【正文】 2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點(diǎn)亮，這是中國企業(yè)第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志?！　《陙?，海爾向社會奉獻(xiàn)了真誠。海爾計劃建立100所希望小學(xué)，現(xiàn)在已資助建立了47所希望小學(xué)?！　『柸说哪繕?biāo)是用心奉獻(xiàn)給民族一個中國人自己的世界級的名牌?！　　鞍l(fā)展才是硬道理?！　edEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個工作日為211個國家提供便捷快速、可靠準(zhǔn)時的運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬份。飛機(jī)的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度。畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員，并到越南戰(zhàn)場服兵役。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。首先，聯(lián)邦政府對空運(yùn)航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運(yùn)航線運(yùn)送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務(wù)得不到成功；而且，提供這種服務(wù)所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。在弗雷德弗雷德理由就是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)下屬的個別地區(qū)的銀行不同意弗雷德　　弗雷德史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進(jìn)行市場調(diào)查。弗雷德首先要有一定數(shù)量的運(yùn)輸工具——飛機(jī)和汽車，還要在全國建立服務(wù)網(wǎng)、開通多條航空線。弗雷德　　獲得風(fēng)險投資之后，弗雷德在開始營業(yè)的26個月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時都可能破產(chǎn)的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。而弗雷德首先是政府解除了對航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量?！　?975年，公司的經(jīng)營狀況開始好轉(zhuǎn)，7月份是聯(lián)邦快遞第一個盈利的月份，當(dāng)年的營業(yè)收入達(dá)到了7500萬美元。1976年，公司獲純利350萬美元；1977年年度經(jīng)營收入突破1億美元，獲純利820萬美元?！惫镜倪M(jìn)一步發(fā)展以及購買波音727型飛機(jī)等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。吉爾科快遞公司是一家為84個國家提供服務(wù)的包裹運(yùn)輸公司，弗雷德1985年其總營業(yè)收入達(dá)到20億美元。　　員工永遠(yuǎn)是第一弗雷德史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，他們是“員工至上”的工作團(tuán)隊；即使要讓公司成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠(yuǎn)還是第一。”這一忠告，使弗雷德在這里，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯綜復(fù)雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發(fā)生絲毫差錯。史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因為他相信：“這種‘員工至上’的企業(yè)精神，能夠使硬邦邦的商業(yè)活動變得溫情脈脈。史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷，便會得到全球一流的服務(wù)態(tài)度?！　「ダ椎氯绻晃还芾砣藛T連續(xù)幾年所受的評估都低于一個預(yù)定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。如果對第二次申訴結(jié)果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題?！　「ダ椎隆　∵@位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。案例十六 Limited公司建立無縫的世界級供應(yīng)鏈增強(qiáng)靈活性，縮短（訂單）循環(huán)時間和為品牌創(chuàng)新活動提供增值是力米蒂德配送服務(wù)（limited distribution services）的供應(yīng)鏈的全部意義。