【正文】 圖34企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺(tái)支撐。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運(yùn)作，如何管控下屬公司，使用財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。圖35圖36《二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》曾做過(guò)調(diào)研，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專(zhuān)業(yè)的人去做最專(zhuān)業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營(yíng)者處理，經(jīng)營(yíng)者只需要設(shè)計(jì)規(guī)劃，進(jìn)行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專(zhuān)業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。在金融危機(jī)影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過(guò)難關(guān)，產(chǎn)業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團(tuán)下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。集團(tuán)真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。集團(tuán)的重新定位圖38（3）多個(gè)管控子體系還有一個(gè)方面是多個(gè)管控子體系的建立和輸出運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)管控體現(xiàn)在幾個(gè)方面：首先是戰(zhàn)略管控，即集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團(tuán)工作的重點(diǎn)；其次是財(cái)務(wù)管控，即相關(guān)的投、融資；以及人力資源管控，包括管理干部的輸出；再次是文化管控，集團(tuán)各公司間價(jià)值觀體系要盡可能統(tǒng)一；還有業(yè)務(wù)線條，業(yè)務(wù)線條通常包含產(chǎn)品的制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、信息等業(yè)務(wù)線條，以及供應(yīng)鏈線條，集團(tuán)要有效管控，有些集團(tuán)在此環(huán)節(jié)中高度放權(quán)，也有些集團(tuán)選擇高度集權(quán)；最后體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管控，即資產(chǎn)的審計(jì)、管理、政策法律風(fēng)險(xiǎn)方面的管理。圖39第六講 任職資格體系在下圖冰山素質(zhì)模型中，能夠清楚地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的基本素質(zhì)，能夠被人清晰地看到，比如一個(gè)人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、資格證書(shū)。任職資格體系領(lǐng)域是由哈佛大學(xué)的教授麥克利蘭所提出，他從研究美國(guó)政府外交官的事例中逐漸推演于企業(yè)中，在上世紀(jì)60年代，兩個(gè)超級(jí)大國(guó)：美國(guó)和蘇聯(lián)，當(dāng)時(shí)紛紛想拉攏第三世界國(guó)家，美國(guó)政府派出許多優(yōu)秀外交官到第三世界國(guó)家，企圖與第三世界國(guó)家形成戰(zhàn)略伙伴，結(jié)果事與愿違，他們派出的很多外交官不但沒(méi)有促成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，反而令美國(guó)與這些國(guó)家的關(guān)系造成了裂痕，麥克利蘭教授受托對(duì)此事件進(jìn)行研究，在麥克利蘭反復(fù)研究之后提出幾個(gè)非常重要的觀點(diǎn)：首先，美國(guó)挑選的外交官學(xué)歷高、語(yǔ)言能力好，但這僅是表面，真正優(yōu)秀的外交官需要具備跨文化的敏感，這是一個(gè)抽象的概念，學(xué)校中根本不能夠培養(yǎng)此能力；另外，除了測(cè)評(píng)其顯性素質(zhì)，其隱性素質(zhì)也必須達(dá)到一定程度，才能夠被外派。（二）任職資格體系的核心內(nèi)容任職資格體系包含三部分核心內(nèi)容，實(shí)際上我們通常所講的任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以被劃分為三個(gè)核心領(lǐng)域。BEI通過(guò)對(duì)兩個(gè)不同績(jī)效群體進(jìn)行一系列的研究，來(lái)提取共同的素質(zhì)要素，找出其關(guān)鍵性差異。【案例】廣東一家彩印集團(tuán)，人均產(chǎn)值與利潤(rùn)均非常優(yōu)秀，擬對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)方面的提升，專(zhuān)家為其規(guī)劃了以下任職資格管理體系：通過(guò)BEI行為事件訪談，總結(jié)出想成為優(yōu)秀管理者的五個(gè)關(guān)鍵性素質(zhì)：客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新能力、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、戰(zhàn)略思考。（2）第二項(xiàng)組織管理要去做團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作，團(tuán)隊(duì)建立即內(nèi)部管理。對(duì)于更高層面的管理五級(jí)，主要負(fù)公司副總裁和總經(jīng)理一級(jí)，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標(biāo)策略管理和組織及文化建設(shè)、要促進(jìn)人員發(fā)展和工作資源的建設(shè)。通過(guò)對(duì)員工日常工作行為的觀察而進(jìn)行第三方記錄，從而來(lái)反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來(lái)評(píng)估員工工作行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。