【正文】 地，就需要企業(yè)對(duì)國內(nèi)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行全方位分析，做到有的放矢，提升自身的核心競爭力。目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位。它不僅使企業(yè)的關(guān)系可視化，而且明晰了創(chuàng)造預(yù)期結(jié)果的因果關(guān)系。以確認(rèn)該地圖是否準(zhǔn)確反映了公司戰(zhàn)略? 如果管理層不認(rèn)同, 戰(zhàn)略地圖需要修改或重做。創(chuàng)造股東價(jià)值無非是一增加收入、二降低成本、三提高資產(chǎn)利用率。資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)關(guān)注點(diǎn)在于資金周轉(zhuǎn)（應(yīng)收帳款、庫存、應(yīng)付帳款）、提高資金利用率，盡早實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回報(bào)。管理專家瑟西和威瑟瑪首先提出“競爭優(yōu)勢(shì)”學(xué)說，他們認(rèn)為有三類創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢(shì)的方式：一是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，其第一個(gè)將產(chǎn)品投放到未知的市場(chǎng)；二是客戶關(guān)系，企業(yè)與客戶建立牢固的關(guān)系；三是作業(yè)優(yōu)勢(shì)，即在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格與購買便利上具有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然當(dāng)企業(yè)確定了客戶的價(jià)值主張之后就等于選擇了其目標(biāo)客戶（市場(chǎng)）。D. 學(xué)習(xí)與成長為了創(chuàng)造公司最佳的績效表現(xiàn)，我們還須對(duì)學(xué)習(xí)與成長層面的無形資產(chǎn)進(jìn)行開發(fā)與運(yùn)用，以支持公司所選擇的戰(zhàn)略。通常不同的客戶價(jià)值主張與相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程要求不同的核心能力，如表3－2。加強(qiáng)對(duì)一線員工的授權(quán)，并提供必要的信息；縮短市場(chǎng)占有的時(shí)間的能力； 建立公司平衡計(jì)分卡 根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖，就可以很輕易地設(shè)定四個(gè)方面的CSF（戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素），如表3－3。我們對(duì)目標(biāo)客戶（市場(chǎng)）提供的價(jià)值定位是什么？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶指標(biāo)？學(xué)習(xí)/成長 將公司的BSC落實(shí)到部門層面通過公司綜合BSC與部門及個(gè)人BSC的連接、分解，把戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)組織，并把績效目標(biāo)逐層分解到下級(jí)單位，直至個(gè)人。其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期望、考慮他們?cè)诠竞诵牧鞒讨械穆氊?zé)與作用。所以，我們應(yīng)該將企業(yè)的高級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)和量度指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力的個(gè)人行動(dòng)。個(gè)人平衡記分卡包含三個(gè)不同層級(jí)的衡量信息：企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)、量度指標(biāo)和指標(biāo)值，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。平衡記分卡不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理等績效管理工具的地方就在于其能夠提供戰(zhàn)略反饋與實(shí)施戰(zhàn)略的修正。企業(yè)在平衡計(jì)分卡的分析的過程中，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的修正與改善，這是一個(gè)連續(xù)的反饋與實(shí)施過程。實(shí)施平衡計(jì)分卡需要大量的數(shù)據(jù)與信息，這就要求企業(yè)必須具備先進(jìn)的信息技術(shù)、提供強(qiáng)大的鏈接功能和非常簡化的操作來降低搜集信息的成本、提高效率。一套精心設(shè)計(jì)的溝通方案可以為平衡計(jì)分卡的實(shí)施增加可觀的效益。企業(yè)管理層陷入運(yùn)作管理事務(wù)中，在戰(zhàn)略管理上花的時(shí)間太少。許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門間壁壘效應(yīng)的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。傳統(tǒng)的績效指標(biāo)只重視利潤、收入等面向經(jīng)營活動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果的滯后性指標(biāo)（lagging indicators），而忽略了客戶滿意度、客戶增長率等影響企業(yè)現(xiàn)期績效的當(dāng)期指標(biāo)（current indicators）和企業(yè)內(nèi)部流程效率、員工學(xué)習(xí)與成長等影響企業(yè)下期經(jīng)營績效的領(lǐng)先性指標(biāo)（leading indicators）。國內(nèi)企業(yè)近年來引入平衡計(jì)分卡的管理實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問題 平衡計(jì)分卡的實(shí)施要注重全員參與平衡計(jì)分卡和應(yīng)用必須有企業(yè)全體人員的參與，才可能成功。中層管理團(tuán)隊(duì)是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的核心團(tuán)隊(duì)。企業(yè)戰(zhàn)略最終要落實(shí)到基層人員的工作中。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 28 。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長的時(shí)間。 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。他們?cè)跍贤ǜ邔宇I(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著不可替代的作用。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始，逐級(jí)向下宣傳貫徹。 實(shí)施的成本方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。 對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。 信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。對(duì)于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對(duì)于大、中型企業(yè)而言，缺少一個(gè)預(yù)先設(shè)計(jì)的溝通方案往往會(huì)使平衡計(jì)分卡的實(shí)施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。這樣做凝聚了企業(yè)全體員工的創(chuàng)造力，并激勵(lì)員工為企業(yè)的整體發(fā)展貢獻(xiàn)智慧，讓員工真正加入到企業(yè)的總體建設(shè)中去，改變過去只有高層領(lǐng)導(dǎo)人士關(guān)心企業(yè)整體發(fā)展的現(xiàn)象，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。那么這個(gè)時(shí)候可能就要能重新審定當(dāng)初做戰(zhàn)略分析與選擇時(shí)所做的調(diào)查與一些假設(shè)。個(gè)人平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與量度指標(biāo)必須滿足以下幾個(gè)方面的要求：⑴個(gè)人平衡計(jì)分卡各層面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）都必須至少有一項(xiàng)目標(biāo)與量度指標(biāo)；⑵個(gè)人平衡計(jì)分卡的每個(gè)層面的目標(biāo)與量度指標(biāo)必須有一項(xiàng)與上層領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)分卡相聯(lián)結(jié)，來確保高層目標(biāo)在組織中的向下推展，因而確保個(gè)人目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)相聯(lián)結(jié)；⑶個(gè)人平衡計(jì)分卡中必須包含領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)。表3－5 公司戰(zhàn)略目標(biāo)維度公司具體目標(biāo)部門具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人具體目標(biāo)200620072008200920102006200720082