【正文】 度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，可口可樂瑞典飲料公司的高層管理人員開了３天會議，把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。可口可樂瑞典飲料公司認為平衡記分卡很重要，但卻不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。本來說好了參加培訓的是三十人，最后來的一定是五十人，本來培訓的學員是經(jīng)理，可最后來的有經(jīng)理，還有業(yè)務員，也有副總，甚至老總要親自到場指點指點。有的學員會想，是不是這個講師拿了老板的錢，所以在上面號召大家要服從？有的就回頭看看老板的臉色，是不是有什么意思。學員一定要和內(nèi)容匹配，否則沒有辦法上好課程，這是每個做培訓的人都知道的道理，但是在實際的操作中，卻很難做到。 具體在選擇講師時，也要把準確的培訓需求傳達給講師，如果講師上課的時候，才發(fā)現(xiàn)，來的是企業(yè)的高層，而課程內(nèi)容是給基層的操作性的課程，那他在培訓時就只好說：“我們這個課程是針對基層的，現(xiàn)在給你們上這個課程，是要加強大家對基層工作的指導性，便于運用這樣的方法指導基層的工作。一個企業(yè)要想能成功吸引到自己需要的中高級管理人才，就必須對這些因素進行全面系統(tǒng)的分析，這樣才能采取有針對性的措施讓人才心甘情愿地跨入自己的大門。人才都一窩蜂的涌向北京、上海、廣州、深圳這四個中國最發(fā)到的城市。連大學生如此，更不用說中高級管理人才了。當?shù)卣吆头ㄒ?guī)對人才的吸引也很明顯。如果企業(yè)地理位置不佳，阿苦于影響政府，投入部分財力，幫助企業(yè)吸引人才，降低人才使用成本。象保健品行業(yè)，因為在走下坡路，所以吸引高級管理人才就很難，因為整個行業(yè)增長很慢，甚至沒有增長，企業(yè)、個人再怎么努力，也很難有合理的回報。問題何在？仔細一思考，發(fā)現(xiàn)原因在于人才市場并不發(fā)達，好的市場化的企業(yè)并不多，對中高級管理人才的需求量很少。地區(qū)期望收入水平不高，風險很大。因為，求職者在進入一家公司前，雙方的信息是不對稱的，應聘者對公司的內(nèi)部信息知道的很少，也不知道企業(yè)的真實管理水平如何，這時，他只能通過企業(yè)的外部名聲來做決策的信息依據(jù)。百度在上市前，知名度并不高，薪水也一般，但是因為李延宏“講故事”“描繪前景”的能力很強，所以從國外大公司挖到好幾個高級管理人才，工資給的比原來的公司還要少。近兩年，因為對中高級管理人才的需求迅速增大，而供給有有限，所以人才價格一路飆升，年薪百萬前幾年很是轟動，但是現(xiàn)在已不是什么新聞。對金錢的價值看的太重的人，往往是危險的人才，是不值得信任的人才，因為這種人隨時有可能“反水”，投奔競爭對手。歸結起來，就是有些企業(yè)領導并不具備真正的領導力（leadership），情商太低，不懂得如何帶隊伍。沒有相對規(guī)范的績效評估體系，他們就會覺得自己的貢獻不一定會得到公平的匯報和承認。通常情況下，一個加工類型的小企業(yè)，其生產(chǎn)部門在企業(yè)里的規(guī)模是最大的，地位也是最高的。面試過程中，一般老板都會關注這樣的幾個問題。你應該如何回復這些問題呢？當然，仁者見仁，智者見智。這些官言需要組織起來成為你自己最熟悉的案例方式，這樣將具有更好的說服力。第三個問題。如果你想給個確定的時間給老板，最好不要說三個月以內(nèi)。小公司的生產(chǎn)經(jīng)理的確是很煩人的。為什么會出現(xiàn)這樣的截然不同的現(xiàn)象，其實，這就是生產(chǎn)管理的藝術所在。老板第一反應是，如果你有那么高的水平，為什么原來公司不給你那么多呢？跑到我公司來要這么多薪水，當我們公司是冤大頭恩！