通過(guò)考評(píng)員的提問(wèn)從而對(duì)認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場(chǎng)、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。許多人會(huì)在面試時(shí)隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價(jià)值觀與面試官性格取向的答案。首先對(duì)招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標(biāo)準(zhǔn)等，很清晰地羅列出標(biāo)準(zhǔn)。很多優(yōu)秀人才不在市場(chǎng)之中，而是固定在某企業(yè)的某個(gè)崗位之中，通常請(qǐng)到這樣的人才要花3個(gè)月到半年的時(shí)間，在這段時(shí)間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時(shí)時(shí)關(guān)注這類(lèi)人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。有一些企業(yè)家非常孤獨(dú)，做了工作幾十年卻沒(méi)有一位知音，這樣的企業(yè)人力資源部有必要做個(gè)檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進(jìn)和提升，幫助老板做好人力資本的吸引、保留和經(jīng)營(yíng)。對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復(fù)雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應(yīng)聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當(dāng)然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進(jìn)行，或從側(cè)面獲取相應(yīng)信息，對(duì)于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進(jìn)行了解溝通。人力資源工作做得更精細(xì)一點(diǎn)，能夠規(guī)避許多負(fù)面的問(wèn)題和招聘風(fēng)險(xiǎn)，中人網(wǎng)對(duì)大量網(wǎng)絡(luò)簡(jiǎn)歷進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)簡(jiǎn)歷中工作經(jīng)歷項(xiàng)存在虛假成份的比例高達(dá)62%，而工作年限不實(shí)的比例竟高達(dá)83%，提供虛假文憑的應(yīng)聘者比例在21%，如果人力資源管理者的眼光不夠敏銳被騙的可能性非常大。圖41建議大家看這本書(shū)：《500強(qiáng)的面試問(wèn)題》。《500強(qiáng)的面試問(wèn)題》”有些企業(yè)提出要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學(xué)習(xí)型組織只能淪為一紙空談。有些企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)管理機(jī)制，公司組織的培訓(xùn)員工想來(lái)聽(tīng)課就來(lái)，沒(méi)空就不來(lái)，沒(méi)有任何控制性措施，對(duì)于企業(yè)的培訓(xùn)管理，首先要建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，確定具體的管理方式，才能對(duì)目標(biāo)結(jié)果可控。圖43公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)換成為課程，課程在相關(guān)員工身上得以延伸，進(jìn)一步來(lái)看，其最終所規(guī)劃的成果才能夠得到控制。中國(guó)企業(yè)家所創(chuàng)辦的企業(yè)大學(xué)或企業(yè)學(xué)院，近幾年發(fā)展得非常迅速，比如康佳大學(xué)、海爾學(xué)院、中興通訊學(xué)院等等，他們相關(guān)的講師匹配、課程開(kāi)發(fā)做得很到位，管控機(jī)制也很明確。圖45”圖46 （二）目標(biāo)績(jī)效管理的模式從武將的角度評(píng)價(jià)項(xiàng)羽，他是一位非常優(yōu)秀的人才，而從帝王的角度來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)羽，他的分?jǐn)?shù)連及格都不夠，評(píng)價(jià)同一個(gè)人，不同的角度會(huì)得到不同的答案。在中國(guó)歷史長(zhǎng)河中，對(duì)同一時(shí)期的兩個(gè)人物爭(zhēng)議非常大，即項(xiàng)羽與劉邦，劉邦一般被賦予無(wú)賴的形象，利用許多卑劣手段登上了皇帝寶座。第一代目標(biāo)績(jī)效管理體系是非常典型的行為績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)溝通能力、組織能力、團(tuán)隊(duì)精神責(zé)任感以及人本身的行為指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人不對(duì)事。目標(biāo)績(jī)效管理體系現(xiàn)在能夠使用的管理工具并不夠，但此體系對(duì)公司最根本性的貢獻(xiàn)包括評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效、個(gè)人的績(jī)效、對(duì)公司關(guān)鍵指標(biāo)的溝通不能忽視，人力資源工作者在做目標(biāo)績(jī)效管理中經(jīng)常陷入兩個(gè)誤區(qū)中：一是體系的設(shè)計(jì)；另一個(gè)是推動(dòng)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)?？ㄆ仗m與諾頓圖47平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓，其第五代平衡記分卡叫做：組織協(xié)同。