(guī)定，分公司必須在其東道主國（地區(qū)）繳納營業(yè)流轉(zhuǎn)稅，而所得稅求其總公司在所屬國家（地區(qū)）統(tǒng)一繳納。 （ 1）優(yōu)點： ①取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)； ②各事業(yè)部門的自然競爭可以激發(fā)員工的進取心。 （ 1）優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢；取得工作的規(guī)模經(jīng)濟和高效率； （ 2）缺點：容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的部門眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。 評述：有效的管理幅度是隨管理人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)（任務(wù)的相似性、復(fù)雜性）和條件以及外部環(huán)境等因素制宜權(quán)變的。 ②缺點： i降低組織內(nèi)信息傳遞的速度和工作效率； ii 增加管理人員人數(shù)和管理費用。一個人受其注意力范圍的限制，所能直接管理的下屬數(shù)量總是有限的。所謂職務(wù)說明，是指： ①狹義：對每項職務(wù)應(yīng)當做哪些工作作出規(guī)定。即從增強員工對工作的積極性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。將同一級別職位負責的若干活動聯(lián)合為一件工作，以增加工作的廣度和范圍 ，令專業(yè)化程度降低，員工的工作變得多樣化 。職務(wù)專業(yè)化的目的是指工作設(shè)計得簡單、細小、易做。 ②人員配備：這些工作應(yīng)當由那些人來完成。 評述：組織是一個社會系統(tǒng)。 組織的運作： （組織工作的第二步驟） 即使已經(jīng)設(shè)計好的組織運行和運轉(zhuǎn)起來。 （ 評述：可以說，分化與整合，或者說分工與協(xié)調(diào)是組織工作的核心內(nèi)容。 ① 保持工作的適當廣度和深度； ② 考慮其現(xiàn)有的或經(jīng)過培訓后所能具有的素質(zhì)和能力是不適合所設(shè)定職務(wù)的要求。 （二）根據(jù)組織內(nèi)部資源和外部環(huán)境條件對實現(xiàn)目標所必須的活動進行分組： 分組，指的是組織單位的劃分和組合。 組織設(shè)計的含義： （組織工作的第一步驟） 組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的環(huán)節(jié)，通過對組織中各成員在實現(xiàn)組織目標過程中的分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的籌劃和安排，形成一種有效的組織結(jié)果框架。 第四章 組織 組織：組織工作是管理的第二項職能，其目的是要建立起一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)，組織工作由其特定的活動過程，包括三大步驟：組織設(shè)計、組織運作、組織變革。 （三）資源分配技術(shù) （ 1）排隊論 ：亦稱“隨機服務(wù)系統(tǒng)理論”。甘特圖可以直觀地表明任務(wù)計劃定在什么時候進行和完成，并 可對實際進展與計劃要求作對比檢查。找準某一方面的“領(lǐng)袖”，比較自己的不足，積極改正，向其靠攏，從而提升自己的競爭力。） ② 定性預(yù)測 ：憑借個人知識和經(jīng)驗進行推理和判斷以得到一些趨勢性的結(jié)論。 1制定計劃的技術(shù)方法 （一）評估環(huán)境的技術(shù) （ 1） 環(huán)境掃描 ： 一種系統(tǒng)地確定計劃前提的方法，通過 瀏覽大量的信息而識別環(huán)境中正在出現(xiàn)的趨勢。 ② 項目 ： 單一用途 計劃的一種， 亦稱“項目計劃”，是指針對組織特定課題而制定的一種專用性更強的計劃 ，常是規(guī)劃方案的一個組成部分 。 （ 2） 單一用途計劃 ： 戰(zhàn)術(shù)計劃的一種，即 指只能用來指導(dǎo)未來某一次行動的具體性計劃。 屬于行動指南。 屬于思想指南。 （ 08年） （三） 戰(zhàn)術(shù)計劃的主要表現(xiàn)方式 ★ （ 1） 常用計劃 ： 戰(zhàn)術(shù)計劃的一種， 指在多次行動中可以重復(fù)使用的計劃。由中層管理者對其負責 。 ②戰(zhàn)術(shù)：是組織局部、短期的安排，是對戰(zhàn)略方案的支持和體現(xiàn)，是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下圍繞所要實現(xiàn)的目標而指定的知道各方面行動的切實可行、具體明確的計劃。 ② 戰(zhàn)略 ：指企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的行動方向和資源配置綱要。（“有所不為” VS“有所為”） 評述：企業(yè)使命或經(jīng)營范圍的確定應(yīng)綜合考慮 其所出產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力和前景、在該領(lǐng)域獲得成功所必須的條件以及企業(yè)自身所具有的資源和能力等。這種目的和使命反應(yīng)了社會對該組織的基本要求。 （ 1） 實質(zhì)：員工參與目標的制定，實行自我管理和自我控制。在這個自上而下的目標層層分解的過程中： ①目標的執(zhí)行者不過是被動的目標接受者； ②下達目標的人通常都不必親自去實現(xiàn)這些目標。應(yīng)注意： ①上層的目標與價值判斷有關(guān)；下層的目標與事實判斷有關(guān)； ②越是高層的目標越模糊、不確定性、不可控。 ：好的目標應(yīng)是二者的合力平衡。 表現(xiàn)為“目標 —— 手段鏈”關(guān)系： ①某一層次目標的實現(xiàn)依賴于其低一層次目標的實現(xiàn) ②使組織成員對自己的工作于組織整體目標的實現(xiàn)有什么貢獻產(chǎn)生清楚地認識，避免整體目標與局部目標脫節(jié)。 （五） 編制具體行動計劃并下達 目標的含義與作用 （了解） （ 1）含義： 目標 就是組織未來的理想狀態(tài)， 目標指明了組織期望未來要達到的一種理想狀態(tài)， 是個人、部門或組織整體付出所選擇的努力所期望達到的結(jié)果。只有上下左右、前后各期的目標相互銜接、彼此協(xié)調(diào)，才能形成一個合理的目標體系。其作用為： ①促使組織通過目標的分解而將任務(wù)分配到各個責任點上，以確保組織各個部分行動和目標的一致性； ②在組織中形成一套能對各方面成本、費用、效率加以控制的詳細目標體系； ③為動員組織各種資源和資源分配提供依據(jù)； ④在組織中形成一種共同的思想狀態(tài)和組織氣氛，如促成一種有條不紊的工作秩序； ⑤為那些與組織目標一致或基本一致的人指明工作努力的方