至于為什么來我們公司，你完全可以用有些冠冕堂皇的話手一通，不要太過分就可以了。比如說，我擔任貴公司生產(chǎn)經(jīng)理后，首先將向貴公司保證三件事情。提出我們的三保證原則。這樣，你就在老板的腦子里留下了一副文字化照片。 　　管理是一種實現(xiàn)目標的手段，而且其目標具有可量化的成效與結果。　　如果將目標的實現(xiàn)，歸結為管理創(chuàng)造的效果，則會帶來認識上的錯誤?！　θ诵缘赖碌哪?，讓管理者疲于奔命，困乏于不斷產(chǎn)生摩擦與沖突的人際關系之中。這一切，都與人性解放背道而馳，只會帶來沖突?！　　蛲寥溃航M織環(huán)境等到這些達到要求后，管理者開始管理，管理文化才拉開序幕。這三者，構成了管理者在管理文化上所能夠表現(xiàn)出來的主要作為?！拔以谧非笫裁?？”、“我面對的是什么？”、“我從事的是什么？”、“我將獲取什么？”與“我將怎樣進行？等等，會經(jīng)常縈繞在他的腦海當中，成為深深的烙印。要么認為他們是積極的，應該尊重與合作?！　」芾硭枷胍唤?jīng)確立，管理者的管理風格也就隨之跟著固定下來?；蛘呤菑秃鲜降?，有時采取獨裁，有時強調(diào)參與。在當今社會，這已是不爭的事實。管理的行為非常明確，就是要追求并創(chuàng)造價值。　　人性與目標是兩條主線，將管理文化的內(nèi)容，連結在一起，串成管理這顆美麗的珍珠。管理文化給予管理者潛在力量，使他在兩者之間找到了平衡點，將它們結合起來，既滿足了人性的需要，又實現(xiàn)了目標。　　之所以呼喚管理文化，是因為管理者擺脫不了所有人對人性的強烈要求?！　」芾碚弑仨毴σ愿埃茉彀踩行У娜诵原h(huán)境，給予成員合理而充足的理由，讓他們能夠心悅誠服地被管理，始終忠誠于組織，投身于組織?！　」芾砦幕某尚停龠M了組織環(huán)境的井然有序，人性得到了有力保障，成員紛紛擁有了情感上的安全，內(nèi)心世界的歸屬感也有了理由，他們認為可以信任環(huán)境，認同一切，值得安下心來投入到工作當中?！　∏拔乃f的六大要素，并不能讓管理文化完美，它最多只能維持管理中某個時候的人性。它可以挖掘組織中潛在的力量，讓成員熱情洋溢地投入工作。管理者如何看待組織環(huán)境，如何認識周圍的世界，決定他有什么樣的管理思想，采取什么樣的管理風格。如何讓平凡的業(yè)務員做出不平凡的業(yè)績？前幾天，在一篇文章中看到這樣一段話： “優(yōu)秀企業(yè)業(yè)務員的業(yè)績?yōu)槭裁茨敲春?？因為?yōu)秀企業(yè)人才濟濟。” 　　筆者看完后深有感觸：其實，現(xiàn)在人們所受到的教育都差不多，基本素質也沒有太大的差距。　　進行明確的銷量考核?！澳繕丝ā钡耐菩邢虽N售人員對績效考核的對立情緒，因為它真正體現(xiàn)了改善銷售人員工作效率的特性，而不單純是一種壓力?！　∮行У丶?。誠于嘉許，寬以稱道，盡可能及時表彰銷售人員工作中的每一點成績,告訴每一位員工你非常欣賞他的優(yōu)點。先讓他感受到你對他的尊重，再在某些觀點上讓他同意你的一些看法，使他感受到雙方是在同一個平臺對話。　　在溝通的同時注意對其全力配合。　　適當妥協(xié)。因此，必要的時候，銷售經(jīng)理要學會妥協(xié)。比如以下幾點?！　〖て鹎髣儆噍敻偁幰庾R。領導銷售人員首先要以身作則。但是，妥協(xié)不能記仇，不能“春天的帳秋后算”，給銷售人員小鞋穿。因此，這就需要一個人做出妥協(xié)。并且?guī)椭渑c企業(yè)其他各部門的溝通，幫助其完成計劃?！皽贤ň褪且磺?。加強與業(yè)務員的溝通　　溝通：擺平一切人際障礙。員工有好的心情，工作才會有好成績。比如全過程的執(zhí)行力考核，如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評估等。要求每個主管都必須與每個銷售人員共同協(xié)商確定下個月的銷售目標或指標，并用書面形式表現(xiàn)出來。 