第八講 績(jī)效管理體系（一）企業(yè)內(nèi)部可以通過(guò)訓(xùn)練得到一大批講師，除此外還可以在外部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的講師，組成講師團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行好課程內(nèi)容，讓員工學(xué)到專(zhuān)業(yè)性的知識(shí)與技能。3+1培訓(xùn)體系當(dāng)中的這一部分，許多企業(yè)做得非常糟糕，有的企業(yè)由人力資源部門(mén)發(fā)布一張培訓(xùn)需求表，員工莫名其妙地填進(jìn)去想得到的課程，然后人力資源部門(mén)并不依據(jù)其崗位、職位進(jìn)行分析，直接統(tǒng)計(jì)出來(lái)交給老板簽字，美其名曰充分尊重大家需求而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，這根本是胡扯！培訓(xùn)的規(guī)劃與安排要根據(jù)公司的核心能力，而不是大家的喜好。首先構(gòu)建能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型中包括知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)素養(yǎng)等相關(guān)要素，這些相關(guān)要素被轉(zhuǎn)化為具體的課程名稱(chēng)，比如《公司發(fā)展史》、《企業(yè)文化培訓(xùn)課程》、《核心流程培訓(xùn)課程》、《產(chǎn)品工藝基本知識(shí)培訓(xùn)課程》、《財(cái)經(jīng)制度知識(shí)培訓(xùn)》、《成本分析培訓(xùn)》、《管理與控制培訓(xùn)》等課程，根據(jù)公司的管理層級(jí)和職族將之分配，公司的高層管理者、中層管理者、基層管理者、技術(shù)職族、營(yíng)銷(xiāo)職族、營(yíng)銷(xiāo)低層業(yè)務(wù)員、采購(gòu)人員、行政人員、新員工等，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的能力素質(zhì)模型將之傳達(dá)，使課程與公司的相關(guān)職位人員形成有效對(duì)接。如何建立培訓(xùn)機(jī)制和營(yíng)造培訓(xùn)文化學(xué)歷與知識(shí)結(jié)構(gòu)并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要個(gè)人不斷地再學(xué)習(xí)、再成長(zhǎng)。（一）什么是三加一培訓(xùn)體系在與企業(yè)分享過(guò)程中，就培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)體系我們提出3+1培訓(xùn)體系的概念。”這類(lèi)面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報(bào)出一個(gè)數(shù)字：“3258。圖42對(duì)某些關(guān)鍵崗位，為考察應(yīng)聘者的資質(zhì)，經(jīng)常需要采用專(zhuān)項(xiàng)測(cè)試的手段，目前被廣泛采用的是MBTI系統(tǒng)和PDP測(cè)評(píng)系統(tǒng)?！景咐繉幉ㄒ患易鰝鲃?dòng)軸的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實(shí)際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手派出的商業(yè)間諜，因?yàn)檫@家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領(lǐng)域包括設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)全部為競(jìng)爭(zhēng)公司所獲得，企業(yè)損失慘重。（二）招聘測(cè)試的種類(lèi)招聘過(guò)程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構(gòu)建，比如有的企業(yè)曾建立的28個(gè)通用問(wèn)題，每一個(gè)問(wèn)題都能夠起到測(cè)試應(yīng)聘者一個(gè)側(cè)面的效果，這28個(gè)問(wèn)題中針對(duì)不同部門(mén)，比如營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、管理等均有不同的測(cè)試重點(diǎn)，面試官根據(jù)面試的對(duì)象在大題庫(kù)中選擇一定問(wèn)題進(jìn)行測(cè)試，觀察應(yīng)聘者是否符合相關(guān)的控制性標(biāo)準(zhǔn)?！景咐縿?chuàng)信國(guó)際集團(tuán)，一家做耐克鞋加工的臺(tái)灣企業(yè)，員工4萬(wàn)余人，其總裁吳振山講過(guò)：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、一般人才市場(chǎng)的招聘、甚至包括與勞務(wù)公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場(chǎng)進(jìn)行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對(duì)不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大。（一）招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程招聘的工作非常重要，是公司選擇人才的第一道關(guān)，需要建立一系列相關(guān)的流程以保證招聘質(zhì)量。一、招聘甄選體系有一些相關(guān)的事件得到了客戶的認(rèn)可，對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大，但也存在一些負(fù)面的事件，客戶投訴得很厲害，甚至有一些事件對(duì)公司造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，通過(guò)一些關(guān)鍵的事件，進(jìn)行有效的檢討、反省和評(píng)價(jià)。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過(guò)程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。（四）任職資格體系的認(rèn)證任職資格體系的認(rèn)證環(huán)節(jié)相對(duì)比較復(fù)雜，我們可以選擇非常多的方式來(lái)進(jìn)行認(rèn)證?！