【正文】 115項 靈活性A區(qū)：15項授權1 5 9 13 17 E區(qū)：2125項協(xié)同一致性21 25 29 數(shù)據(jù)來源：抽樣調查。本次調查人數(shù)占公司經理級總人數(shù)的50%。 企業(yè)文化各級員工及各項對比(一)平均分區(qū)A區(qū) L區(qū)　B區(qū)K區(qū)　C區(qū)J區(qū)級別授權遠景規(guī)劃　團隊導向目標任務　技巧發(fā)展戰(zhàn)略方向經理級 　 　 主管級 　 　 普通員工 　 　 平均分 表310 主管級合而“使命”一一對應的“靈活”區(qū)(核心價值、協(xié)同一致性、合作)，由于它們是因果邏輯關系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對其它項：如持續(xù)性、適應性造成影響.相對而言的最優(yōu)項：；團隊導向、核心價值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當中最寶貴的一面：基于員工自身素質或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。否則由于弱勢制約本公司其它文化因素的提高，從而導致公司經營能力的下降。 —— 彼得“指揮棒”所指示的方向就是關鍵業(yè)績范圍，各部門努力實現(xiàn)的績效正是由樂隊中指定演奏組演奏的“樂段”，可能是主旋律，也可能是 “協(xié)奏曲”，雖有主次之分，但也必不可少。其主要內容包括① 梳理確認戰(zhàn)略、明晰戰(zhàn)略目標。⑤ 進行職位評估，明確各職位的相對價值大小，為職能薪酬提供依據(jù)。 關鍵結果領域(KRA)舉例關鍵結果領域財務支撐資金充足收益業(yè)務拓展業(yè)務多元化市場份額風險控制管理提升隊伍建設制度與流程建設IT技術應用客戶服務 關鍵績效指標(KPI)關鍵績效指標指 標 解 釋評 估 方 法業(yè)務拓展各業(yè)務類收入增長率各公司規(guī)定當年各業(yè)務類收入額/上年各業(yè)務類收入額重點業(yè)務收入比率公司界定重點業(yè)務收入額/業(yè)務總收入額新業(yè)務收入比率公司界定新業(yè)務收入額/業(yè)務總收入額市場占有率及增長業(yè)務量全國市場排名及某一業(yè)務類業(yè)務量全國市場占有比率當年業(yè)務量/當年全國業(yè)務總量VS上年業(yè)務量/上年全國業(yè)務總量當年各業(yè)務類業(yè)務量/當年全國各業(yè)務類業(yè)務總量VS上年給業(yè)務類業(yè)務量/上年全國各業(yè)務類業(yè)務總量新客戶增長率各公司規(guī)定新客戶數(shù)量/上年客戶總數(shù)量新客戶業(yè)務量/上年總業(yè)務量 平衡計分卡【案例】平衡計分卡在電信業(yè)的應用選擇業(yè)績評價標準，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)?？梢?，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。大約40%的財富1000強企業(yè)都應用了平衡計分卡。他們認為那種評價系統(tǒng)過分強調收入、賬面收益等財務標準，卻忽視了顧客與雇員的滿意度、創(chuàng)新和質量等價值促進因素。它包括了收入，成本，利潤，現(xiàn)金，資產，負債等多個方面的關鍵指標。4 薪酬管理(1) 為什么要進行薪酬設計從公司角度：???從員工角度：??(2) 報酬與薪酬的區(qū)別廣義上講，報酬分為經濟類報酬和非經濟類報酬兩種。(3) 薪酬設計意義在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。(5) 薪酬分配原則按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平即可持續(xù)發(fā)展原則。 職能工資制職能工資制是一種以任職資格系統(tǒng)和薪點制基礎，依據(jù)員工能力和業(yè)績支付的報酬形式，鼓勵和支持每個員工的發(fā)展和提升。員工個人薪點由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格等級和業(yè)績共同決定。圖36固定薪點值：固定薪點的每個點數(shù)所對應的貨幣價值，與固定薪點數(shù)共同決定員工每月的固定工資。努力在統(tǒng)一的架構下，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀的評價，給貢獻者以回報。 職類、職種劃分根據(jù)現(xiàn)實的情況與業(yè)務特點，將員工分為若干類：如管理、管理服務、市場、技術和作業(yè)類。? 