【正文】 及其營銷渠道的現(xiàn)狀及其發(fā)展。這就使得中國的消費品市場呈現(xiàn)出消費層次多的基本特點。一方面，各個區(qū)域間呈現(xiàn)出明顯不同的市場特點，例如，沿海地區(qū)的城市化規(guī)模以及經(jīng)濟實力相對較強，因此，消費能力更加突出，消費形式相對現(xiàn)代；另一方面，在每一個區(qū)域市場內(nèi)又同時存在有多種不同層次的消費群體，存在多種不同形式的消費方式。 　　其次，中國目前仍然是一個發(fā)展中國家，國民收入的總體水平不高，人均可支配收入較低，因此，日用消費品市場的人均消費能力還很不足，單位消費者的平均服務成本較高。一是計劃經(jīng)濟時代占據(jù)市場主導地位的渠道，如供銷社，已經(jīng)被徹底打破，中國零售市場正處于快速發(fā)展的關鍵歷史時期；二是現(xiàn)代零售渠道近年來雖然獲得了長足的發(fā)展，占據(jù)了越來越多的市場份額，同時傳統(tǒng)零售渠道（如食雜店）依然占據(jù)著市場的主導地位，即使是在經(jīng)濟水平較發(fā)達的多數(shù)東部沿海城市中。 　　從營銷渠道結構的角度出發(fā)，分析中國日用消費品市場營銷渠道的特點如下： 　　中國日用消費品市場的營銷渠道結構復雜，一方面，在同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道同時大量并存，例如，在東部沿海的廈門島有現(xiàn)代賣場近十家，以及大小各異的傳統(tǒng)零售點或者攤點約五千多家。 　　根據(jù)筆者經(jīng)驗可以推斷，中國日用消費品市場中間商渠道將會具有以下兩個發(fā)展特點： 　　1. 大型批發(fā)市場日趨衰落 　　導致日用消費品市場大型批發(fā)市場衰落具體原因有兩個，一是眾多批發(fā)企業(yè)轉行或者倒閉，二是大量批發(fā)企業(yè)撤出批發(fā)市場，直接到自己的銷售區(qū)域附近經(jīng)營。如A市中除了有常見的包銷餐飲客戶的進貨渠道外，還出現(xiàn)了報銷部分中小學?？焖傧M品進貨渠道的新模式；一些經(jīng)銷商著手縱向一體化的發(fā)展，其中有部分經(jīng)銷商嘗試建立自己的日用消費品生產(chǎn)廠房，但是更多的經(jīng)銷商則轉向于自建終端銷售渠道，向零售行業(yè)邁進；還有部分經(jīng)銷商則對自己進行重新定位，強化自己的差異化優(yōu)勢。 第三節(jié) 可口可樂公司中國市場營銷渠道的發(fā)展概況　　一、 可口可樂公司的渠道分類： 　　可口可樂系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)，因此，為了提高系統(tǒng)內(nèi)部的溝通效率，提高對營銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編碼，可口可樂公司對各種銷售渠道進行了統(tǒng)一的歸類和劃分。 　　舉例說明： 　　當然為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎上，可口可樂公司還制訂有其他五項原則，先后是：消費者動機；地埋位置；是否連鎖；進貨渠道和業(yè)務考慮。 　 　　為了方面銷售工作的實際開展，提高銷售團隊的執(zhí)行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細分為學校渠道和餐飲渠道兩種）（見表233）。 　　直到90年代初期，中國尚處于改革開放的初期階段，市場化程度很底，同時，可口可樂公司在中國也處于市場的初期開發(fā)階段，一方面全國市場服務系統(tǒng)尚未建立，另一方面對中國市場的特點還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發(fā)了中國的中間商渠道，并利用他們的渠道覆蓋能力服務銷售終端和消費者。 　　九十年代末到現(xiàn)在則是可口可樂公司開發(fā)中國市場的重要轉折階段。　 　　 由于本論文是從渠道的角度分析和研究可口可樂中國市場的營銷策略，并且由圖234可以了解可口可樂公司目前的營銷策略又是主要圍繞現(xiàn)代渠道、零售渠道、批發(fā)渠道（即中間商渠道）展開，同時批發(fā)渠道和零售渠道本身還是一組密不可分的關聯(lián)渠道，因此，在以下章節(jié)中筆者就將以現(xiàn)代渠道和批發(fā)及零售渠道為著眼點展開對于可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略的分析和總結第三章 可口可樂公司渠道的運作策略分析　　第一節(jié)　可口可樂公司現(xiàn)代渠道的運作策略分析 　　現(xiàn)代渠道是對一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應的名稱。 　　事實上，現(xiàn)代渠道在中國市場是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國內(nèi)地市場快速經(jīng)歷了三個不同的歷史發(fā)展階段，具體如下： 　　上世紀八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第一階段。改革的深化和中國市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。 　　上世紀九十年代末至今則是第三個階段，也是又一個快速發(fā)展階段。但是，具有全國品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當中。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。當時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務客戶門店。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的B超市以重點扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時間管理”和“空間管理”項目研究。 　　例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業(yè)務溝通依賴于當?shù)劁N售部門，而相關的市場政策由市場部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長期針對性合作項目，而在新的運作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導下，與特定客戶制訂專項合作項目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項基礎工作?！　?　　三、效果分析 　　以上分析可以看出，可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營銷策略與中國市場現(xiàn)代渠道的自身成長歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業(yè)本身就是促使中國現(xiàn)代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。比如可口可樂現(xiàn)在普遍存在著不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問題、同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對于傳統(tǒng)渠道市場的沖擊問題、現(xiàn)代渠道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問題以及現(xiàn)代客戶成長后主動削弱可口可樂影響力的傾向性問題等等。事實上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領導地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營銷企業(yè)的主要模仿和學習對象。 　　雖然，可口可樂系統(tǒng)目前仍然執(zhí)行圖十九的組織結構，但是，可以預見這是一個系統(tǒng)創(chuàng)建初期的過度結構，不久，筆者以為最遲到2006年，可口可樂必將構建完成類似圖315的現(xiàn)代渠道服務結構： 　　與以上結構相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對重點客戶部門（KA部）的組織結構也進行了進一步的細分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務現(xiàn)代渠道客戶的能力。 　　客觀的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進入以及部分區(qū)域強勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。 　　2. 九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動化陳列，不但制定有專業(yè)明細的生動化陳列標準，詳細規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究.第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。 　　二、可口可樂的策略總結 　　對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在于它可以直接實現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價值會隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以培養(yǎng)消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。他們的進入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強度，同時也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國市場的超市爆炸年。而此前傳統(tǒng)食雜店和國營零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構成了中國日用消費品零售市場的全部。 　　一、現(xiàn)代渠道的特點歸納： 　　與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點： 　　1. 現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變小； 　　2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高； 　　3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻水平，因此對于廠商的服務要求更加細致、更加嚴格。這種全面開發(fā)不僅包括對于中國各區(qū)域市場的開發(fā)，還包括對于所有銷售渠道的系統(tǒng)開發(fā)。 　　到了九十年代的中期，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了極大的發(fā)展，中間商渠道以及零售渠道都已經(jīng)開始發(fā)生了一定程度的變化，同時，可口可樂公司已經(jīng)初步具備了全面開發(fā)中國市場的條件，此時也是可口可樂裝瓶廠數(shù)量增長最快的時期，因此，可口可樂公司一方面繼