有效的激勵和考核制度　　讓平凡的業(yè)務員做出優(yōu)秀的業(yè)績首先要建立一套合理的、有效的激勵和考核制度。然而果真如此嗎？某食品企業(yè)從優(yōu)秀同行那里挖了一批又一批優(yōu)秀業(yè)務員，結果大多數(shù)都因業(yè)績不佳而離開。管理者要大力宣揚目標理想，并讓成員獲得一致認同。完成了這一切，管理者的力量才可能足夠強大，從而去實現(xiàn)目標。反過來，穩(wěn)定的人性軟環(huán)境，又為管理硬指標做出了有利的鋪墊。實現(xiàn)了人性，贏得了人心，熱情絕對是免費的，它會自動產(chǎn)生。管理上的平衡逐漸土崩瓦解，管理者的管理地位隨著岌岌可危。管理文化思考　　為什么需要管理文化？它能發(fā)揮什么作用？管理者如何完善管理文化？我們依然心存疑慮?！　〗?jīng)歷了一個漫長的過程，總算可以對管理者的管理工作進行全面而有效的評估。　　◎導向：管理價值　　人之初，性本善?；蛘呤仟毑檬降?，集權與專制，一切皆由領導個人說了算，不理會旁人的想法。要么認為他們不好也不壞，可以不尊重，而在必要時應該尊重……這些就是管理者的管理思想?！　∨c部屬的長期共事交往，讓管理者進一步了解了他們?！　」芾碚弋a(chǎn)生適當?shù)墓芾韨惱?，亦即管理的世界觀、價值觀及道德觀?！　∪伺c環(huán)境是互動的?！　∪绻麚Q句話，也就是說管理文化的塑造需要一個時空上的過程。管理文化亦是如此，它的土壤與根基就是組織環(huán)境。管理文化的創(chuàng)建，有六大要素，它們分別是組織環(huán)境、管理倫理、管理思想、管理風格、管理價值及人性與目標。它可以是組織遠景，是組織績效，也可以是游戲規(guī)則，是成員的言行舉止。只要管理者去面對人性，就離不開文化。管理者進行管理活動時，不管有意還是無意，都在建立并發(fā)揮文化的氛圍。越有文化，越能體現(xiàn)人性。尋求內(nèi)心情感的歸屬，渴望贏得別人的尊重，是每個人夢寐以求的。一切目標，都要回歸到對人員的管理?！　」芾碚弑仨殞徱暪芾淼囊磺惺姑骖櫲诵耘c目標，他即要有責任，去完成管理目標，更要有義務，去實施人性。關系緊張，高壓政策，爾虞我詐，無時不在。久而久之，人成了工具，創(chuàng)造財富被認為是一件理所當然的事情，給長遠目標的實現(xiàn)埋下障礙。管理的真正意義，就是要確保組織按著預定的目標邁進。管理在于文化審視管理事實　　什么是管理？管理需要什么？管理的事實在哪里？這些話題，總是叫人津津樂道。為什么呢？因為面試一般是集中進行的，總經(jīng)理在面試的過程中已經(jīng)筋疲力盡，實在很難對你面試過程中的例形問答留下記憶。這是我提供的一位朋友的新經(jīng)理上任三保證原則。比如說，公司離我住的地方很近的，公司產(chǎn)品跟我原來制造的一樣，已經(jīng)習慣了等等。為什么跳槽，你自己給自己一個理由吧。但你要清楚這一點，當你的生產(chǎn)管理程序發(fā)展到自動運行時，生產(chǎn)經(jīng)理的崗位是不可能很辛苦的。第四個問題。因為老板最見不得一個新經(jīng)理跑來就把公司原來雖然不好，但還能勉強應付得過的生產(chǎn)次序給破壞掉，在老板還沒有看見你出成績以前。通常老板都希望所招聘的生產(chǎn)經(jīng)理，要懂生產(chǎn)管理是肯定的，最好懂品質與工程的一些知識，甚至老板巴不得你說，你擅長于心理溝通。第一個問題。 為什么跳槽，想來我公司？薪資希望多少？基本上這五個問題是主要問題，其他方面的小問題有時也會有，比如關于規(guī)章制度方面的討論，關于ISO方面的實行等等具體的細枝問題。如何應聘小公司的生產(chǎn)經(jīng)理呢？一份漂亮直白的簡歷是肯定需要的。只有這樣，企業(yè)對外部人才才會有“召之即來，來之能戰(zhàn)”的吸引力。