【正文】 通報(bào)、罰款、降薪、降職、轉(zhuǎn)崗等處罰手段，鞭策員工改正錯(cuò)誤缺點(diǎn)，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強(qiáng)拉力，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是快魚吃慢魚的時(shí)代，誰(shuí)最先對(duì)效率理念作出深刻理解和運(yùn)用，誰(shuí)就能成為競(jìng)爭(zhēng)的主角。 因此，奧克斯一直堅(jiān)持用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。 奧克斯的快速成長(zhǎng)，最成功的一條，就是建立了一套嚴(yán)密快捷的效率機(jī)制。 1999年，各種信息表明，國(guó)家網(wǎng)改工程將全面啟動(dòng)。也就是說，誰(shuí)能率先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，誰(shuí)就能搶先一步掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，并最終切到最大的一塊“蛋糕”。他們終于搶先一步抓住了網(wǎng)改機(jī)遇，得到超常規(guī)的發(fā)展。但五年以后，機(jī)遇將不會(huì)再來。一片蘆葦叢生的農(nóng)田，轉(zhuǎn)眼間聳立起一座座現(xiàn)代化工業(yè)大廠房。并將乘勢(shì)而上，三年內(nèi)銷量達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)、五年內(nèi)銷量達(dá)到700萬(wàn)臺(tái)，最終奠定奧克斯空調(diào)在行業(yè)的前沿地位。 [花錢買時(shí)間的故事]：在奧克斯，不止是干部階層，一般的技術(shù)人員出差都可以坐飛機(jī)。為此，專門在旁邊設(shè)置一個(gè)“8元窗”，雖然費(fèi)用比隔壁高60%左右，卻不用排長(zhǎng)隊(duì)就可以買到飯菜。在今后則會(huì)顯得更加重要。現(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類2000年發(fā)明總和還要多，不會(huì)創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。500萬(wàn)元夠不夠？不夠，1000萬(wàn)元都可以。分?jǐn)偟矫恳晃粏T工頭上，相當(dāng)于人均“加獎(jiǎng)金”700多元。 “金點(diǎn)子”擂臺(tái)擂主，是奧克斯供應(yīng)部門員工吳建明。以近三年的實(shí)踐為例：2000年，奧克斯集團(tuán)的779條合理化建議轉(zhuǎn)化成了2600多萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，2001年的1573條合理化建議轉(zhuǎn)化成了7500多萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)價(jià)值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的9892萬(wàn)元。他們?cè)谄髽I(yè)管理活動(dòng)中，因地制宜，審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，按照務(wù)實(shí)高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵(lì)管理的創(chuàng)新機(jī)制，使管理者的理念和風(fēng)格得到被管理者的接受認(rèn)同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營(yíng)造一種“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，效率就是回報(bào)，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟(jì)利益共同體，實(shí)現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。 [干部競(jìng)聘上崗]：在演講會(huì)上，來自最基層的普通員工的比例達(dá)到90%以上，企業(yè)的中高層干部的比例不足10%。演講和答辯的表現(xiàn)占到總分的45%，其余的分值來自于以下幾方面：筆試15%，員工打分（民意調(diào)查）、以及績(jī)效考核各占20%。 對(duì)于各公司在競(jìng)聘演講中綜合得分最低的2名廠部級(jí)干部，處罰的辦法是降薪3個(gè)月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會(huì)，末2名也是降薪3個(gè)月，如末2名為原降薪人員，則作降級(jí)使用，同時(shí)培養(yǎng)新人經(jīng)競(jìng)聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結(jié)得很厚的“冰層”。 奧克斯強(qiáng)力推行的干部競(jìng)聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競(jìng)爭(zhēng)前臺(tái)崗位“含金量”極高。失去一個(gè)這樣的人就要被看作是領(lǐng)導(dǎo)的失誤；同時(shí)說服余下80%的人，讓他們知道不進(jìn)步就意味著落后，希望他們向前一級(jí)轉(zhuǎn)化；不僅如此，還以人道的方式，換掉那些長(zhǎng)期滯留在最后10%的人。 