【正文】 ，這些標(biāo)準(zhǔn)職位將直接參與評(píng)估。從大類別上來看，評(píng)估的方法可以分為定性與定量?jī)煞N。隨著評(píng)估技術(shù)的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評(píng)估方法了。隨后根據(jù)職位或職層特點(diǎn)進(jìn)行各個(gè)要素的打分，并最終將這些要素分?jǐn)?shù)匯總起來，得到職位的點(diǎn)數(shù)。展開該項(xiàng)工作的主要目的就是把小組的每一個(gè)成員都訓(xùn)練成評(píng)估的專家，讓他們掌握評(píng)估的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)，尤其是統(tǒng)一對(duì)評(píng)估工具使用技巧的理解。即召開由職位評(píng)估專家牽頭機(jī)構(gòu)其它成員參與的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，在會(huì)議上大家可以就評(píng)估對(duì)象的評(píng)分及薪資等級(jí)發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結(jié)論。我們都知道，計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評(píng)估方法，它要求你首先確定評(píng)估的要素，那么如何確定這些評(píng)估要素呢？這個(gè)問題實(shí)際上是評(píng)估模型選擇的問題。l 有數(shù)據(jù)庫(kù)支持，有利于外部市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)的對(duì)比。另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點(diǎn)有一定的關(guān)系：如果你的公司是跨國(guó)集團(tuán)公司或中國(guó)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，選擇通用型的評(píng)估工具比較好一點(diǎn)，因?yàn)榇蠊靖訌?qiáng)調(diào)薪資外部競(jìng)爭(zhēng)力。之后,這一崗位評(píng)估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善,應(yīng)用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。因素分析法的評(píng)價(jià)要素分為：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)與研究分析。海于1951年研究開發(fā)出來的。佐佳（zuojiaco）七因素分析法佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國(guó)企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎(chǔ)上，總結(jié)了比較了眾多職位評(píng)估模型，針對(duì)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，開發(fā)出獨(dú)有的“七因素分析法”。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的變革，要特別強(qiáng)調(diào)操作工具的溝通便利性，只有簡(jiǎn)單明了，才能便于企業(yè)內(nèi)部大部分人的理解、溝通并獲得支持。佐佳七因素分析法的七個(gè)因素的權(quán)重與最高分值為：因素能力要求工作影響力工作獨(dú)立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權(quán)重22%10%16%13%13%18%8%分?jǐn)?shù)220010001600130013001800800佐佳分別對(duì)七因素進(jìn)行了定義：（1）能力要求。相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)積累，能夠支持成為本企業(yè)的領(lǐng)軍人物行列60跨幾個(gè)職務(wù)的特別經(jīng)驗(yàn)必須隊(duì)所有職能都涉及（15年以上）；或者達(dá)到行業(yè)領(lǐng)軍必須的經(jīng)驗(yàn)時(shí)間70因子等級(jí)定義描述（影響力）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作本身的影響面很小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動(dòng)帶有標(biāo)準(zhǔn)化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會(huì)影響他人工作進(jìn)度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調(diào)，并全權(quán)影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質(zhì)性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務(wù)單位及部門工作60完全影響整個(gè)公司的運(yùn)作，并且該公司具有跨地域的組織存在70（3）工作獨(dú)立性。失誤可能造成的后果越嚴(yán)重給予的分值越高。溝通技巧主要是從職位溝通的復(fù)雜度上來衡量職位價(jià)值大小，溝通復(fù)雜度要求越高，分值就越高?？刂齐y度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度。主要精力還用于頒布公司規(guī)章與程序，與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實(shí)施業(yè)務(wù)的總體計(jì)劃60（7）思維要求。第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析一、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析介紹企業(yè)薪酬深度分析主要涉及兩個(gè)方面的工作，一是對(duì)你公司的薪資與福利數(shù)據(jù)進(jìn)行收集；二是針對(duì)前面調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深度的分析。