他從多個職能領(lǐng)域開創(chuàng)他的事業(yè)，后來，他承擔(dān)了建立更廣闊整合度更高的供應(yīng)鏈活動系列的責(zé)任。 今天，他的使命則是有效管理力米蒂德的全球一體化供應(yīng)鏈，這個價值92億美圓的專業(yè)零售商經(jīng)營著北美共5600家商店。 除了向其內(nèi)部顧客提供核心服務(wù)，lahowchic公司在重要的領(lǐng)域具有競爭優(yōu)勢。 “供應(yīng)鏈的整合其實(shí)開始于滿足顧客需求的目標(biāo)，”lahowchic說：“這個最基本的信念影響著我們在供應(yīng)鏈中做的每一件事情。力米蒂德配送服務(wù)公司已實(shí)施運(yùn)輸管理系統(tǒng)以解決貨物在全球范圍內(nèi)的流動，同時采用庫存管理系統(tǒng)以完成庫存管理和補(bǔ)貨操作?！拔覀冋杆俚亟⑴c我們的核心供貨商和物流服務(wù)商聯(lián)系更緊密的電子商務(wù)平臺。為新的行政管理人員所作的發(fā)言中，他舉了力米蒂德配送服務(wù)公司內(nèi)部表現(xiàn)出增值服務(wù)的五個領(lǐng)域。 提高固定資產(chǎn)的效率——確定合適的裝卸點(diǎn)數(shù)量，規(guī)模和位置、高效率且有效地利用固定資產(chǎn)。質(zhì)量的提高還有助于在力米蒂德供應(yīng)鏈組織內(nèi)部分配資源。該中心為公司經(jīng)理們提供了以提高核心管理技能，最大化合作溝通，促進(jìn)組織上下層次人員和同級人員間交流為中心的綜合教育。他還在一些職業(yè)協(xié)會中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，如物流管理委員會和倉庫管理和教育委員會。”案例十七 供應(yīng)鏈上的最佳供應(yīng)商　　無可質(zhì)疑的，一個成功的供應(yīng)鏈管理需要有高水準(zhǔn)的供應(yīng)商配合。因此，買方組織必須將其眼光以超越傳統(tǒng)的角度，審慎的選擇合格的供應(yīng)商。 　?。‵ocus）　　SCM的第一步，便是簽訂契約以及擬定計劃。　?。≧isk sharing）　　一個SCM所關(guān)注的焦點(diǎn)同時也會帶來一些風(fēng)險。一個供應(yīng)商雖然了解整體目標(biāo)以及會去分享SCM的共同遠(yuǎn)景，但是它仍需對單位價格予以“擔(dān)?！被蚴恰氨ＷC”，因為他們有時可能只會“說說而已”。原則上，供應(yīng)商必須建立一個自動報道的流程。當(dāng)一個SCM進(jìn)行更進(jìn)一步的拓展，特別是在流程改造的時候，建立一個暢通、及時以及誠信的溝通管道更是當(dāng)務(wù)之急。　?。ˋttitudes on sharing）　　你的SCM供應(yīng)商是否 能心平氣和的坐下來，并且誠實(shí)的和你討論有關(guān)成本控制、企業(yè)要素、以及其他“近似機(jī)密”的資訊嗎？一個成功的SCM關(guān)系需要所有的參與成員對各種成本及成本控制投注相當(dāng)大的心力。28 / 28。管理好一個供應(yīng)鏈?zhǔn)浅錆M挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這個附加網(wǎng)路可以用來作資訊的交換、洽商、以及審查資格條件?！　。–ommunication）　　溝通是SCM運(yùn)作中作基本的要項。 　?。≧eporting capabilities）　　供應(yīng)商提供詳實(shí)報道的能力強(qiáng)弱，為SCM成功與否的關(guān)鍵因素。由這一點(diǎn)暴露出了參與成員會遭遇到的風(fēng)險。采購方以及供應(yīng)商必須針對所訂定的目標(biāo)維持某一程度的專注：像是供應(yīng)鏈的管理與整體流程成本的控制等。如果參加的成員不適當(dāng)，亦即成員沒有以正確的策略遠(yuǎn)景從整體流程的觀點(diǎn)來看待供應(yīng)鏈的話，那么整個供應(yīng)鏈?zhǔn)沁\(yùn)作不起來的。當(dāng)你在選擇供應(yīng)商來協(xié)助你去支持你的SCM模式時，有一些主要的供應(yīng)商特質(zhì)是必須加以考量的。基于他對這些組織和物流行業(yè)的總體貢獻(xiàn)，他于1998年被syracuse大學(xué)授于salzberg（薩爾斯伯格）領(lǐng)導(dǎo)獎?wù)隆?從供應(yīng)鏈管理中獲得增值，不僅需要合適的系統(tǒng)和設(shè)施，同樣需要制定具體目標(biāo)，并有能力實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)的人才。 教育：永無止境的過程 質(zhì)量最大化——提高產(chǎn)品、過程和服務(wù)過程的質(zhì)量；縮短供應(yīng)鏈的循環(huán)周期。我們想重組我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以更高效地為所有顧客服務(wù)——無論他采用何種方式購物。為此，我們需求優(yōu)化信息和產(chǎn)品在相關(guān)業(yè)務(wù)流程中的流動——從原材料的采購一直到產(chǎn)成品的銷售。 與公司的其他部門建立緊密的合作對lahowchic來說極其重要，因為供應(yīng)鏈策略的執(zhí)行依賴于力米蒂德的主要業(yè)務(wù)流程的整合。