對(duì)員工的績(jī)效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標(biāo)準(zhǔn)。為了讓其在前進(jìn)中不致掉隊(duì)，有時(shí)候甚至還會(huì)給予一次又一次機(jī)會(huì)。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕“有過”，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的阻礙。因?yàn)?，留用一名無(wú)能無(wú)才的員工，不僅每月要給他領(lǐng)薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對(duì)凝固，使創(chuàng)新明顯不足——這就更嚴(yán)重了。因?yàn)閵W克斯認(rèn)為，現(xiàn)在看來先進(jìn)的制度，一段時(shí)間后可能會(huì)變成落后的；現(xiàn)在看來準(zhǔn)確的制度，一段時(shí)間后可能會(huì)變成錯(cuò)誤的。奧克斯的經(jīng)營(yíng)宗旨是“以人為本，誠(chéng)信立業(yè)”，就是要始終以客戶為上帝，以誠(chéng)待人，以信譽(yù)取勝。接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。長(zhǎng)期以來，他們堅(jiān)持“質(zhì)優(yōu)價(jià)平”的營(yíng)銷理念，牢牢把握成本管理這個(gè)核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得驕人業(yè)績(jī)，深受客戶青瞇，迅速成為在同行業(yè)中占有領(lǐng)先地位的品牌。 可以說，奧克斯企業(yè)的成功，最根本的就是成本控制的成功。他們進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析測(cè)算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬(wàn)元，辦起了鐵底殼分廠。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會(huì)分一杯羹給分廠。 但企業(yè)不這樣想，見此情狀，就采取了社會(huì)公開招標(biāo)，一些外協(xié)廠開出的競(jìng)標(biāo)價(jià)。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬(wàn)元，而社會(huì)化招標(biāo)，年年可減少1000余萬(wàn)的成本支出，這筆帳算算，哪個(gè)更合算？眾皆嘆服。 在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，降低成本提高質(zhì)量，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下自我成長(zhǎng)；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點(diǎn)確是“英雄所見略同”。 奧克斯經(jīng)濟(jì)承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過對(duì)部門、崗位的職能和擁有生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)有的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對(duì)外加工的收入；二是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費(fèi)用有多少，有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級(jí)授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運(yùn)用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎(jiǎng)罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細(xì)化量化到人，核定相應(yīng)工資獎(jiǎng)金的額度，鼓勵(lì)“減員增效”；五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標(biāo)準(zhǔn)；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先有預(yù)算后有開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要上報(bào)說明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 這“六定”涵蓋了一個(gè)企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，也就是在“經(jīng)濟(jì)承包考核制”的框架下，通過公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負(fù)責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁有對(duì)內(nèi)部人財(cái)物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。 按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標(biāo)、任務(wù)、獎(jiǎng)懲落實(shí)到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。 