二、薪資與福利數(shù)據(jù)收集薪資與福利數(shù)據(jù)收集主要采用問卷調(diào)查法來收集信息，在操作的過程當(dāng)中你需要使用三張信息收集的調(diào)查表：一是《薪資數(shù)據(jù)收集表》；二是《企業(yè)福利政策調(diào)查表》；三是全體員工的《福利需求調(diào)查表》。因?yàn)橛捎趦?nèi)部統(tǒng)計(jì)的原因，有些企業(yè)人力資源部提供的數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的，有些是財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)是最準(zhǔn)確的，在一些民營(yíng)企業(yè)中這兩個(gè)部門都無法完全準(zhǔn)確地提供你所需要的數(shù)據(jù)，你甚至可能要直接讓企業(yè)的高層來填寫。（2）薪資數(shù)據(jù)，主要包括固定月薪、變動(dòng)收入、津貼等薪資結(jié)構(gòu)中各模塊的詳細(xì)信息；（3）任職者簡(jiǎn)歷，是指任職者（樣本）的一些基本信息，如年齡、工作年限、教育水平等信息內(nèi)容。例如，要將雖然是在過去12月發(fā)放的，但卻不是屬于該計(jì)薪區(qū)間的薪資（也許是12個(gè)月之前時(shí)間計(jì)算的獎(jiǎng)金，但卻到12月內(nèi)發(fā)放）剔除出去；要將雖然目前還沒有發(fā)放，但是卻屬于過去12個(gè)月計(jì)薪期間發(fā)生的薪資加進(jìn)收集表。該表是管理咨詢顧問所鐘愛的工具，在管理咨詢項(xiàng)目中一般可以采用通用模版使用，它往往具有廣泛的適用性。在座談會(huì)后，你對(duì)你公司員工的福利需求的內(nèi)容可能有大致的了解了，就可以設(shè)計(jì)出專門針對(duì)你公司的《福利需求調(diào)查表》?！陡＠枨笳{(diào)查表》的操作最需要的是內(nèi)容的設(shè)計(jì)的針對(duì)性，一般在設(shè)計(jì)之前我們建議你組織一次員工福利需求的座談會(huì)。企業(yè)福利政策調(diào)查表（TO：人力資源部）《企業(yè)福利政策調(diào)查表》是提交給你公司人力資源部的調(diào)查問卷，一般由你公司的人力資源部經(jīng)理或薪資福利主管進(jìn)行填寫，該表收集的主要信息是你公司目前福利安排的項(xiàng)目有哪些？具體內(nèi)容如何？雖然從收集的薪酬制度也可以了解該部分的信息內(nèi)容，但是從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，由于很多中國(guó)企業(yè)制度管理不是很完善，有存在制度收集不全面、缺失的可能性，因此該問卷能起到重要的補(bǔ)充作用。例如你公司某職位的薪資結(jié)構(gòu)由崗位工資、技能工資、年功工資、獎(jiǎng)金構(gòu)成，而在表格中可能找不到完全對(duì)應(yīng)的欄目，這個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)人員就要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來調(diào)整《薪資數(shù)據(jù)收集表》的結(jié)構(gòu)；如果不調(diào)整結(jié)構(gòu)的話，數(shù)據(jù)收集人員就要擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)匹配的技能，例如在操作中將崗位工資與技能工資合并作為基本工資對(duì)待，將年功工資填入其它固定薪資一欄，同時(shí)獎(jiǎng)金還要區(qū)分填寫是年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金，還是月季浮動(dòng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金，或者是固定獎(jiǎng)金等等。它要求你在職位評(píng)估工作完成后，對(duì)每個(gè)職等進(jìn)行任職者（樣本）數(shù)據(jù)的取樣，一般而言，每個(gè)職位至少選擇3個(gè)樣本（任職者），該3個(gè)樣本要求是取一個(gè)最大值、一個(gè)中間值、一個(gè)最小值（即選擇一個(gè)薪資最高的，選擇一個(gè)處于中間的，選擇一個(gè)薪資最低的）填入表格；但是在實(shí)際的數(shù)據(jù)的收集中有可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)職等的任職者不到三個(gè)樣本的情況，如19等只有一個(gè)總經(jīng)理任職，18等只有一個(gè)副總及一個(gè)首席技術(shù)專家等等，在樣本不到三個(gè)的情況下應(yīng)當(dāng)選擇所有的樣本進(jìn)行取樣。下面我們分別來介紹它們的詳細(xì)使用方法：薪資數(shù)據(jù)收集表《薪資數(shù)據(jù)收集表》是獲取你公司薪資數(shù)據(jù)現(xiàn)狀的一個(gè)重要工具，它主要要求收集你公司過去12個(gè)月的薪資發(fā)放情況，因?yàn)檫^去12個(gè)月的薪資數(shù)據(jù)最能反映你公司薪資數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀。因此從薪酬分析深入程度上來看，前者要比后者深入的多。因子等級(jí)定義描述（思維要求）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)按照簡(jiǎn)單的現(xiàn)成的方法，進(jìn)行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法，對(duì)信息進(jìn)行重新加工、處理20不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運(yùn)用不確定的分析方法，得出邏輯性的結(jié)論30工作經(jīng)常需要思維能力能對(duì)方法論進(jìn)行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個(gè)全新的理論體系解決行業(yè)內(nèi)的難題，并獲得公認(rèn)50運(yùn)用佐佳的七因素分析法進(jìn)行職位評(píng)估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級(jí)定義描述，對(duì)被評(píng)估對(duì)象進(jìn)行打分，各因素分值的加權(quán)總分值就是被評(píng)估對(duì)象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個(gè)薪資等級(jí)的分值（區(qū)間值）規(guī)定，確定被評(píng)估對(duì)象的薪資等級(jí)。