景咐科桨布瘓F(tuán)是任職資格體系做得非常好的企業(yè)之一，在90年代初期，平安聘請(qǐng)了美國(guó)一家顧問(wèn)公司為其做相關(guān)的咨詢工作，有些員工雖然職位很低，只是普通的主管，但能力達(dá)到的話可以提前申請(qǐng)二級(jí)或三級(jí)的資格認(rèn)證，一旦有升遷機(jī)會(huì)，便能夠在公司人才庫(kù)中清晰呈現(xiàn)。對(duì)管理四級(jí)而言，管理程度已經(jīng)從目標(biāo)管理上升為戰(zhàn)略管理，包括目標(biāo)的制定與實(shí)施，其組織管理包含部門(mén)協(xié)調(diào)，人員管理包含了績(jī)效提升，資源管理包含了工作資源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，將其每一相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中的工作要素、行為標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估關(guān)鍵點(diǎn)、評(píng)估證據(jù)和所需的知識(shí)與技能予以描述。（1）任務(wù)管理任務(wù)管理是其工作要素，在任務(wù)管理中，首先要做短期工作計(jì)劃，有若干評(píng)估的關(guān)鍵點(diǎn)可以幫助判斷其短期工作的完成程度。職族體系的第三部分，就是任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)被明確羅列，每個(gè)公司主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的工作范圍被清楚劃分，比如公司的三級(jí)管理者的工作范圍。通過(guò)BEI提取出設(shè)計(jì)職族的關(guān)鍵素質(zhì)為創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)合作精神。管組織就是戰(zhàn)略的管理，進(jìn)行組織的優(yōu)化與變革，帶好團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（David C McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioral event interview, BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問(wèn)卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到結(jié)果對(duì)照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開(kāi)來(lái)的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。1.員工晉升有一個(gè)思維誤區(qū)，認(rèn)為自己只能走管理道路，實(shí)際上一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門(mén)都可以成為員工發(fā)展的通途，有些不適合做管理的同事，可以通過(guò)其他專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，比如營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)、工程以及相關(guān)輔助序列中得到長(zhǎng)足發(fā)展，因此人力資源管理工作者需要將組織結(jié)構(gòu)中的崗位劃分為若干通途，讓員工選擇適合自己發(fā)展的道路，建立多通路的職業(yè)發(fā)展模型。一般集團(tuán)型的人力資源通常需要搭建宏觀的人力資源框架，規(guī)范權(quán)責(zé)，協(xié)同整個(gè)集團(tuán)，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司的步調(diào)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)管控體系的搭建=管控框架+組織整合+多個(gè)管控子體系（1）管控框架管控框架主要包含三個(gè)方面，第一個(gè)方面叫做管控框架，集團(tuán)究竟用什么樣的管控框架來(lái)管理下面的公司，是集團(tuán)首先要明確的問(wèn)題。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的五大板塊集團(tuán)的相關(guān)功能包括資本運(yùn)營(yíng)板塊、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理析塊和監(jiān)控管理板塊。圖37（6）結(jié)構(gòu)效應(yīng)集團(tuán)各公司間可以形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤(rùn)組合。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)著高端、中端、低端各類(lèi)型的產(chǎn)品，但將中、低端的產(chǎn)品另注冊(cè)品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)剝離。【案例】深圳有一家幼兒園，幼兒園硬件設(shè)施非常豪華，師資力量雄厚，而其收費(fèi)卻非常低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家千方百計(jì)地將孩子送進(jìn)去。集團(tuán)下的公司中許多文化與價(jià)值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強(qiáng)，其邊際效應(yīng)非常強(qiáng)，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。（二）組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容集團(tuán)，是以一家企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺(tái)的關(guān)系在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，萬(wàn)不可忽視法人治理，中國(guó)目前法人意志的體現(xiàn)尚不夠強(qiáng)，一般擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營(yíng)的方式，甚至一些投資者既是公司董事長(zhǎng)又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門(mén)經(jīng)理