工裝部是企業(yè)負(fù)責(zé)維修和新增、改進(jìn)、自制工裝模夾具的一個(gè)重要部門。同時(shí)建立內(nèi)部責(zé)任制，規(guī)定如果超出承諾的內(nèi)部維修時(shí)間，每小時(shí)扣20元；若因工裝原因造成車間停產(chǎn)的每小時(shí)扣罰250元，還要對(duì)責(zé)任當(dāng)事人扣罰50元。前不久，工裝部用了3個(gè)月時(shí)間就完成50余項(xiàng)調(diào)管焊接工裝和檢測(cè)工裝，工作效率比以往提高了120%。 成本控制關(guān)鍵要抓好采購(gòu)管理。制度上，建立了“親戚朋友回避制”，并運(yùn)用“廉政建設(shè)七大武器”，嚴(yán)密防范防紀(jì)腐敗行為。 目前的奧克斯，已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)全球化。設(shè)計(jì)是產(chǎn)品的最高境界，技術(shù)創(chuàng)新永無(wú)止境。比如他們的室外機(jī)由大改小后，以每臺(tái)降低成本50元計(jì)算，！可見技術(shù)革新的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是多么巨大。 對(duì)技術(shù)革新意義的深刻認(rèn)識(shí)，還將有助于員工轉(zhuǎn)變理念，正確理解質(zhì)量與成本并不矛盾的理念，有些人總是簡(jiǎn)單地認(rèn)為，成本降低了質(zhì)量也會(huì)隨之下降。對(duì)質(zhì)量構(gòu)成影響的主要因素，是生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)裝置、檢驗(yàn)方法、設(shè)計(jì)思路、工藝標(biāo)準(zhǔn)、原材料等6個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)蘊(yùn)藏著技術(shù)創(chuàng)新的豐富內(nèi)涵，也是企業(yè)抓好成本控制的核心所在。 成本控制，最根本的還要靠管理進(jìn)步。一類是有形的，比如人力資源等；一類是無(wú)形的，比如品牌資源?！　≌系囊粋€(gè)重要手段是“嫁接”。2000年全國(guó)兩網(wǎng)改造進(jìn)入高潮，他們當(dāng)時(shí)的廠房設(shè)備人員根本滿足不了市場(chǎng)的巨大需求，按照傳統(tǒng)投資建廠的速度，必將錯(cuò)失良機(jī)，他們果斷決策，打破常規(guī)進(jìn)行資源整合，租廠房、購(gòu)設(shè)備，招員工，外協(xié)配套同步跟上，在不到2個(gè)月的時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了電表月產(chǎn)量從80萬(wàn)只到200萬(wàn)只的遞增。其目的，就是為了更加合理的適應(yīng)“2：8黃金定律”，整合出更加優(yōu)勢(shì)的20%人才、20%產(chǎn)品。 [法國(guó)“鯉魚”牌的故事]：奧克斯曾經(jīng)在法國(guó)注冊(cè)了一個(gè)“鯉魚”牌的商標(biāo)，作為企業(yè)的備用商標(biāo)。藉藉無(wú)名的法國(guó)品牌，為什么“打敗”了知名度較高的本土品牌？商品為什么打上洋品牌后，就能身價(jià)大增？資源“嫁接”的重要性可見一斑。 [四兩撥千斤的故事]：1997年底，ＶＣＤ市場(chǎng)火得一塌糊涂，廣東一家企業(yè)請(qǐng)成龍做代言人，出現(xiàn)了一些電影中的驚險(xiǎn)動(dòng)作，拍片花了1000萬(wàn)元，在央視做廣告又花了2個(gè)億，好功夫。其廣告歌曲世上自有公道，付出總有回報(bào)。之所以精彩，就是因?yàn)樵谡麄€(gè)市場(chǎng)操作過程中，后者把整合營(yíng)銷傳播理論運(yùn)用得淋漓盡致、堪稱經(jīng)典。當(dāng)時(shí)我奧克斯有關(guān)人員親自到A、B兩家企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考察，比較了它們的企業(yè)規(guī)模和工藝設(shè)備。受此啟發(fā)，現(xiàn)在奧克斯自建四通換向閥生產(chǎn)分廠，投資只有10萬(wàn)元，生產(chǎn)的產(chǎn)品，質(zhì)量完全達(dá)到要求。全球大部分經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者都已經(jīng)知道哪一種產(chǎn)品性能價(jià)格最好，哪一種品牌是世界上最好的。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如果仍然用傳統(tǒng)的管理方式，無(wú)論是時(shí)間精力，還是人自身的能力，都將遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上實(shí)際需要。2年前，奧克斯進(jìn)一步加快了企業(yè)信息化進(jìn)程，投資2500萬(wàn)元，從德國(guó)SAP公司引進(jìn)世界最先進(jìn)的信息化管理軟件，全面實(shí)施ERP工程，以此作為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要武器。 比價(jià)系統(tǒng)提高了企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)力；規(guī)章制度模塊使全公司各類制度得到了有效整合；會(huì)簽審批發(fā)文模塊加快了文件傳遞速度，而合理化建議、質(zhì)量信息、價(jià)格信息、獎(jiǎng)罰通報(bào)平臺(tái)等模塊促進(jìn)了企業(yè)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的全員化、透明化，使企業(yè)提出的“三講”“四化”理念在實(shí)際工作中得到更好的貫徹。 