一是控制對(duì)象，二是控制性質(zhì)。因子等級(jí)定義描述（溝通技巧企業(yè)內(nèi)部）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)內(nèi)部溝通的主要對(duì)象是限定的幾個(gè)，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡(jiǎn)單10內(nèi)部溝通的主要對(duì)象較多，但內(nèi)容非常簡(jiǎn)單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對(duì)象較多，溝通內(nèi)容會(huì)就某個(gè)中難度問題和別人進(jìn)行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠(yuǎn)見地提出主體思路，不需要引導(dǎo)別人的思路30溝通內(nèi)容復(fù)雜，需要引導(dǎo)、說服別人，在專業(yè)上提出遠(yuǎn)見40對(duì)公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術(shù)上需要主導(dǎo)與內(nèi)部各個(gè)方面的人員溝通、協(xié)調(diào)50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見60因子等級(jí)定義描述（失誤后果）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結(jié)果糾正起來比較簡(jiǎn)單10工作具有相對(duì)的復(fù)雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會(huì)經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會(huì)發(fā)生，但疏忽的結(jié)果基本會(huì)影響到其它部門人員，糾正錯(cuò)誤還是需要花費(fèi)一定精力，工作上造成一定的反復(fù)20失誤導(dǎo)致整個(gè)部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有上級(jí)嚴(yán)格控制，最終結(jié)果也難以形成。因子等級(jí)定義描述（工作獨(dú)立性）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作簡(jiǎn)單，獨(dú)立性差，基本所有問題都需要上報(bào)上級(jí)，基本沒有任何獨(dú)立的非常規(guī)處理權(quán)力10由于工作具有一定復(fù)雜性，有時(shí)需要一定的獨(dú)立處理甚至指導(dǎo)他人，但一般問題的基本都要上報(bào)處理20不僅獨(dú)立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級(jí)監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨(dú)立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨(dú)立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個(gè)人工作基本沒有上級(jí)控制，具有絕對(duì)的獨(dú)立性60（4）失誤后果。所謂的影響力，是指被評(píng)估職位在整個(gè)企業(yè)中的工作影響范圍。因子等級(jí)定義描述（能力1—技能）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)該職位工作只需要掌握基本動(dòng)作，基本不需要任何專業(yè)知識(shí)10該職位工作需要掌握一套動(dòng)作組合操作步驟，無特定的專業(yè)知識(shí)要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識(shí)與技能，同時(shí)在工作時(shí)還會(huì)涉及其它領(lǐng)域技能30全面掌握一種類別的知識(shí)，并對(duì)其它專業(yè)領(lǐng)域本專業(yè)邏輯關(guān)系有了解40深入掌握一種類別知識(shí)，并能實(shí)際操作中運(yùn)用其它職能的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行分析50知識(shí)掌握全面，能運(yùn)用這種全面的知識(shí)管理大職能面，在大多數(shù)領(lǐng)域都擅長(zhǎng)60具有頂級(jí)的專業(yè)研究深度，能把深層技術(shù)及學(xué)術(shù)理論配合及運(yùn)用70因子等級(jí)定義描述（能力1—工作背景）對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就可以上崗（1年以下或不具備也可以）10必須有處理某專門工作和/或設(shè)備的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但不要求有特別時(shí)間深度就可以勝任20經(jīng)驗(yàn)要求深度和廣度的，該經(jīng)驗(yàn)?zāi)苤С制湓诩夹g(shù)領(lǐng)域獨(dú)立操作30廣闊職務(wù)視野，經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛑С制鋵?duì)其它職能有所了解。它主要是從七個(gè)方面的因素來全面衡量被評(píng)估對(duì)象對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小，進(jìn)而確定薪資等級(jí)。該評(píng)估工具最主要的特點(diǎn)是便于中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認(rèn)為咨詢顧問要擅長(zhǎng)將本來復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，這樣就便于企業(yè)操作。