公司的任務(wù)是為力米蒂德集團(tuán)及其客戶提供領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理，全球范圍的物流服務(wù)和與產(chǎn)品有關(guān)的規(guī)章和報關(guān)。 他接著來到了科爾蓋特——帕爾莫力孚（colgatepalmolive），在那里，他的職責(zé)也擴(kuò)寬到現(xiàn)有職責(zé)基礎(chǔ)上包括產(chǎn)品和采購，運(yùn)作，生產(chǎn)規(guī)劃和物流規(guī)劃的領(lǐng)域，此后，他又成為貝克頓迪金森（becton dickinson）供應(yīng)鏈服務(wù)公司的總裁，他的職能范圍進(jìn)一步擴(kuò)展到財政服務(wù)，呼叫中心服務(wù)和客戶營銷。 作為總部位于俄亥俄洲哥倫多斯的力米蒂德配送公司首腦，Lahowchic管理著對力米蒂德的零售和郵售運(yùn)作起支持作用的供應(yīng)鏈設(shè)施和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，大家熟悉的名稱包括有維克多利亞（victoria’s secret），結(jié)構(gòu)（structure）和沐浴身體工程（Bathamp。 “我們正不斷努力去加速我們的大眾產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品從遍布60個國家的供應(yīng)商向我們的商店和郵購、電子商務(wù)顧客的流動，”力米蒂德配送服務(wù)公司總裁兼首席執(zhí)行官Nichlas ：“我們總是問自己，我們該如何給我們的品牌創(chuàng)新活動增值？我們?nèi)绾螌⒐?yīng)鏈作為競爭的武器？我們?nèi)绾蜗^程中心冗余時間？我們?nèi)绾巫兊酶`活？”這項任務(wù)交由力米蒂德集團(tuán)的一家子公司，“力米蒂德配送服務(wù)”來負(fù)責(zé)，其使命是：在公司內(nèi)部建立一個無縫的世界級的供應(yīng)鏈管理過程，以此手段進(jìn)行領(lǐng)先品牌的開創(chuàng)和維持，并實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。史密斯在報紙上竟用了整整10個版面，來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結(jié)束這份感謝詞，史密斯充滿感激地說：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業(yè)具有高度的責(zé)任感，并且超出你們的責(zé)任為公司付出了辛勤的勞動！”當(dāng)然，除此之外，弗雷德公司曾一度擠滿了每天80萬的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物?！　　罢{(diào)查——回饋——行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上”理念。　　“保證公平對待員工”的原則，實(shí)踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來保證的。為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，并受到密切的監(jiān)督。弗雷德”雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r間來妥善照顧員工。他們的信條是：有了忠誠的員工，才能有忠誠的顧客，才有在市場上的生存空間；失去了員工的忠誠，企業(yè)滅亡只是時間問題?！　∈煜ぢ?lián)邦快遞的人們，誰也無法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠，誰也無法估量這種忠誠對于公司的價值。史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠(yuǎn)赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官。在代表公司理念的口號——員工、服務(wù)、利潤之中，就融有這種信念。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過35億美元。緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進(jìn)一步實(shí)施收購計劃。史密斯收購了他兩個姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補(bǔ)償了她們的損失。史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會融資。1977年，弗雷德公司在130個城市和75個機(jī)場提供隔夜快遞服務(wù)?！　×硗獾囊粋€好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭取更多的用戶。為了改善經(jīng)營情況，弗雷德一切準(zhǔn)備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。包括花旗風(fēng)險資本公司、萬倉保險公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快