舉凡高科技的信息傳遞手段，如辦公自動(dòng)化OA系統(tǒng)、手機(jī)短信、電子郵件等等都是商務(wù)秘書。試想：如果出差人身在國(guó)外，借助越洋電話或傳真匯報(bào)工作，費(fèi)用大、效率不高。這樣做的好處是，總部的一個(gè)營(yíng)銷策劃制定出來后，當(dāng)天就可以不走樣地布置、落實(shí)下去，確保辦事效率和搶占商機(jī)。 像2003年5月，奧克斯策動(dòng)“空調(diào)全線降價(jià)30%”，4月30日確定活動(dòng)方案，當(dāng)晚召開“空中會(huì)議”，向各市場(chǎng)公司說明細(xì)則和明確任務(wù)，到1日，通知已發(fā)到全部經(jīng)銷商手中、全國(guó)各地空調(diào)大商賣場(chǎng)同時(shí)掛出了活動(dòng)條幅、降價(jià)標(biāo)簽也已全部張貼到位。信息化更要憑腦子、學(xué)識(shí)以及對(duì)市場(chǎng)的敏感力。自己的，才是世界的用“奧克斯杠桿定律”撬起未來的輝煌　　“外面的世界很無(wú)奈，外面的世界很精彩?！　≈袊?guó)改革開放20多年，什么地方發(fā)展的最快？是那些最想發(fā)展的地方?！　∷?，我們現(xiàn)在要多想想怎樣發(fā)展，要站在全球化的視角而不是拘囿于本土本地?！　∶褡宓?，才是世界的。制造業(yè)需要由規(guī)則的文化支持以使計(jì)劃、工藝、質(zhì)量、系統(tǒng)第一系列生產(chǎn)和市場(chǎng)的要求得到全面實(shí)現(xiàn)，我們民族工業(yè)需要有內(nèi)涵的文化理念來保障我們與世俱進(jìn)，與時(shí)俱進(jìn)。奧克斯在未來的發(fā)展中，已決心繼續(xù)借助良好的外部?jī)?yōu)勢(shì)，發(fā)揮自身經(jīng)營(yíng)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在制造業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步做大做強(qiáng)。意思是：奧克斯集團(tuán)旗下包括電表、空調(diào)、變壓器、手機(jī)、醫(yī)療、汽車等共同組成的龐大“產(chǎn)業(yè)王國(guó)”，它是要以企業(yè)的內(nèi)外部資源作為杠桿，通過企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來撬動(dòng)起來、實(shí)現(xiàn)騰飛。（全文完）25 / 25?！　〗o我一個(gè)理念支點(diǎn)，可以撬起一個(gè)“產(chǎn)業(yè)王國(guó)”?！　」畔ＥD物理學(xué)家阿基米德有一句著名的哲言“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬起整個(gè)地球。在國(guó)際制造行業(yè)，曾經(jīng)流行一句話：千萬(wàn)不要讓中國(guó)人知道怎么做，中國(guó)人在做的千萬(wàn)不要再去做。普遍和自覺的文化行為，會(huì)使這個(gè)文化簇群的某種能力達(dá)到巔峰。所謂想，決不是想入非非，必須切中企業(yè)文化的本質(zhì)，把握企業(yè)文化的內(nèi)核，提煉出屬于企業(yè)自己的文化理念?！　ゴ蟮男∑酵居幸痪涿?，說是“讓一部分人先富起來”，看似平淡的一句話實(shí)質(zhì)上擊中了中國(guó)人文化深處的軟肋：中國(guó)人不怕窮而最怕不平均，不平均對(duì)中國(guó)人的刺激最大。　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)也是如此。為什么要做空調(diào)、做手機(jī)、做汽車？因?yàn)槭袌?chǎng)告訴企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，做這個(gè)可以賺錢。當(dāng)然，“空中會(huì)議室”還具有費(fèi)用低廉的優(yōu)點(diǎn)。每月定期召開奧克斯總部與各駐外機(jī)構(gòu)的“空中會(huì)議”。 [空中會(huì)議室]：審批人接到短信申請(qǐng)后，酌情回復(fù)Y（同意）或N（不同意），即完成審批，OA系統(tǒng)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行登記，并轉(zhuǎn)給保衛(wèi)科審核歸檔。如奧克斯規(guī)定，廠部級(jí)以上干部離開寧波出差，均需向總裁以手機(jī)短信形式作出匯報(bào)。 而信息化技術(shù)的應(yīng)用，最直接的好處是可以減少大量原始、落后的管理環(huán)節(jié)，對(duì)各類數(shù)據(jù)資料進(jìn)行快速整合分析，得出直觀準(zhǔn)確的結(jié)論，提供科學(xué)決策依據(jù)。賺錢的方法很多，有勞動(dòng)賺錢、技術(shù)賺錢、資本賺錢、資源賺錢、信息賺錢，什么方式境界最高？那就是信息賺錢——大到一個(gè)國(guó)家，如美國(guó)、日本；小到一個(gè)企業(yè)，如微軟、英特爾、IBM，信息使其得以迅猛發(fā)展。 最后是信息化運(yùn)作能力，是直接增加效率的核心關(guān)鍵。 把資源整合好，達(dá)到“四兩撥千金”的效果，才能把資源的優(yōu)勢(shì)最終演繹為市場(chǎng)的勝勢(shì)。 三星也好，奧克斯也好，如今已毋容置疑的成了全國(guó)性的知名品牌，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，走向全球的三星奧克斯需要國(guó)際性的品牌，品牌需要企業(yè)及其每一位員工像愛護(hù)自