薪點表?圖中設計了12個薪等，不同職種的薪等區(qū)間是不同的。薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。02副經理值班經理 營業(yè)廳各崗位工資水平 單位(元)職級職位工資社會保險福利實發(fā)工資(未扣除個人所得稅)適用崗位0518834001300提前轉正員工0422164001600前臺業(yè)務受理崗、投訴挽留崗等客服員工 標準月工資進入① 進入職能工資體系的原則根據(jù)員工目前的標準月工資，平穩(wěn)進入到職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步達到公平合理。根據(jù)員工目前的標準月收入，在該薪等找到與其對應的薪級。試用期工資額度：通常為標準月工資的80%~90%。? 長期獎金——獎勵福利基金。 社會保障(公司部分)——養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基金。?以下為常見的現(xiàn)金福利發(fā)放方案，金額僅供參考。營業(yè)廳工資管理舉例參見表315。 美國90%的公司有正式的培訓預算。? 《商業(yè)周刊》的報道稱，1998年，世界500強企業(yè)平均每年用于人才培訓的費用是1000萬美元。?(2) 培訓的目的及意義：培訓的根本目的是通過對組織的主要資源—— 它雇傭的人員增值來幫助組織達到目的。 培訓的8大目的① 傳遞公司文化和企業(yè)價值觀。⑤ 提高員工崗位工作技能。?③ 降低員工流動率。⑦ 使顧客滿意。培訓哲學強調培訓和發(fā)展應該是管理過程的一個完整部分。表316是一對一的策略與具體作法的組合。 培訓開發(fā)系統(tǒng)的內在結構與運作模式運作層面。資源是培訓系統(tǒng)的硬件。制度是培訓系統(tǒng)的軟件。 組織學習體系? 培訓需求調查體系? 機構與講師篩選和內部培訓師培養(yǎng)體系? 培訓行政支持體系? 培訓預算控制體系資源層面與制度層面都是為運作層面服務與提供保證的。圖310M型員工：耗費公司大量成本，使你失去耐心。是公司最期望的類型。 針對培訓部主管主要調查內容應包括：公司背景資料，學員背景資料(如：學員人數(shù)、工作崗位、年齡、學歷、受訓經歷、工作狀況等)，公司企業(yè)文化，公司培訓體系，企業(yè)存在的問題，關于課程目的、內容、形式，以及與相關課程關連性的研討等。第二，注重現(xiàn)狀和需求，然后考慮如何通過培訓來彌補缺口，如何解決問題。 抵制一次解決全部問題的誘惑。? 保證你所發(fā)現(xiàn)的所有需求為每一個有關人員所了解。① 培訓后跟蹤的目的：深化培訓效果。?(訓后三天內)? 公司或部門組織訓后報告會。? 向公司上交訓后心得報告。 公司培訓部主管。② 跟蹤的對象：受訓者本人。? 不要生搬硬套。?第四，注重簡潔。 培訓需求分析的4個原則與技巧。可從績效考核結果來分析不同培訓需求與擬定相關計劃。缺乏解決問題的方法。圖311一般員工、基層主管、中高層主管的培訓需求的差異表現(xiàn)在：要求其所應該掌握的技能、基本知識、營運功能相關的知識、管理技能與處理人際關系能力不同。 培訓效果評估與跟蹤輔導體系? 培訓資格審查與報名體系? 培訓課程設計、開發(fā)與管理體系? 人力資源發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃體系?這套培訓管理制度體系包括：?有針對性、有策略性使教學資源支撐培訓目標，互為促進。培訓效果評估也按職類、職種和職層進行。 一對一的策略上具體作法的結合培訓策略思維對應培訓作法培訓品質找對講師切合需求課程設計運用資源善用顧問公司核心能力加強核心專長訓練減少干擾運用外界場地經驗傳承部門內加強在職培訓重點投資增加項目訓練擴大培訓培訓內部講師強化團隊加強團隊訓練要求效果導入行動學習教學自動化導入elearning績效導向注重問題解決之培訓(4) 培訓開發(fā)系統(tǒng)運作模型構建企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)需從三個層面進行，如圖39所示。這些需求的滿足是以訓練、咨詢及相關的學習、培訓活動和干預性的方式存在于管理者、團隊和個體之間的一個聯(lián)合過程。⑨ 展現(xiàn)更好的企業(yè)形象和取得更好的經濟效益。⑤ 節(jié)約成本。 培訓的9大好處① 快出人才、多出人才、出好人才。⑦ 提高團隊整體素質水平。③ 在變革期改變員工觀念。? 對員工培訓投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，投入產出比為1:50。? 。 