Hays職位評(píng)估將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任（每一個(gè)付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成），相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評(píng)估的方法，它主要從以下幾個(gè)方面的因素來全面衡量一個(gè)職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小。在這四個(gè)因素下,又可細(xì)分為對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特征等七個(gè)要素華信惠悅因素分析法因素分析法是一個(gè)基于職位職責(zé)的職位評(píng)估系統(tǒng)，主要適應(yīng)于職位評(píng)估。當(dāng)然這也不是絕對(duì)的，具體情況還要你作具體地分析。l 由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實(shí)操，操作人員對(duì)于每個(gè)因素把握無法實(shí)現(xiàn)精確l 沒有數(shù)據(jù)庫(kù)支持，不利于外部市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)對(duì)比。也許你要問，這兩類評(píng)估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢？事實(shí)上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因?yàn)樵搩深惞ぞ叨加懈髯缘膬?yōu)缺點(diǎn)。當(dāng)評(píng)估委員會(huì)初步對(duì)評(píng)估結(jié)果——職等架構(gòu)得出一致的結(jié)論后，還要按照你公司的規(guī)定進(jìn)行反饋、審批；審批結(jié)束后就可能需要向員工公布評(píng)估的結(jié)果了（在部分企業(yè)薪酬文化強(qiáng)調(diào)薪酬保密的情況下，亦可以不大面積公布結(jié)果，只需要告知任職者自己的薪資等級(jí)就可以了），在這種情況下評(píng)估委員會(huì)就有必要向征詢者解釋、溝通的結(jié)果。無論是職位評(píng)估還是職層排序，評(píng)估可以主要考慮采取兩種方法進(jìn)行：一是專家評(píng)估法。我們?cè)谙乱还?jié)將重點(diǎn)討論采取計(jì)點(diǎn)法的方法下評(píng)估模型的選擇。從大類上來看主要也分為兩種：一是要素比較法，二是要素計(jì)點(diǎn)法。定性評(píng)估法還可以細(xì)分為兩種：一是排序法，二是簡(jiǎn)單分類法。這樣做的意義是使得標(biāo)準(zhǔn)職位具有代表性，最后初步形成的職等架構(gòu)具有充分的代表性，便于其它非標(biāo)準(zhǔn)職位的安插；標(biāo)準(zhǔn)職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時(shí)選擇一些明顯相同的職位，例如應(yīng)收帳款管理員、應(yīng)付帳款管理員。2. 選擇并確定標(biāo)準(zhǔn)職位（或評(píng)估對(duì)象）確定職位評(píng)估委員會(huì)的成員名單后，職位評(píng)估委員會(huì)成員就要選擇并確定評(píng)估對(duì)象了。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作。很多管理人員在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，往往會(huì)有意或無意地將職位任職者與職位聯(lián)系起來，這就要求你在組織職位評(píng)估的時(shí)候，需要你來引導(dǎo)他們的思路。它是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三個(gè)操作環(huán)節(jié)?！眲?dòng)詞不準(zhǔn)確，無法反映該職位行使工作的過程和角色如“通過樹立產(chǎn)品品牌，提高產(chǎn)品成交價(jià)位”“通過資料庫(kù)的建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)/報(bào)告會(huì)、展覽業(yè)務(wù)、樣板點(diǎn)的建設(shè)和管理、公司展廳的建設(shè)和管理、雜志文章廣告業(yè)務(wù)達(dá)到樹立公司產(chǎn)品品牌的目的”只有結(jié)果，活動(dòng)描述卻很模糊如：“根據(jù)市場(chǎng)需求，通過對(duì)資源的有效協(xié)調(diào)，確保對(duì)重大項(xiàng)目提供技術(shù)支持”職位貢獻(xiàn)不是最終的結(jié)果（過程性結(jié)果的羅列)如：“深入調(diào)研、分析客戶的近期及遠(yuǎn)期需求，準(zhǔn)確理解客戶提出的每項(xiàng)技術(shù)要求；并考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，結(jié)合公司產(chǎn)品特點(diǎn)設(shè)計(jì)具有引導(dǎo)性和競(jìng)爭(zhēng)力的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案；并根據(jù)技術(shù)、價(jià)格等因素組織評(píng)審和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案。因此，你和推進(jìn)小組在指導(dǎo)你公司各級(jí)經(jīng)理與員工描述職位職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)從羅列職位的日常工作任務(wù)開始進(jìn)行（這些日常任務(wù)可能是你進(jìn)行職能分解、或訪談、問卷調(diào)查等方式獲得的），在羅列出職位的日常工作任務(wù)后，還可對(duì)于各個(gè)任務(wù)的目標(biāo)進(jìn)行界定；并以此為依據(jù)將任務(wù)分類；在分類后，還需要對(duì)每個(gè)分類的任務(wù)類別