【正文】 ）加班要求： 有時 需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾 ?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾 ?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰 ?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取 個 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 25 頁 共 93 頁 名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。 返回！ 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （ 1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請表、面談 （ 2） 測試：智力、性向、能力 （ 3） 民意測驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （ 4） 體格檢查： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁 共 93 頁 （ 5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 （ 6）培訓(xùn)的依據(jù)： （ 7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部 門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 ④電 子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。當(dāng)她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。” “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊?！? Jenny 犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。遺憾的是，在這件事上這 種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。對于她自己來說，如果年收入已達(dá) 35000 美元，再讓她在錢和休閑之間 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 37 頁 共 93 頁 進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者 ，她以為員工也會如此。 “復(fù)雜人”假設(shè) 超 Y 理論 60 年代末 70 年代初， 觀點(diǎn)： P333 對策：權(quán)變理論 （二）激勵理論 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 38 頁 共 93 頁 馬斯洛的需要層次論 美國心理學(xué)家 A?Maslow 在 1943 年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。（衣食足，知榮辱） ● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。 ● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。 保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系 管理方式、公司政策等 激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識 成就、晉升、成長機(jī)會等 不具備 具 備 保健因素 。 特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任； 視成就重于金 錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 39 頁 共 93 頁 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。 物 （買保險、接受培訓(xùn)等） 性 管理措 施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要： 社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等） 性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和 抱負(fù)、個性張揚(yáng)等。 （一）對人的認(rèn)識 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X 理論 麥格雷戈提出， 觀點(diǎn)： P330 泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒” “社會人”假設(shè) 霍桑試驗(yàn)中提出。 Tina 十分驚訝。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的 成功。 （ 4）信息超負(fù)荷：文山會海 二、激 勵 即激發(fā)人的動機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。 優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對 策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實(shí) 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。有時以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。” “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一 名值班主管迪 ?馬考斯走了進(jìn)來。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時、缺乏反饋、 文字表達(dá)要求高。（消息、 思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 （ 2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （ 3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng) 導(dǎo)者，環(huán)境） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 32 頁 共 93 頁 ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 ●培訓(xùn)的意義： 更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。 ●考評的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高 效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察 鼓舞 員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)） 一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁 共 93 頁 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機(jī)會 當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。一位現(xiàn)在只要與 3個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%的年增長率目標(biāo)不斷增加 。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。 利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題 ，著手