營業(yè)一線工資組成項目工資預算總額預留基金(過節(jié)費、獎勵基金)勞務公司稅金社保福利(轉正人均400/月左右)崗位工資浮動工資比例100%15%10%15%30%30%【案例】? 工會組織的——國內、外旅游。 薪酬與福利構成非現(xiàn)金形式的福利：?? 固定的現(xiàn)金補助——月補助, 現(xiàn)金福利。方法二將員工劃分為高、中、基層，在各層所對應的薪等中就低取等，然后根據(jù)員工目前的標準月收入在該薪等找到與其對應的基本薪級。③ 標準月工資進入到薪點表方法一根據(jù)任職資格等級標準，對每個員工的任職資格等級進行評定。薪酬構成及比例(如圖38所示)：總的現(xiàn)金收入構成X%+非現(xiàn)金形式的福利Y%+現(xiàn)金福利Z%?0227714002100值班經理、前臺銷售員工、后臺支持員工03高級主管行政、人事高級主管出納、會計前臺引導銷售崗高級主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務受理高級主管、投訴挽留崗高級主管04主管行政、人事主管、出納員、會計員前臺引導銷售崗主管后臺支持崗主管、前臺業(yè)務受理主管、投訴挽留崗主管05事物助理行政、人事助理、收銀員前臺引導銷售崗助理后臺支持崗助理、前臺業(yè)務受理助理、投訴挽留崗助理 營業(yè)廳常見崗位職級表職級基本職位管理職種銷售職種客戶服務職種01經理營業(yè)廳主任薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵。① 職種薪等區(qū)間的確定對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估，確定各職種對企業(yè)的范圍。 職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了調資空間。 職種薪等區(qū)間??工資計提比例：企業(yè)每年工資支出占年度銷售收入的比例。 工資水平調整的三種形式獎金：包括兩部分，一部分指年終時根據(jù)企業(yè)利潤情況發(fā)給員工的獎金；另一部分指由于一些特殊情況發(fā)給員工的收入(比如項目獎勵)。工資：指按月發(fā)給員工的收入，由固定工資和浮動工資組成。企業(yè)根據(jù)員工的薪點數(shù)向其支付相應報酬，薪點是薪酬分配的基礎。薪點制是一種參與分配的權力分配機制，可應用于工資、獎金福利和股票權分配。(7) 職能工資制，參見圖35。 (4) 什么是好的薪酬體系一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。實際上，過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。2) 薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。本書中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經濟類報酬。事實上，企業(yè)一直都把財務指標放在一個重要的位置上。 Growth)等四個主要方向的考核全面評價企業(yè)的運營。這樣，公司對短期財務指標的強調與公司長期戰(zhàn)略發(fā)展和實現(xiàn)之間形成了差距。平衡計分卡是由哈佛大學的兩位管理學教授Robert S. Kaplan和David P. Norton提出的?？墒?，現(xiàn)在國內的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達的統(tǒng)一的考核指標(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)。 比率新業(yè)務收入比率市場占有率及增長率新客戶增長率應收賬款逾期率骨干員工流失率后備人才儲備數(shù)量制度與流程建設力度制度與流程執(zhí)行力度企業(yè)管理信息化建設進度客戶滿意度戰(zhàn)略客戶管理有效上述關鍵績效指標中帶下劃線字指標為導向型指標；粗體字的指標為宣傳性指標。 KPI⑦ 設計整體薪酬與福利體系，設計長期激勵機制與短期激勵相結合起來的激勵體系，吸引及留住公司核心員工。③ 審核與確認組織結構，優(yōu)化核心業(yè)務流程，建立職位體系。(2) 績效管理過程績效管理是系統(tǒng)復雜的過程。??(1) 什么是績效管理?精明的經營者善抓“績效管理”。4 績效管理“經營者的首要任務在于使組織產生績效”。如：，較高得分指數(shù)就是邏輯因果關系的左證。 從文化調查圖解中亦顯示:各項匹配指標“內外因素”以及對應關系:如授權/遠景規(guī)劃(A/L)、團隊導向/目標任務(B/K)