有些高級人才很看重企業(yè)能不能提供持續(xù)的培訓，有沒有相對規(guī)范的績效管理體系，因為他們不想“只付出，不吸收”。筆者在做咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人離職的絕大多數(shù)原因是因為和老板合不來，感覺溝通很困難。但是，作為老板也不要迷信金錢的魅力。薪酬水平對人才的吸引力是不言而喻的。所以，在人才市場名氣越大的公司一般越容易招到稀缺的中高級管理人才。外部因素主要有企業(yè)品牌（企業(yè)在人才市場的知名度和美譽度），企業(yè)發(fā)展前景，薪酬水平，領導魅力，和人力資源管理體系完善程度。這些單位用人體制并沒有市場化，幾乎不在人才市場招聘中高級管理人才。人才市場越發(fā)達的地方，對人才越有吸引力。筆者有一個客戶，管理水平和效益不怎么樣，但是因為處在朝陽行業(yè)－其產(chǎn)品與健康有關，所以每次招人，都還能招到優(yōu)秀的管理人才。如企業(yè)招到一個博士給予補貼多少，給予安家費多少，給予科研啟動經(jīng)費多少等等。最典型的就是四川的希望集團。相反，無論企業(yè)多么優(yōu)秀，多么有名，只要地處偏遠城市，就很難吸引到一流人才。地點對吸引人才的影響是顯而易見的。培訓的針對性，可以用孔子的話來總結：中人以上可以語上，中人以下不可以語上。這就需要企業(yè)把培訓不是看得那么神秘，而是看成人力資源的一個部分。本來講師收費是沒有錯的，要服從上司也是沒有錯的，錯就錯在現(xiàn)場來的學員太雜了，讓講師很難就一些主題展開，有了顧忌，培訓的效果就不好了。這個在管理的原理上就是“統(tǒng)一指揮”原則。此外，要獲得成功，重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有信息。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性。怎樣使用它，本文將以可口可樂瑞典飲料公司為例，向沒有使用平衡記分卡的企業(yè)推薦平衡記分卡?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。要說有什么原則，大概就是“因人而異，因地制宜”了。實施BSC，不應該是人力資源職能發(fā)起的一項新版業(yè)績管理運動。結論上述這些特點，也許只是BSC的冰山一角，但卻不難從中得出這樣的結論：BSC不適合具有下列特點的組織。而這種創(chuàng)新通常還是確立指標間因果關系的前提。很多人在問，客戶方面除了“客戶滿意度”還有什么？過程方面除了傳統(tǒng)的生產(chǎn)或服務過程環(huán)節(jié)上的效率指標還有什么？學習發(fā)展方面除了員工滿意度和培訓管理上的一些指標還有什么？企業(yè)往往最后由于找不出具有實際意義的其它指標，而簡化從事，把寶又壓回了財務方面，并搭配幾個其它指標，聊示平衡。于是，簡化因果關系，強調(diào)“四大平衡”，成為BSC在國內(nèi)應用的又一大特點。所謂遞進關系，其實就是一個因果鏈條的關系，既：財務指標的完成將源于客戶指標的完成，客戶指標的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標的完成，依此類推。而現(xiàn)實的問題是：在國內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？雖然無須妄自菲薄，但要給這些問題一個樂觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會覺得底氣不足。在BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績的實用性方法確實不多。那么，BSC真的能夠一統(tǒng)“業(yè)績管理”的天下，成為組織業(yè)績提升的普遍真理嗎？在得出結論之前，我