5s活動在汽車產(chǎn)業(yè)運(yùn)用探討(文件)
【正文】 且訂下5S診斷與競賽的日期。（三）檢討與矯正措施：5S活動主要精神是在進(jìn)行工作改善，因此推行委員會定期召開5S檢討會，以期了解5S執(zhí)行運(yùn)作狀況。本個案廠商為配合「福特2000」的遠(yuǎn)景，提升企業(yè)的競爭能力，特成立5S推動委員組織架構(gòu)，主任委員由總經(jīng)理親自擔(dān)任，負(fù)責(zé)整體5S方針與決策的裁示，并由總干事負(fù)責(zé)5S全盤性推動與協(xié)助，事務(wù)局則為5S的企劃中心，安排教育訓(xùn)練的規(guī)則與推動，并負(fù)責(zé)廣宣活動與推廣。依照5S推動的模式，區(qū)分為三大階段（啟蒙期、導(dǎo)入期、實(shí)踐期），而本個案則分成四個時期（規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期、考核期），但啟蒙期的重點(diǎn)如組織行動展開、教育訓(xùn)練與布達(dá)儀式，在個案的規(guī)劃期與導(dǎo)入期都有加以應(yīng)用。三、執(zhí)行期實(shí)施全廠的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn)，整理出各單位不要的物品，并且畫分公共責(zé)任區(qū)域，進(jìn)行5S缺點(diǎn)改善追蹤表，為了達(dá)到互相觀摩的效果，采取各單位互評的方式，并由三位執(zhí)行組長進(jìn)行交叉點(diǎn)檢，使缺點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)能夠做到公平合理。二、經(jīng)營者親自參與：本個案廠商負(fù)責(zé)人為了要使5S活動形成組織文化，每周定期親自帶領(lǐng)各執(zhí)行長巡回活動現(xiàn)場，有任何5S的不良點(diǎn)當(dāng)場指出并予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動的障礙，并且形成一種全員共同改善的組織文化。5S的定義，不是個別獨(dú)立，而是彼此互相關(guān)連，缺一不可，依其內(nèi)容說明可以整理成5S的架構(gòu)圖（如表1）：表1 5S的定義架構(gòu)整理：將要與不要的東西分類；不要的東西予以丟掉，要的東西加以保管整頓：隨時保持立刻能夠取出想要物品的狀態(tài)教養(yǎng)：養(yǎng)成確實(shí)遵守已決定之工作習(xí)慣資料來源：作者匯整二、5S活動工具在改善現(xiàn)場、促進(jìn)活性化當(dāng)中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點(diǎn)（Cheng,Podolsky,1993），亦就是以連續(xù)性改善為基礎(chǔ)，進(jìn)行5S的活動。（二）紅單作戰(zhàn)：使用紅牌子，使工作人員都能一目了然地知道工廠的缺點(diǎn)在那里的整理方式，而貼紅單的對象，包括庫存、機(jī)器、設(shè)備及空間，使各級主管都能一眼看出什么東西是必須品，什么東西是多余的（黃翠娥，1991）。13 / 13。（四）顏色管理（Color Management Method）：顏色管理就是運(yùn)用工作者對色彩的分辨能力
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